浅析企业核心员工的非薪酬激励――李哲.

1、 李哲（山西财经大学 在充满竞争与挑战的知识经济时代，企业最稀缺的资源 是人才。核心员工是企业创造财富最大化的源泉，关系到企业的生存与发展，也是企 业在竞争过程中能否取胜 的关键所在。因此，解决好核心员工的激励问题是企业人 力资源管理中的重要工作。1.核心员工的概述核心员工是指那些在企业员工总数中占较小比重，却拥有专门技术或掌握核心 业务,并具有对企业经营与发展起关键作用的员工。核心员工是企业的稀缺资源，是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干，是企业核心能力的根本来源，是企业生死存 亡的决定者。核心人才具有以下特点：1不可替代性。核心员工是企业的稀缺资源之一，其创新思维、丰富经验、智慧谋略、与

2、客户群的人情链接不可轻易代替。他们的流失会对企业造成重创，再吸纳或者培养同样 的人才需要花费巨大的时间和经济成本。2需求的高层次性。核心员工的需求往往处于马斯洛需求理论的高层，即获取尊重和自我实现的需 要已经成为首要。他们更关心的是工作岗位、环境、发展空能否提供心理满足。3强代表性。核心人才能够代表企业文化发展的方向，左右企业发展趋势，体现企业的核心竞 争力,并为企业创造效益。4高流动性。核心员工是很多同行业竞争者觊觎的对象，一旦目前工作本身或工作环境的吸 引力降低，或者外界提供了更充分的发展空间和机会，他们就有可能跳槽。2薪酬激励与非薪酬激励激励在鼓舞员工士气、增强组织凝聚力等方面有十分重要

3、的作用。鉴于核心员 工的高流动性和强代表性等特点，他们是企业中最需要激励的人群。目前，大多数 企业将激励方式分为薪酬激励和非薪酬激励两类。2.1薪酬激励的局限性传统的薪酬主要包括基本工资。奖金、津贴、福利等。这些经济薪酬项目对激 励员工、提高企业生产力都起到了重要作用。许多企业认为，只要能给员工以充足的薪酬激励,员工就会努力工作，从而实现高的工作绩效。但不得不指出的是，传统经 济薪酬的激励作用会随着员工收入水平的提高和职业生涯的发展不断的失去以往 的激励作用。在资本资源相对短缺的情况下，根据个人效用最大化模型可以证实，经济薪酬能 充分调动员工的劳动积极性，她的经济意义是明显的。但经济薪酬激励作

4、用也有他 的局限性，当员工的收入达到心理预期以后，员工就不再继续努力，就会出现有效劳动 供给的情况。起初有效的劳动供给随着经济薪酬的增加而提高，说明经济性水平的怎佳能激励劳动者的劳动供给。但是当经济薪酬达到某一水平时，由于劳动者开始利用较高的收入寻找休闲享受，再提供更多的劳动，这时就会出现收入增长与劳动的 供给不同步,这就是薪酬激励的局限性。因此,一味地采取经济激励的方式，会由于劳动这种生产要素供给的特殊性，使激 励的有效性受到较大影响。2.2非薪酬激励非薪酬激励概念的提出应该源自于赫茨伯格的徼励保健”双因素理论，他发现对于企业员工来讲，工资福利、良好的工作条件等 保健因素”只能消除不满意，防

5、 止产生问题，而不会产生激励;而成就、赏识、挑战性的工作和增加的工作责任 ，以 及成长和发展的机会等激励因素”却能对他们产生很大的激励效果。正是基于此 ， 后者 激励因素”被统称为非薪酬激励。20世纪90年代以来，传统的企业管理不断受到冲击，组织扁平化,柔性管理、团队管理、跨文化管理等成为企业关注的焦点，这些管理变革与企业经营战略相 互促进,形成 变即通”的局面。基于这些情况，企业的激励方式也发生了一系列的 变化，越来越多的的企业把目光投向了非薪酬激励。可变薪酬、自助式福利、法杖 机遇和心理 收入等随处可见的字眼都是非薪酬激励的外在表现形式。3核心员工非薪酬激励的作用3.1不同类型的核心员工对

6、应的非薪酬策略企业内部核心员工分为基层、中层、高层三类。对于不同类型的核心员工，应采用不同的非薪酬激励策略。第一类是有着高学历、深厚专业知识的年轻基层核心员工。他们在企业的工作 时间不长,大多数还未组建家庭或者是刚刚组建家庭，处于生命周期的 单身期” 新婚期”或 满巢1期”。结婚、买房、抚养子女的需求最为迫切，经济负担较重，对 金钱的渴 望程度较高，他们的需求处于最基础的生理需求层次。但他们年轻气盛，有理想、有 抱负,渴望通过积极的工作提升自身的能力和经验，是企业准备重点培养 的未来栋梁。对于他们来说，目标激励、发展激励、升迁激励、学习型激励是最好 的激励方式。第二类是已经在企业工作了较长时间

7、，具备了本职工作所要求的完善 的知识结构和 丰富的工作经验，正处于年富力强的中层核心员工。他们处于生命周期的 满巢2期”和满巢3期”。虽然有提供子女读书的经济压力，但是与基层核心 员工相比，他们的生活质量已经大为改善，开始享受生活,注重的是家庭的美满幸福、 朋友之间的真诚和友谊。因此，这一类核心员工的需求层次已经超越了基本的生理 需求，处于中间的 安全需求和社会需求层次上。 他们对企业环境熟悉，并开始考虑 自身未来的发展方向，关心企业与个人成长的关系，这时领导对员工感情投入需要增 加，如采用情感激励、升迁激励、尊重与人格激励是非常好的非薪酬激励方式。第三类是企业的高层经营者。他们往往处于生命周

8、期的 满巢3期”或 空巢1期”不论是生命还是事业都达到了顶峰。对他们而言，如何能够得到家人、朋 友、员工以及全社会的认可和尊敬，如何能够将心中的理想 化为现实，是他们时 刻都在考虑到问题。因此，对于企业的高层核心员工来说，期需求处于尊重和自我实现的最 高需求层次上。他们对企业的发展有自己的想法和见解，渴望在企业内部拥有自己 的事业，同步希望自己的工作过多的约束，升迁激励、民主参与激励以及尊重人格激 励是对这类核心员工非常好的激励方式。3.2公平与差异结合不同类型的核心员工因职位不同、需求各异，需要企业有针对性的选择不同的 激励方式。如对生产工人，可选择榜样激励，设定时和挑战性工作的目标；对科研

9、 人员,可选择学习或工作环境激励，提供培训机会或创造良好的工作氛围等。但需要注意一点，根据公平理论,激励作用受相对报酬影响。企业要考虑对个体、群体激励的公平、公正问题。差异化应该在公平、公开、公正的前提下推行，否则不 仅起不到激励的效果，还会适得其反。3.2.2培育优秀的企业文化企业文化是企业的软环境，是企业的竞争优势之源，是在生产经营过程中通过管 理手段形成的观念形态、价值体系、企业精神以及制度机制的综合。核心员工对自 己的工作能否受到尊重和肯定表现出强烈的需求。企业和谐的工作环境，对核心员工在省上的关心、在工作上的信任和支持、在情感上的鼓励与沟通，能激发他们 的责任感、归属感，调动他们的工作积极性。企业应建立能凝聚人、培养人、关心 人和成就人的 组织文化，是核心员工对企业有着强大的向心力。323加强核心员工的职业生涯管理职业生涯是员工个人职业的发展历程，包括员工职业生活的内容、职业生活的 方式和职业发展的阶段。企业绝大多数员工包括核心员工 ，都会对自己未来的职业 发展和成长空间抱有一定的愿望，他们会制定目标，并为实现目标努力创造条件。但 是,员工个人的发展以及自身目标的实现除了自己的努力外 ，还要一览与组织培育、 支持和关心。因此，员工职业发展规划需要员工个人和组织共同参与制定。企业要 积极参与制定员工的职业生涯发展规划，帮助员工具体设计合理的职业发展计划。总之，如