信息系统监理师进度控制案例三分析及答案

1、信息系统监理师进度控制案例三分析及答案 案例1 某县电子政务信息系统工程，总投资额度约500万元，主要包括网络平台建设和业务办公 应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照合同法的要求与 A公司签订了工程建设合同并在合同中规定，A公司可以将机房工程这样的非主体、关键 性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了 C公司。 在随后的应用系统建设工程中，监理工程师发现： （1） A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。 （2） 机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。 项目经理小丁接到工程师的通知，对于问题（2）拒绝监理工程师的要求，理由是机

2、房 工程由B公司承建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是自 己公司的责任。对于问题（1），小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工 作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。 老张在 修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。 合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。 由于工期紧张， 甲方要求提前完工， 总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情 况，在项目汇报会议上，小丁递交了进度计划给总经理，公司总经理在阅读进度计划以后， 对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。 新的计划出

3、来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求， 需要项目提前 n天完工， 小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。 【问题1】请用40 0字以内的文字描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确? 如果你作为项目经理，应该如何处理？ 【问题2】在项目执行过程中， 项目发生的变更，程序员小张独自修改了已进入基线的 程序，小丁默许了他的操作。请用 200字以内的文字评论，小丁的处理方式是否正确，如 果你是项目经理，你将如何处理上述的事清。 【问题3】假设你被任命为本项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法，本项 目有哪些地方需要改进 ？ 案例分析： 【问题1】：核项目管理过程中的合同以及招投标的

4、管理。根据中华人民共和国招投 标法第48条中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让 中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。 中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作 分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。 中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。 本案例中，A公司将子项工程分包给 B, B又将其分包给C,显然违背了招投标法的这 一条款。根据条款中的内容， 中标人应当就分包项目向招标人负责， 接受分包的人就分包 项目承担连带责任。”，A公司显然要承担责任，同时 B公

5、司也负连带责任。 page 作为项目经理，不仅仅要做好项目的进度、质量、成本的控制管理，而且要注意避免陷 入法律陷阱中，因此，对合同法 、招投标法都要有一定的了解。 【问题2】考核项目的变更控制与配置管理。软件配置管理作为贯穿软件开发过程始 终的一项工作，对于一个软件项目来说，配置管理规范的内容至少包括以下的内容： 1、配置项及其命名规则； 2、配置库文件目录结构； 3、角色和权限定义； 4、配置项变更流程； 5、配置项发布； 6、基线定义和基线变更。 项目中的基线有两个方面： 一是作为里程碑的基线；另一个是模块的阶段性成果基线 （对 工作产品而言），一般来说都要避免变更基线。对这两种不同的基

6、线，其影响的范围不同， 确立和变更方式也不一样。 项目的基线变更控制委员会由客户代表、 产品经理、项目经理以及技术经理组成， 对发 布的里程碑类基线的变更必须由变更控制委员会确认并由QA进行变更记录，所有被变更 影响的配置项都需要重新同步后再次发布； 而对于仅仅作为工作状态保留的基线， 一般只需 要建立基线的小组确认更改并在 QA进行记录即可。 问题3：从本案例中，你可以发现项目中的合同与招投标管理、配置与变更管理方面均 发生了问题，因此，可从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法津法规的理解（招 投标管理），项目进度管理、项目变更的控制。配置管理、以及进度计划的变更将导致质量 和成本的变

7、化，此外，还可从进度、质量、成本三要素之间关系进行阐述。因为，基线的变 更往往会带来成本、进度方面的变更。 参考答案：page 【问题1】 根据中华人民共和国招投标法第48条中标人应当按照合同约定履行义务，完成中 中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包 给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。 中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。 本例中，A公司将子项工程分包结.B，B又将其分包结 C,显然违背了招投标法的这一 条款。根据条款中的内容， 中标人应当就分包项目向招标人负责， 接受分包的人就分包项

8、目承担连带责任。”，A公司显然要承担责任，同时 B公司也负连带责任。 【问题2】 本题中，在项目执行过程中，项目发生的变更，程序员小张擅自修改了已进入基线的程 序，作为项目经理的小丁不应该默许了他的操作。且修改后的东西没有经过评审。 项目中缺乏变更控制的体系，需要建立变更控制流程。 确保项目中所做的变更保持一致， 并将产品的状态、对其所做的变更以及这些变更对成本和时间表的影响通知给有关的项目 干系人，以便于资源的协调。同时，项目团队所有成员要清楚变更程序的步步骤和要求。 建议： （1）建立配置管理体系 （2）建立变更请求流程 （3）组建变更控制委员会 【问题3】 从本项目管理较弱的部分进行重点

9、的阐述，如对法律法规的理解（招投标管理），项目进 度管理、项目变更的控制。配置管理、以及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，描述 进度一质量、成本三要素之间关系。 案例2 A公司是一家经营纸产品的企业，近几年业务得到了成倍的发展，原来采用手工处理业 务的方式已经越来越显得力不从心，因此，经过公司董事研究决定， 在公司推行一套管理软 件，用管理软件替代原有的手工作业的方式，同时，请公司副总经理负责此项目的启动。副 总经理在接到任务后， 即开始了项目的启动工作。 项目经过前期的一些工作后，副总经理任 命小丁为该项目项目经理，小丁组建了项目团队， 并根据项目前期的情况， 开始进行项目的 计划。 项

10、目进行了一半，由于公司业务发展的需要，公司副总经理要求小丁提前完工，作为项 目经理，小丁对项目进行了调整，保证了项目的提前完工。 任务名称 工作量 开始时间 结束时间 项目范围规划 5 2004年1月1日 2004年1月d日 分析软件需求 2d 2D04年1月15日 20041 月 2(5 日 设计 21 2004年1月加a 加04年2月日 幵发 30 2叩4年2月16日 2004年？月1(5日 测试 66 20042 月 16 日 20044 月 22 日 培训 63 20U4年2月16日 2004年4月19日 文档 43 2004年2月16日 2004 年？月 29 3 典型试验 97 2

11、004年1月加日 2004年5月3日 部署 1 2004年5月了日 加04年5月10日 实施工作结束后回顾 3 2004 年 5 月 10 B 2004年5月13日 【问题1】作为项目经理，你项目的进度控制中的重点 ？请描述你在项目进度控制中的甘 特图以及双代号网络图，并比较甘特图与网络图的区别。page 【问题2】假设公司总经理要求提前完工，作为项目经理将如何处理，请用40 0字以内 的文字描述你应该如何处理 ？ 案例分析 对于问题1,把项目计划进行转换 任务编号 任务名称 工作重 A 项目范围规划 5 B 分析软件需求 20 C 设计 21 D 开发 30 E 测试 66 F 培训 63

12、G 文档 43 H 典型试验 57 I 部署 7 J 实施工作结束后回顾 3 绘制甘特图如下 甘特图能从时间上整体把握进度，很清晰地直到每一项任务的起始与结束时间，但任务 之间的关系不能有效识别。 采用网络图进行进度控制，能够清晰的展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间 的关系，并且可以预先确定各任务的时差。了解关键作业或某一环节的进度的变化对后续工 程和总工期的影响度，便于及时的采取措施或对进度计划进行调整。page 参考答案 【问题1】项目进度管理中的重点（重点是把握好关键路径上的任务）。 项目甘特图绘制省略，项目双代号网络图绘制如下： 1 -（II） 甘特图与网络图的区别：甘特图直观

13、、简单、容易制作、便于理解，一般适用比较简单的 小型项目，可用于 WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。但是不 能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析， 难以进行计划的优化等。 采用网络图进行进度控制，能够清晰的展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间 的关系，并且可以预先确定各任务的时差。了解关键作业或某一环节的进度的变化对后续工 程和总工期的影响度，便于及时的采取措施或对进度计划进行调整。 【问题2】项目的质量、进度、成本相关联，因此，在进度控制和成本管理上考虑： （1）进度管理上，可以采用加班等方式进行； （2）投入更多的人力、

14、物力； （3）把握关键路径上的任务。 实际处理过程中，因为新投入人力到项目，由于新的人力对项目的熟悉程度不一，新员 工需要经过一段时间的培训才能适应项目，所以，最佳的方式应该是采用加班方式来提前完 成项目，同时，项目经理应该调整进度计划，在关键路径上加班，缩短关键路径的长度。 案例3 小张为某公司IT主管，最近接到公司总裁命令，负责开发一个网站。 小张粗略地估算该项目在正常该项目在正常速度下需要花费的时间以及成本。由于公 司业务发展需要，公司总裁急于启动网站，因此，要求小张准备一份尽快启动网站的时间和 成本的估算。 在第一次项目团队会议上，项目团队确定出了与项目相关的任务如下： 第一项任务是比

15、较现有网站，按照正常速度估算完成这项任务需要花10天，成本为 15000元。但是，如果使用允许的最多加班工作量则可在7天，18750元的条件下完成。 一旦完成比较任务，就需要向最高层管理管理层提交项目计划和项目定义文件，以便获 得批准。项目团队估算完成此项任务按正常速度为5天，成本3750元，如果赶工为3天， 成本为4500元。 当项目团队获得高层批准后，网站设计就可以开始了。项目团队估计网站设计需求15 天，成本 45000元，如加班则为 10天，成本 58500元。 网站设计完成后，有 3项任务必须同时进行（1）开发网站数据库；（2）开发和编写实 际网页代码；（3）开发和编写网站表格码。估

16、计数据库的开发在不加班时候为10天和9000 元，加班时可以在 7天和11250元的情况下完成。同样，项目团队估算在不加班的情况下， 开发和编写网页代码需要10天和17500元，加班则可以减少两天，成本为 19500元。开 发表格工作分包给别的公司，需要7天，成本8400元。开发表格的公司并没有提供赶工 多收费的方案。 最后，一旦数据库开发出来，网页和表格编码完毕，整个网站需要进行测试，修改，项 目团队估算需要 3天，成本为4500元。如果加班的话，则可以减少一天，成本为6750元。 【问题1】如果不加班，完成此项目的成本是多少？完成此项目要花多长时间 ？ 【问题2】项目可以完成的最短时间量是

17、多少？在最短时间内完成项目的成本是多少？ 【问题3】假定比较其它网站的任务执行需要13天而不是原来估算的 10天。小张将 采取什么行动保持项目按常规速度进行？ 【问题4】假定总裁想在 35天内启动网站，小张将采取什么行动来达到这一期限？在35天 完成项目将花费多少？ 案例分析 根据题目信息比较正常的时间以及赶工的时间，正常费用以及赶工费用， 同时计算赶工 费用率。生成项目活动分析表 作业时阿 赶工贲用车 正常 fix 1 EV 1 ftT 10 10900 18150 375(3/3=12E0 - 5 3750 3 4600 ? ay 2=375 45000 10 58500 13600/5=

18、2700 - 10 1 9000 T 11取 2250/3= 10 17500 g lEOO 2MQ/2=1000 - 7 8400 3 4500 2 fi?50 2250/1=2250 第三步：根据活动编号画出该项目的双代号网络图。 涿 参考答案page 【问题1】本题的关键是确定关键路径。 完成这一项目要花多长时间43天。 如果不加班，完成此项目的成本是103150元。 【问题2】项目可以完成的最短时间量是30天。 在最短时间内完成项目的成本是127650元。 【问题3】在关键路径- 向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件 ”进行赶工 2天后，在关键路径 开发和编写实际网页代码 ”上赶工1天，同时，在 开发 网站数据库”也必须赶工1天。 【问题4】总共需要赶工 8天，在 向最高层管理层提交项目计划和项目定义文 件”上赶工2天，在 比较现有网站”上赶工3天，在 开发网站数据库”、 开发和编写实际网页代码 ”上赶工2天，在 测试，修改”上赶工1天。在35天 内完成项目将花费为 11300元。 夕，只因有你, 总有一些人牵肠挂肚难以忘记, 总有一些日子温暖甜蜜最为珍惜 从春夏到秋冬，从陌生到熟悉, 虽不能时时联系，却总在特别的日子想起你, 七夕快乐，我的朋友。 七夕，只因有你, 因