工程高质量项目管理系统实用标准化体系【中天建设】

1、实用文档 工程质量 项目管理标准化体系【中天建设】 此次重点讲述的“项目管理标准化体系”同样属于一个 分项内容，这并不是单指施工管理中的某一项具体工作，而 是着眼未来的、全面提升项目综合管理水平的一种全新模式 和创新思维。而这又恰恰是推进“中天建设”向“中天制造” 转变过程中行之有效的管理之路。 行业质量管理的现状及存在的不足 建筑工程的渗漏、裂缝以及水暖、电气、节能保温等影响使 用功能的质量常见问题，潜伏在设计图纸中，管理过程中， 施工工序中，操作人员的手中。问题的产生既是技术问题， 更有管理的原因，如果单一的强调其中某个环节，其结果往 往会落空。 我们对常见质量问题的产生，从管理和技术两个

2、角度进行了 客观分析，发现在以下环节均不同程度的存在问题，比如： 在目标管理方面：质量目标大而全，没有过程分解，缺少量 化的考核指标，无法核定等，导致目标不能聚焦，不能落地 在项目管理方面：策划不到位，计划无法落地的现象普遍， 没有形成有效的责任制，项目部对劳务分包队伍存在一定程 度的“以包代管”现象，对建筑产品质量缺少程序化的过程 验收。 在生产环节方面：同一产品的生产过程方法各异，一次成活 率低，材料损耗大。各个分项的劳务施工组织粗放，操作环 节手工作业的比重大，工具化应用率差，高技能水平的劳务 工人比例越来越低。 也正是因为上述问题的存在，出现质量问题后，各方往往相 互扯皮，并造成了许多

3、矛盾和纠纷，我们对这些问题进行思 考，并形成了中天式的一套管理方法。 中天集团推进质量常见问题治理的措施 在常见质量问题治理中，如果采用“头痛医头，脚痛医脚” 的方式处理，效果肯定不尽人意。中天从 2013 年开始在集 团内设立了“住宅工程无质量通病奖” ，并成立了常见问题 专项治理领导小组，确定了以管理流程和动作为载体，技术 与管理联动，在公司内全面推行标准化管理的思路。 标准化流程，是公司和项目部互动的主要方式，中天努力消 除随意性管理，罚款式管理，强调服务能力的建设和程序化 的管控，要求在全公司范围形成强大的标准化管理的推动力 和执行力：首先以规范为基础，以客户为导向，识别质量细 节，通

4、过编写公司“分项产品质量评价表”和“分项作业指 导书”，形成全公司统一的产品质量和施工标准。在此基础 上，通过运行“项目前期策划，图纸审查交底、工程管理交 底、分部预验收、主体实测、竣工验评、标杆工程创建”等 十几项标准化管理流程，对所有项目部实行全覆盖、全过程 的节点管控，每项流程的运行，都以作业指导和评价标准为 依托，以项目施工全过程为轴线，既有服务支撑，约束规范， 也有强制性评价；所有管理流程的评价结果均以数据化的方 式进行量化判定，定期通报。通过以上方法，公司对各项目 建立了全面的服务支撑平台和过程监管体系，形成统一的管 理导向，强化了项目部执行力。其次，通过推行标准化管理 动作，进一

5、步提高产品生产能力。 为此我们编制了项目管理标准化动作指导意见，内容包 括： 目标责任制、 样板评审、 工厂化加工、 专业流水施工、 实体检验试验、 工程实测实量、 产品交接检等方面。 、目标责任制。每年，公司都要与项目管理团队签定目标 责任书，除通常项目管理目标外，我们还对各分项施工的空 鼓、裂缝、渗漏等常见问题设定量化的管控指标，并分解到 工程各部位，让管理目标有具体的对象， 目标清晰可见。、 样板评审。每个分项施工前期，都要进行细致的前期策划工 作，以样板评审动作为载体， 在特定的时间，集中关联人员， 针对特定的分项工程，进行细致的工序分解和研究。完整的 样板评审，包括形成施工优化方案、

6、 深化设计图、材料清单， 工序操作标准等内容，最终确定量化、可评估的分项产品质 量标准。、工厂化加工。利用各分项样板评审形成的深化 设计图和材料清单，设立工厂化加工车间，集中加工各类标 准化建筑半成品，实现现场的拼装式施工，同时对原材料进 行统筹利用，杜绝浪费。、专业流水施工。通过精细化的 工序分解和统筹，我们确保一切有利于质量的工序都落地。 同时精细化的工序分解，定量化的材料配送，借助工具化的 操作，拼装式的施工，让工人的操作内容变得简单，提高劳 动效率和一次成活率。、实体检验试验。每个具有使用功 能要求的分项，其施工过程我们都要通过100%的功能性试 验，确认相关工序或产品达到设计功能：如

7、预埋线管的穿线 疏通、给水管、地热管的全过程带压施工，多水间的结构板 和防水层的蓄水试验等。、工程实测实量。每个分项施工 完成后，均要用实测实量的方式，用数据化的指标，实时反 映该分项工程的产品质量状态及变化趋势，并与实体检验试 验动作一起，共同为每个分项产品提供“实体检验报告” ， 为分户验收建立全过程、真实的档案数据库。、产品交接 检。每个分项产品，均以样板评审形成的质量标准为依据， 事前按此标准交底；过程中劳务队伍按此标准施工、管理人 员按此标准过程管理；施工完成后进入劳务结算前，由责任 人按此标准，对已完分项产品，以层为单位进行核验，确保 该分项以合格的状态进入下道工序。例：砌筑施工，

8、项目部 根据砌筑分项的施工特点： 第一步通过样板评审，将整个砌筑分项细分为 11 个分项， 并识别了每个分项的作业标准，绘出每道墙的“排砖图” 、 明确每道墙具体的材料用量，包括非标砖尺寸、数量，并明 确砌筑分项的质量验收标准，完成班组技术交底。第二步实 施工厂化加工，按料单对排砖图中的非标砌块进行集中加 工，余料在预制块加工车间粉碎后直接制作预制块，实现了 “零”排放。第三步实行专业流水施工，将整个砌筑作业的 11 道工序进行合理组织，实行流水施工，不同岗位的工人： 有的对导墙部位地面墙面进行凿毛，有的在按菜单进行砖块 的定量配送，有的以“堆积木”的方式完成复杂墙体的砌筑 第四步实测实量，项

9、目部独立设置的实测小组，会在砌筑完 成后第一时间对墙体进行垂直、平整、洞口尺寸等多项数据 的实测实量，并将实测数据在项目部内进行共享。 第五步产品交接检，砌筑施工员按样板评审形成的砌筑分项 产品交接检表单，以层为单位，结合实测数据，对各个节点 构造做法进行复核，对落手清工作、安全防护完好情况进行 验收，得出该层砌筑分项的验收结论，为劳务结算提供决定 性依据。通过这些管理动作的实施，来保证各分项施工的一 次成活，保证工程各部位尺寸准确、观感好，使用功能符合 设计要求，基本消除了常见质量问题，避免了标准和实际两 张皮的现象。 标准化管理为建筑施工带来的变化 通过几个项目的实践，我们总结标准化管理带

10、来的变化，主 要有以下几个方面： 一、增强了策划，每个分项施工前，都立足于精细管理的目 标，做好详细的策划工作，能够为后续的施工提供全方位的 支撑。 二、优化了工序，操作变简单、安全：每个操作工人都有固 定的操作岗位，每个操作岗位有标准的操作工序，每个操作 工序都单一、循环，工人经过简单培训即可上岗，降低对技 术工人的依赖，推动操作工人向产业工人转变。 三、减少用工、环保节能：工厂化加工加上专业流水施工， 大大的提高了劳务效率，同一工程量，单位时间产量提高， 用工减少；原材料得到了统筹利用，各阶段损耗大大降低， 个别分项如砌筑施工基本实现了零排放，施工过程环保节 能。 四、产品质量稳定性提高：在流畅的施工生产和完整的质量 责任体系下，每个单位工程中的每个分部分项，工程质量均 能达到均衡，项目部能够以常态化的方式批量生产合格的建 筑产品，工程质量真正受控。 实施标准化项目管理，是中天集团对住建部开展“住宅工程 质量常见问题专项治理”的积极响应。我们在实践中取得了 初步的效果，但还没有形成成熟的体系，不同项目部在具体 应中还存在差异，其中的许多问题，我们也正探索、完善中 结语： 路漫漫其修远兮，工程管理从来都不是一朝一夕之功，也没 有捷径可走