建筑工程管理目标责任书

1、项目名称：*工程工程管理目标责任书*建筑有限公司、总则1.1甲乙方名称甲方：*建筑有限公司乙方：*建筑有限公司 深圳*二期 项目经理部1.2签订责任书目的为充分调动项目经理部的积极性，落实项目经理责任制，全面履行公 司与业主签订的工程承包合同，使工程优质、高速、安全、低成本地按期 完工，确保工程承包合同目标的实现，甲方决定将工程对乙方实行工程管 理目标责任考核，特制订本管理目标责任书。1.3工程概况工程名称：深圳*二期工程地点：深圳市 建筑面积：300212平方米层数：酒店43层、住宅49层合同工期：开竣工日期：二、项目班子与责任目标2.1聘任项目班子成员甲方聘为项目执行经理，作为 *二期 工

2、程的主要责任人与 等人共同组成项目经理部，代表甲方全面履行工程管理职责。2.2责任目标 合同：完成甲方与业主所签订工程承包合同内的全部工作。 工期：确保合同工期按期完成。（甲方制订的主要控制点）质量技术：工程质量满足甲方与业主签订的合同要求。（根据工程情况和公司要求确定质量创优目标，分市优、省优、国 优、鲁班奖等等级）（根据工程情况和公司需要确定技术是否创市、省、国家级新技术 推广应用示范工程）安全文明：杜绝死亡重伤、火灾及重大机械事故的发生，一般火灾发生控制在 0 次以内，工伤频率控制在 0.6% 以下。环境文明施工：执行公司环境管理目标，满足地方政府文明环保管 理要求。创深圳市、广东省安全

3、文明优良样板工地。（5）成本：控制在公司目标成本指标以内，工程成本报告通过公司审 计。（6）资金回收：回收全部在施期间应收工程款、办理完结算签字手续。三、双方责任和权利3.1公司 监督乙方贯彻执行国家、地方、企业的有关法律法规标准和文件 负责督促项目履行公司与业主签订的工程承包合同 负责及时调整解决项目所需的人、财、物。 公司职能部门做好对项目的服务工作，帮助解决施工中遇到的疑 难问题。 负责招标确定劳务分包商及设备、材料供应商。公司有对项目工作进行检查监督和指导的权力和义务。 有权撤换不称职的项目经理部成员；发现项目经理有违法乱纪行为或严重违反合同精神已无履约能力 时，有权撤换不称职项目经理

4、；对项目经理部进行季度、年度、竣工后审计，项目经理、合约经理 离任审计。严格履行工程管理目标责任书内容，及时兑现奖罚。3.2 项目经理部 遵守国家、地方、企业的法律、法规、文件要求。健全各种业务 台帐，按时上报各类报表资料。 全面履行公司与业主签订的工程承包合同，完成甲方赋予的各项 管理目标。协调好建设单位、设计单位、监理单位、地方主管部门的工作 关系。 每月上报项目月度报告 。 服从甲方对项目经理部的指导、考核和审计。 工程款回收：工程竣工交付使用后，三个月内办理完经济索赔和 结算手续（超大型项目六个月） 工程竣工交付使用后，整理出交工资料一份交公司档案室，写出 工程施工总结交公司工程部存档

5、。有权对项目经理部的组成提出调整意见， 有权对项目经理部管理人 员提出奖罚。有权对分包的工作提出要求，对分包工作的不当之处提出整改意 见、罚款，直至更换分包。有权制定材料节约措施及奖罚方案权（但要报公司审批后实施） 。项目招待费支付权按公司财务文件规定执行。四、施工组织形式4.1 人员组成 :项目经理部主要管理人员由甲方指派产生。4.2 分包选用：工程开工前由项目经理部、 公司合约部、公司项目管理部共同制订 项 目管理实施规划和项目采购分判方案 ，由公司合约部、项目管理部、 项目经理部组成招标分包小组采取招标 （或议标） 方式推荐选用分包， 经 公司主管领导及总经理批准后执行。4.3 项目管理

6、项目经理部依据公司 项目管理手册、工作程序文件 及本责任书 对项目实施三控七管一协调一建设一评价， 三控是指质量控制、 进度控制、 成本控制，七管指合约管理、分包管理、文件信息管理、安全环保管理、 技术管理、机械管理、材料管理，一协调指外部协调，一建设指项目团队建设，一评价指的是业主评价。4.4 项目自评项目经理部除日常工作和日常检查外， 每月需组织一次对施工现场的 综合考评，并以此作为项目管理自我改进及分包奖罚的依据。五、资金工程预付款、 进度款、结算款等由项目经理部向发包单位办理确认手 续，由公司财务部办理收取工程款手续。 分包的工程款拨付由项目办理付 款单，经公司审批后由公司财务部支付。

7、六、奖罚与考核6.1 薪金甲方对乙方及项目经理部各类人员实行责任工资（含各种津贴） ，原 先采用的 A/B/C/D/E 岗位奖金的做法取消，统一均为 C 档工资。6.2 奖励 每季度由公司组织对项目部进行一次综合考评，根据考评结果评 定为优秀、良好、及格、不及格四个等级，对应各等级公司给予项目核定 人数人均每月 500、300、50、0 元的奖励。公司核定总数后通知项目部分 配发放。季评奖励总额以 200000 元为上限。 因工期提前、 质量创优等工作结果优异而使建设单位给予的奖励， 由公司考虑给予项目经理部管理人员适当奖金进行分配，剩余上交公司。 项目经理部经过努力使工程经营效益超出公司确定

8、目标，公司将 给予有功人员一定的表彰奖励除季度及竣工后的考核外，针对本项目公司明确特定的嘉奖标准如下：a.设定工期控制点节点及奖励标准：1）酒店主体结构完成至15F （核心筒及钢结构）节点：2007年10月4日，奖金50000元。2）住宅主体结构完成至25F节点：2007年11月11日，奖金50000元。3）电影院移交嘉禾节点：2007年12月18日，奖金50000元。4）酒店主体结构封顶节点：2008年3月1日，奖金80000元。5）住宅主体结构封顶节点：2008年3月29日，奖金80000元。6 ）正式送电完成节点：2008年4月30日， 奖金50000元7 ）住宅外架拆除完成节点：200

9、8年9月7日， 奖金50000元8）消防验收节点：2008年11月16日，奖金80000元9）工程竣工节点：2008年12月16日， 奖金30000元。节点工期奖励小计520000元 b 主体工程质量创市级优质结构工程的， 给予 80000 元的奖励；工程 被评为市优质工程奖的，奖励项目 100000 元； 工程被评为省优质工 程的，奖励项目 120000 元。质量奖励小计 120000 元。c 工程全过程无重伤以上事故， 项目被评为市安全文明 “双优”工地， 奖励项目 50000 元。被评为省安全文明 “双优”工地，奖励项目 100000 元。安全奖励小计 100000 元。d 实行成本一票

10、否决制， 当成本亏损时， 各项嘉奖均不兑现。 项目成 本控制（主要是开办费节约、材料损耗节省、机械施工时间缩短等） 达到公司下发的指标，超出计划指标的给予 10-20 比例的嘉奖。e 项目竣工评选优秀员工 6 名，各奖励 10000元。小计 60000元。以上嘉奖全额为 800000 元。6.3 处罚 如果项目经理部对工程管理不善受到业主投诉或当地政府通报批 评，甲方将对相关责任人给予处罚，直至撤消职务。 工地发生死亡、火灾及重大机械事故，对项目经理部及相关责任 人按公司安全管理制度予以处罚，直到撤消职务。 如未及时办理完工程结算、未收回全部工程款、未按期写出工程 总结，对项目部暂不兑现奖励

11、施工中因违约和管理不善造成返工损失或建设单位和地方管理部 门的罚款等原因给企业信誉造成不良影响，要给予相关责任人处罚。6.4 考核 公司项目综合考评小组 （由公司项目管理部、合约部、财务部组 成）负责对项目经理部是否完成公司与发包方工程承包合同内容进行考 核。 公司项目综合考评小组定期和不定期组织有关部门就项目经理部 对工程管理目标责任书的履行情况进行检查， 发现问题要求项目经理部限 期整改。 在施工过程及完工后，公司工程部要对项目经理部的工期管理、 质量管理、 CI 创优考核。 公司安全部对工程在施工及完工后的安全管理、环保及创建文明 工地情况考核。 公司合约部对合约管理、工程结算情况考核。 公司财务部对工程资金回收情况考核。 公司合约部、财务部对工程成本情况考核。 公司财务部、合约部组织对工程竣工后成本状况进行审计。6.5 兑现上述各项考核结果作为对项目经理部奖罚的最终依据，并兑现奖罚。 在平时检查中已兑现奖罚的，在最终兑现时不重复奖罚。七、附则甲乙双方全部履行了各自的权利与责任、 工程办理完结算、 资金全部 收回、有关责任人奖罚全部兑现完毕后，本工程管理目标责任书即告 终止。工程管