学习型班组建设材料

1、学习型班组建设材料学习型班组交流材料学习创新求发展系统提升稳供电 山钢集团莱钢焦化厂动力车间 2#变电站成立于 2014年 9月，现有班组成员 21 人，主要负责焦化厂新区的供配电任务，是确保焦化生产顺行的神经脉络。在加快 转变发展方式，调整产业结构的大形势下，班组按照工人先锋号要求，坚持把学习 型组织理论与班组实际工作相结合，按照“严细实稳、精细精益，打造职业化团队” 的思路形成了独具特色的班组建设之路。一、以学习为基础，提升员工素质，实现精细操作，确保供 电安全。（一）狠抓学习培训工作，倡导“善于学习、勤于学习、终 身学习”的理念班组每月由班组制定培训计划，从专业理论到业务技能，从 安全教

2、育到思想道德全面覆盖，每周明确培训重点，由小班自行安排时间进行 学习，建立起了持续运转的深层次的学习循环。通过不断摸索、实践，我们总结出 了“三时态”学习模式，即过去、现在和将来三种时态进行的学习。1 、共享学习属于“过去时态”，即分享，一是对完成的工作、学习中总结出 的经验和方式方法，利用集体讨论、辩论会、技术经验总结讨论等形式，谈心得、 讲认识，达到资源共享，经验推广的目的。二是对已经实行的制度、方法等，利用 班组学习、讨论汇谈等班组活动，引导大家采用互动式的形式展开讨论，对大家提 出的修改意见，班长进行总结、汇总、分类，建立班组意 见整改表，以更好的对提出的意见进行整改。2 、反思学习属

3、于“正在进行时态”，即自查，深入剖析班组 目前建设中存在的缺陷和短板，找出不足，以问题为资源，制定整改措施，并 及时进行整改。班组每月组织一次由正值以上人员参加的“工作总结反思会”，在 会上大家总结现如今各自工作的不足之处，进行总结反思。搭建了反思共享平台， 党员正值每月找到自己要学习的对象，找出与其存在的差距，对照自身查找不足， 向目标看齐，完善自我，提升素质。3 、预想学习属于“将来时态”，即事故推演，旨在提升员工 的应用能力及特殊操作的技能水平，预先推想事故发生时的应急处理，锻炼员 工的应变能力和事故处理能力。针对变配电的特殊性，各小班在班中利用空闲时间 由正值组织事故预想演练，例如：预

4、想夏季雷雨、电气火灾、故障跳闸、触电急救 等等，并在模拟屏上或到现场进行模拟演练，提高了职工在特殊状况下的应急处理 能力。在班组学习大氛围的影响带动下，班组职工学习积极性明显提高。班组 21名职工，其中 4 名职工被厂聘为助理技师， 9名职工获得高级 技能鉴定证书。班组大专学历 10 人，5 名职工利用业余时间自学获得本科学历。（二）操作方面求精求细 班组认真实践“精细操作、精细点检、精细维护”的标准化 作业流程，培训练就了一支人人标准操作的职业化团队。 求精，班组推行安全操作标准化，对所有高压开关柜的操作 制定了标准操作票和学习票共计 500 余份，还自行制作了标准化操作视频资料， 对设备每

5、一步操作的程序做出了准确具体的演示，要求设备操作过程中严格执行 倒闸操作票制度，并严格执行“五项确认制”。求细，班组创建了班组设备资料信息库。设备的名称、规格 型号、性能用途、厂家、数量一一登记在册，随时有据可查，为设备故障抢修 情况下的快速更换提供了可靠保障。为了使“每日设备巡回点检”质量提高，班组 确定了点检中的 9 个环节，形成固定的模式。包括：定点，定标，定期，定人，定 法，记录，处理，分析，评价，并实行点检有效期考核及点检挂牌制度。标准化的操作为安全稳定供电打下了坚实的基础班组自建站至今，实现安全供电2014天，累计供电4.5亿kwh,功率因数由0.90提升到 现在的 0.94，在保

6、证安全的前提下，实现了高效、高质量供电。二、查问题找漏洞，系统反思补短板 （一）引导职工系统思考，转变思维模式。2# 变电站结合自身特点创立了“ 334问题反推法”，以结果为导向，反推出解 决问题的办法，使职工思想不再禁锢于独立问题，而是从结果看问题联系的各个方 面，引导大家系统思考，寻求解决方案。由以往的“问题独立看”，改为用“发展 的眼光看问题”、从“联系的角度思考问题”。（二）以问题为资源，积极开展“问题反思”活动 班组主要施行的“问题反思法”包括：问题档案、班组问题整改表、 “把小事看大，把大事看透”、树标杆找差距等，这些形式都是从问题入手，不断 推进班组工作。每月开展“把小事看大，把

7、大事看透”活动，组织大家针对 班组建设中存在的问题进行讨论，让全体职工针对具体的事谈体会和认识。以 疑问的形式提出，经大家讨论，拿出具体的整改措施，由每月的轮值宣讲员宣讲， 让大家从中汲取经验教训，防微杜渐，不断促进班组工作。另外，班组还开展“树标杆找差距活动”，倡导“评比树优有标杆，人人身边 有样板”对照找到学习对象，找出与别人的差距，以谁为标杆，从别人身上我该学 习什么，下步工作中该如何改进，不断完善自我，提升素质。班组为每名员工建立了问题档案，分为违章操作案例、设备故障案例、设 备事故案例三部分，把各自遇到的问题随时记录在案，每一类还附有目录，养成员 工反思、总结问题的习惯，并根据问题档

8、案自行制定一套工作计划，付诸实施，最 后问题处理完毕后及时检查、总结，并整理归档。问题档案总结成案例进行学 习，不但解决了同类、共性问题，还有助于班组提前发现问题隐患，预防预控的制 定措施，大大提高了工作效率，真正将问题化解为资源。三、开拓思路、锐意进取，管理、技术创新双管齐下 自主管理是学习型组织的必然要求， 2#变电站充分调动班组 成员参与班组管理的积极性和创造性，坚持“严、细、实、稳” 的管理思路，从班组日常的基础工作入手，实现了在安全、设备、现场、质量、 职工民主等方面的自主管理，培养了职工扎实的工作作风。1 、合理调整管理模式，促进班组建设。 班组一改传统的“一刀切”管理模式，将四个

9、小班独立出来，组织“小班争先 创优活动”，各小班也设立自己小班目标，层层落实活动目标。班组还设立了“轮 值协理员”，每月由小班成员轮流担任，负责协助正值落实班组分解下来的指标； 班长负责监督小班工作，如此一来，既能实现人人参与，又能使大家的能力得到充 分发挥，小班之间形成“互比、互学、互帮、互进”的良好氛围，极大的促进了活 动的有效开展。2 、开展技术攻关，解决瓶颈问题。 学习型组织理论是改善管理、提高绩效的有力工具，2# 变电站坚持把学习型组织理论融汇到班组管理的全过程，用理论指导实践，推动了各项工作的提升。班组提出的合理投退电容装置的建议，每年可为焦化厂节省80 万元的开支；加装手摇式断路

10、器位置指示灯，节省开支 3 万元；粉碎机加 装联锁装置，杜绝了误操作；班组管理的创新实践、走有特色的学习型班组 创建之路刊登在莱钢管理杂志上，另外还有开展班组自主培训，持续提升 员工素质、加大设备点检力度 努力提高点检质量、 334 问题反推法等 多篇班组管理、创新成果获奖；并有 40 余项经济技术成果被采纳推广。班组先后被莱钢集团公司评为“莱钢 aaa 级学习型班组”、“莱钢巾帼建功文 明岗”、“莱钢工人先锋号”、“莱钢十佳青年安全示范岗”， 2014 年被评为 “山东省工人先锋号”、“全国安康杯优胜班组” 2014年 4月被公司评为“莱钢 青年文明号”， 2014年 5 月被评为“全国工人

11、先锋号”。作为一支年轻的团队，焦化厂动力车间 2#变电站将继续探索，始终不渝地坚 持自主创新，为打造一支团结、奋进、拼搏、向上的团队，为企业的和谐发展，为 建设创新型社会做出应有的贡献。某矿务集团是全国 500 家大型企业、煤炭百强企业之一，具有 160 年煤炭规模 开采历史。集团现有 40个分公司、 52个全资（控股）子公司和 6个事业法人单位， 在岗职工 91647 人。近几年来，某矿集团坚持以“三个代表”重要思想和科学发展 观为统领，深入开展“创建学习型组织，争做知识型职工”活动，集团在连续多年 被评为江苏省文明单位、省思想政治工作先进单位的基础上，又被评为全国创建学 习型组织示范单位和

12、优秀单位，并荣获全国“五一”劳动奖状。某矿大力传播可弘 扬的“创争”理念，展开可选择的成功路径，复制可操作的管理方式，放大可效仿 的典型经验，强化可维护的制度安排， 此篇文章于大 -秘-书-网- 大*秘*书*网-帮 您找文章， 12小时内解决您的文章需求 将创建学习型班组纳入集团“创争”活动 体系，运用“三三四”工作法，即：狠抓“三基建设”（基层、基础、基本功）， 实施“三项工程”（素质登高工程、知识转化工程、自主创新工程），强化“四个 保障”（组织保障、制度保障、物质保障、执行保障），促进了学习型班组建设步 步深化。“创争”活动提升了职工队伍素质，推动了企业快速高效发展， 2014 年 以来

13、，营业总收入年均以 25%以上的速度增长，企业经营规模、经济实力和盈利能 力明显增强。 2014 年营业总收入、企业总资产双超百亿元，三个文明建设取得了 显著成绩，百年老企业进入了历史最好的发展时期。一、狠抓“三基建设”，为创建学习型班组提供动力 某矿具有重视和抓好“三基建设”的优良传统。 20 世纪 90年代初，某矿有职 工 12 万人，班组近 6000 个。随着企业劳动关系调整、优化，加上职工人数逐步减 少，“十五”末，集团有班组 4176 个，班组长 5368 人。多年来，集团各级党政工 组织，把创建学习型班组融入“三基建设”，为企业又快又好发展注入了强大生机 与活力。一是基层建设，由上

14、往下延伸到班组。集团坚持面向班组，服务班组，采取培 训关口前移，培训重心下移的方式，重点加强技术技能型、复合技能型及知识技能 型职工队伍建设。制定并实施某矿集团创建学习型组织规划、关于深化学习 型班组建设的指导意见、关于加强班组长队伍建设的指导意见，将学习型班 组纳入集团“创争”活动五大体系，同步实施、同步考核、同步推进；制定并实施 某矿集团职工技能振兴计划，将培训指标分解落实到班组；坚持实施项目负责 制、工程技术人员“传帮带”和分工挂点制度，送技术、送服务到采掘一线班组。二是基础建设，由粗放到精细落实到班组。把煤矿安全精细化管理纳入基础建 设，作为学习型班组建设的重中之重，将安全压力、精细管

15、理的理念传递到班组， 制订并实施区队长安全管理条例和班组长安全管理条例以及区队班组长 竞赛管理办法。推行班组安全自治，制定了具体的班组安全自治实施细则，明确 班组安全自治的内容和考核办法，实行班组长动态管理和安全积分考核。开展了安 全优质区队和安全优胜班组长竞赛活动。在班组竞赛中实施我是谁、干什么、为啥 干、何时干、怎么干“五步”管理，实现任务、责任、项目、标准、验收、考核六 到位，形成了具有某矿特色的“工作有标准、岗位有责任、管理有制度、考核有规 范、好坏有奖惩”的班组管理模式。 此篇范文为大 / 秘/ 书/ 网作者呕心呖血之作 转载请加大 * 秘* 书*网外部链接 三是基本功建设，由零散向

16、系统覆盖到班组。多年来，集团坚持做现场、做岗 位、做流程，强化基本功建设，要求决策层提高决策能力、管理层提高管理素质、 操作层提高操作技能。如在区队班组这一层面推行安全岗位、安全环境“描述”。 所谓“描述”，即是凡涉及到煤矿专业区队长、书记、技术员、班组长、岗位工都 要按照规定的要求，把所在工作环境、安全操作程序背出来，达到熟知会用。班长 带领职工进入岗位后首先要巡视，查看“地形”，职工到达工作岗位后，也要检查 有无安全隐患，设施设备是否灵敏可靠，零部件是否齐全完好，手指口述，进行安 全确认。坚持“教”、“学”、“考”、“练”四位一体，有机结合，由“应知应 会”向“必知必会”跃升。为确保各岗位

17、工达到“必知必会”要求，区队班组坚持 每日一题、每周一案、每月一考、每季一评的“四个一”的基本功日常演练制度。 实行“教考分离”，考试不及格的职工不能上岗，自费学习经考试合格后方能重新 上岗，以此提高职工的技术素质和业务技能。矿厂坚持每年开展技术大比武，选树 技术标兵。 2014年举办了 16个专业、 85个工种、 3.3 万多人次的技术大比武，选 树了 600 多名技术标兵。今年以来，集团公司以“增强意识，规范行为，提高技能” 为主题，组织开展了为期三个多月的职工岗位行为规范集中教育活动，参加人数达 57406人，学习时间之长、涉及内容之广、参学人员之多在某矿历史上是空前的。 集中教育活动采

18、取学习考试、模拟演练、追踪问效、行为纠偏、示范引领、滚动养 成、逐渐固化等方法，强化技能、智能、体能、心理和作风纪律等方面的训练，使 职工的高效执行能力、规范操作能力、岗位行为能力、团队协作能力明显增强。二、实施“三项 工程”，为建塑品牌职工队伍提供平台 多年来，集团倡导“想干事就有机会，能干事就有舞台，干成事就有地位”、 “劳动光荣，知识崇高，人才宝贵，创造伟大”、“你有多大才，我搭多大台”、 “优秀人才优先使用，真才实学真任真用”、“培训是最大的福利，管理是最大的 关爱”、“知识改变命运，学习创造未来”、“工作着是幸福的，学习好是有用 的”、“知识和技术是手中最好的名片”等创争理念，制定并

19、实施关于开展创建 品牌队伍活动的实施意见，确定了以打造“职业道德好、业务技术精、执行能力 强、拉得出、打得赢、不变质”品牌职工队伍的目标，用文化理念和政策导向，激 发职工学习热情，构筑职工成长平台，为企业发展提供了智力支持和人才保证。一是素质登高工程。实行职工职业生涯设计管理，建立“三条激励线”，使职 工按照各自的成长路线攀升。第一条线是“初中一高中一大专一大学一研究生”的 文化水平提高线；第二条线是“初级工f中级工f高级工f技师f高级技师f专业 工种带头人”的操作能力提高线；第三条线是“初级职称中级职称高级职称 专业技术带头人f首席技术职务f优秀专家”的专业技术提高线。实施学历、职称、 技术

20、等级“三条激励线”为内容的素质教育工程，立足实战、实用、实效，采取自 培、自考、委培和技能竞赛等多种形式，进一步健全技能人才培养、考核、使用、 待遇一体化机制，优化了技能人才快速、健康成长的学习、工作和生活环境。在某 矿 3 万余名技术工人中，已经通过鉴定的初级工 2.1 万人、中级工 7300 多人、高 级工 1185人、技师 1171人、高级技师 70 人，初步形成了技能人才梯次发展的良 好势头。实施职工技能振兴计划，推行 cba 递进考评模式，促进了工人知识和能力 的递进提高。 cba 中的 c 代表中级工， b 代表高级工， a 代表技师、高级技师。某 矿运用 cba 递进培训模式，对

21、职工进行职业生涯设计，制定技能人才培训、考评递 进目标规划，按照中级工、高级工、技师、高级技师序列，使职工普遍每两年上一 个台阶，优秀的一年上一个台阶。充分利用企业内外培训资源，发挥集团公司和基 层单位两个积极性，举办中级工、高级工、技师晋升考培班，改进各工种岗位培训， 增加实际操作演示，提高动手解决问题能力。 2014 年完成高级工培训取证 1088人、 中级工培训取证 2793人，培训鉴定工人技师近 500 人，优化了职工队伍的技术等 级结构。全面推行首席技术职务制度，评聘首席工程师和首席助理 303 名。以班组 为重点，开展职工安全普训和“三违”人员特训，重点进行下井须知、避灾路线、 自

22、救他救等必知必会知识的教育，培训总人数 38700 人次，培训规模在企业历史上 也是前所未有的。开展了 35 个工种 24907人参加的煤矿安全规程知识统考， 及格率达 98.2%，提高了职工的技能水平和保安能力。运用多种形式为实施素质登高工程提速、助跑。集团结合班组的不同特点， 加强分类指导，把学习引向问题、把学习引向系统、把学习引向个性，引导班组以 安全生产为目标，进行“适应式”学习；以攻克难点、重点问题为主线，进行“研 究式”学习；以实践锻炼为基础，进行“体验式”学习；以改革创新为重点，进行 “拓展式”学习；以信息化建设为平台，进行“开放式”学习。立足班组，弘扬先 学、先会、先做之风，运

23、用“读书会”，“书架工程”、“手脑工程”、“连锁激 荡思维”等形式，建设班组“小课堂”。经常举办“班组论坛”、“班后讲评”、 “头脑风暴”、“深度汇谈”等活动，开辟岗位成才快车道。推行“一事三问法”、 “工作讲评法”，培育创新“小团队”。按照“干什么、学什么，缺什么、补什么” 的原则培训“兵头将尾”， 2014 年煤炭生产一线的班组长培训率达到 98.3%。二是知识转化工程。立足班组这一层面，注重“知识转化为能力，能力转化为 成果，成果转化为效益”的连锁效应，加速知识的传递和转化。建立技术传授平台， 设立“技师论坛”，组织技能拔尖人才讲演示范，发挥技师、高级技师在传授技艺、 名师带徒方面的重要

24、作用。充分利用班组学习的平台，把职工个体学习和组织团队 学习整合起来，使班组学习成为职工技术交流的“小讲台”，传递知识的“小课 堂”，解决技术业务难题的“诸葛亮会”，技术练兵的“演武场”。许多职工立足 岗位，以学习为基点，勤于思考，把他有变为己有；善于总结，把经验变为智慧； 勇于实践，把知识变为能力，实现了“知识一能力一成果一效益”的转化。全国劳 模、全国技术能手、高级工人技师殷春银，刻苦钻研技术，实现技术革新 40 多项， 获得 2 项国家实用技术发明专利，为企业创造效益 500多万元，被誉为“矿山爱迪 生”。 2014年企业以他的名字冠名，成立了“某工作室（实验室、创新室）”， 提供必要的

25、场地、仪器设备和资金，鼓励他和他的团队继续研发。之后，集团相继 涌现出“某团队学习室”、“某实用技术创新室”、“某机电技术创研会”、“某 工作室”、“某矿煤车班创新室”等 19 个学习、研究、创新基地，创新团队成员 发展到 633 人。集团公司积极组织劳模、工人技师参加国家职业资格证书鉴定，有 429 名分别获得高级技师、技师职业资格， 2014 年实现技术革新、技术改造项目 669项，创造经济效益 6495.85 万元。三是自主创新工程。集团把班组作为技术创新的“试验田”，组织学创新之法、 取创新之经、谋创新之道，开展多种形式的岗位创新创效活动，培养了一批“创新 型”班组和“专家型”职工。组

26、织开展以学习许振超、李斌、邓建军和“精一会二 懂三”、“日读千字、周写一文、月看一书、季攻一门、年学一技”等内容的学习 读书岗位成才活动。鼓励班组开展小发明、小革新、小窍门、小改造、小设计等竞 赛、煤质 qc 课题研究、技术会诊和科研攻关等活动。根据不同情况和需要成立以 传授岗位技能和经验的“责任型学习小组”，以技术交流为主的“研究型学习小组”，以解决单位管理和创新瓶颈的 “任务攻关型学习小组”，发挥了团队学习创新的积极性。一些职工的发明创造、 合理化建议等技术创新活动转化为现实生产力和经济效益，实现了从借鉴到创造、 从追踪到赶超、从跟跑到领跑的跨越。“十五”期间，建成了省级技术中心，完成 各

27、类科研成果 333 项，获国家煤炭工业科技成果奖 4 项，国家安全生产监督管理总 局安全生产科技成果奖 6 项，煤炭工业协会科技进步奖 8 项，省科技进步奖 9 项， 省煤炭工业科技进步奖 58 项。其中，特高压奥灰水水害治理技术研究成果填 补了国内空白，其应用获得的经济效益可达 12.5 亿元。目前，某矿拥有从极薄煤 层到厚煤层、从平缓倾角到大倾角乃至急倾斜煤层的开采工艺和技术。其中，大倾 角、不稳定顶板条件下综采、顶水综合开采、三软煤层综放开采和旋转90 度综采等核心开采技术处于国内领先水平；大倾角 4 至 5 米厚煤层一次采全高综采技术实 现了安全稳产高效，提高了资源回收率，降低了万吨掘

28、进率；煤巷锚杆支护成套技 术研究应用成果是某矿集团自主创新能力的典型，该技术取得 6 项创新， 2项填补 了国内空白，应用后企业获直接经济效益达 1?亿元。三、强化“四个保障”，为深化学习型班组建设提供服务 一是组织保障。坚持“谋定而后动”，制定并实施某矿集团“创争”活动规 划和关于深化学习型班组建设的指导意见。加强对创建工作的领导，形成了 党委领导、行政负责、工会实施、部门配合、长效维护、系统推进的工作格局。各 级领导对创建学习型班组高度重视，率先垂范，以身作则，为深化学习型班组建设 提供了强有力的组织保障。二是制度保障。建立一整套促进学习型班组成长、维护的机制。集团建立培训 基地和网络，做

29、到培训计划、机构、基地、费用、教材、人员、考核、档案、制度“九落实”。以区队、班组为单位，成建制进行培训。建立培训档案，严格考核， 不合格不准上岗。如制定并实施工人技师、首席专业技术职务、创业型人才等考核 奖励办法。实行“三项挂钩”，将创业创新绩效和政治荣誉挂钩、和职业生涯发展 挂钩、和薪酬分配挂钩。实施学历、职称、技术等级“三条激励线”为内容的素质 教育工程，做到政治上给荣誉，经济上给待遇，成长上给机遇，拓宽了知识型、技 能型、专家型人才成长的渠道。实行“知识署名”制度，对具有原创性、先进性、 突破性的技术成果、先进工艺、先进操作方法采用职工的名字命名。对重大科技创 新项目进行应用效益评估并

30、进行提成奖励；对通过技能大赛脱颖而出荣获全国、省 级技术能手称号的领军人物给予一次性重奖。三是物质保障。为了维护职工的学习权、发展权，某矿职工教育经费由职工工 资总额的 1.5%提高到 2.5%；职工教育经费不足时从自有资金中提取适当部分予以 补充；教育投入随企业经济效益的增长逐年有所增加。对煤矿主要专业工种实行了 “首席工程师”、“首席职工”、“首席技师”和专业工种带头人评聘制度，对 “首席”系列职工每月发放 1000 元津贴，并实行动态管理，不搞终身制；制定了 向优秀人才和技术骨干倾斜的薪酬分配政策，其中规定高级工、技师、高级技师的 月度岗位津贴不低于 50元、 100元和 200元的标准

31、。积极推广“内聘技师”、 “导师制培养”、“拜师学技”、“考技上岗”、“成果冠名”以及“绩效与政治 待遇、职业生涯发展、薪酬分配三挂钩”等激励机制，促进了技能人才队伍结构不 断趋于完善。把信息化作为提升“创争”质量的“倍增器”，集团投资上千万元铺 设光缆，使电视、通讯和计算机实现了“三网合一”，百里矿区拥有 4 万多用户终 端，为信息化、开放式教育奠定了基础。各主力矿井全部建立了多媒体教室并实现 联网。提高班组长的政治、经济待遇。政治上，把班组长岗位工作经历作为选拔科 区级领导干部的重要依据，优先选拔优秀班组长进入中层管理岗位，把每年“五一” 国际劳动节定为“班长节”；经济上，加大倾斜力度，落

32、实井下班组长各项津贴和 奖励标准，让他们得到实惠。四是执行保障。我们坚持“提倡什么，就考核什么”，“想推动什么，就评估 什么”，“想强调什么，就检查什么”这样一种工作思路，事先为目标设计一个执 行的流程，然后把它纳入到考核体系，通过“刚性”考核和文化，强化对程序的遵 循和执行，最终成为公司的文化沉淀下来。我们注重成果考核、活动考核、资料考 核、技能考核、效益考核，使考核始终贯穿于学习过程之中，推动了班组创建的良 性运作。我们还通过“界定竞考、实践操作、实战演练、学习评价、效果跟踪”五 步渐进式工作法，加强培训工作管理，“把复杂过程简单化，把简单过程标准化”， 将创建学习型班组在内的“创争”活动

33、，有机纳入集团文明建设考核序列，为创建 学习型组织、职工岗位行为规范、首席职工评选、品牌队伍建设等方面，研究制定 考核评估标准，根据实际情况的变化，每年对考核标准进行动态修订，多层面评估， 推动了创建学习型班组的健康发展。建设学习型班组 dcs摘要：班组是企业的基础细胞，建设学习型组织就是要将企业的每个细胞激活， 从而令企业更具生机、活力、创造力、竞争力。在如今这个知识经济时代，学习型 组织越来越受到现代班组的认同与注重，当然这也是企业文化的一部分。究竟应该如何建设学习型班组 ?这是一个大家都急于探讨的问题。 我们知道，“学习型班组”的建设工作是一项长期而系统的工程，并没有现成 的经验可供借鉴

34、，用一种固定模式来建设学习型班组，显然有违初衷，且容易建设 成一个形而上的班组。因此，建设“学习型班组”应从如下几个方面来开展工作：第一、以更新观念 为先导。保证观念创新是建设“学习型班组”的前提与灵魂，更是 “学习型班组” 创 建最重要的部分。要推进“学习型班组”建设工作，首先就要破除原有的传统旧观念，真正树立 与学习型班组建设相适应的新理念。在更新班组观念的过程中，班组管理者应该着重引导班组成员树立以下新理念： 明晰终身教育与终身学习的理念。任何一个企业班组，要想适应这个知识经济时代环境的变化，就必须不断进行 知识更新，终身学习。终身教育是构建终身学习的一种形式，二者紧密相联、相辅 相成，

35、班组成员接受终身教育的过程也是其终身学习的过程。贯彻“工作学习化、学习工作化”的理念。 所谓“工作学习化，学习工作化”指的就是将学习引入工作，实现工作与学习 的有机结合，这也是学习型班组的本质特征。而且，将学习融入班组运行的各个阶 段，学习也必将成为班组创新发展以及开创各项工作与新局面的动力。灌输“学习就是生存和发展的需要”的理念。 班组管理者应该让每一位班组成员都明白，学习不只是为了更好地适应班组工 作，更是在为自己的未来投资，为自己今后更好地生存与发展打基础。树立不断创新的理念。真正的学习型班组，应该是一个不断创新的班组。如今，学习的意义，已经不 再是单纯为了获取某项知识或掌握某项技能，通

36、过学习重新进行自我塑造、自我完 善、自我创新才是其真谛。学习的过程应该是一个重新认识世界与自身生存关系的过程，是一个扩展创造 性能量的过程。班组成员通过学习，主动地提高自身内在素质，并将学习效果转化 成创造性的行为，实现学习力与创新力的不断提高。而班组也通过创新人才的培养 与使用，带动班组的体制创新、管理创新、技术创新、生产创新以及市场创新。需要强调一点的是，班组成员观念的更新工作不能依靠行政命令来强制推行， 而应该通过宣传让员工意识到，只有不断超越自己、超越组织，自身才能获得更好 的发展，实现自身生命的意义。只有对这种观念进行不断强化，才能令员工的工作 更主动、更有责任感、学习更快、贡献更大

37、。第二、构建班组终身教育体系。我们知道，创建“学习型班组”要提倡终身教育，终身教育指的就是对教育资 源和人才培养模式进行优化与整合，而不是指简单的学校教育、成人教育以及社会 教育等的累积。因此，全力构建班组全员化、开放式、多层次的终身教育体系是“学习型班组” 创建工作的核心内容。那么，如何构建班组终身教育体系 ?充分挖掘、整合以及发挥各种教育资源的作用，大力实施教育社会化，拓宽班 组成员学习环境，延长班组成员受教育阶段。例如，加强对员工职业训练以及岗位培训工作，认真落实“先培训，后上岗” 的方针，并鼓励员工参加各类学习以及培训活动，不断自行扩充知识面。教育培训 的相关部门也要加强培训设施建设、

38、加强对员工培训以及进修等方面的资金投人。此外，班组管理也应引进学习机制，构建多渠道、全方位的员工教育培训体系、 建立健全员工教育培训、激励约束等机制。如，广泛开展员工业务技能比赛、岗位 练兵等各种岗位学习活动，努力实现“工作学习化、学习工作化”，才能有效地推 动班组的创新发展。第三、将班组的每个细胞激活。创建学习型班组的关键就是让班组的每个细胞都活跃起来。只有将班组的每一 个细胞都打造成为学习型单元，学习型班组才会拥有坚实的基础。激活班组细胞的实际操作，必须紧密结合班组工作的不同特点，分别制定创建 标准，并提出具体要求，才能不断提高创建水平。此外，创建学习型班组的工作人 员应该形成学习型团队，

39、通过专业培训、集中学习，提高对“学习型班组” 创建 工作的认识，从自身做起，成为学习型班组中的一员。第四、坚持四项“自律”。要创建“学习型班组”，必须坚持全员学习、全过程学习、团队学习、自主管 理。需要强调的是，创建“学习型班组”并不是仅仅遵循这些就能确保万无一失， 每个班组情况不同，也许还会有很多繁琐而艰巨的任务要去做。这是因为，学习型班组要求的管理层次较之传统班组管理层次要少得多，是以 信息和知识为基础的班组。因而对于那些不属于权利层次、决策层次或监督层次， 而只相当于信息中转站的层次，是可以进行削减的。创建学习型班组是必然之势，所有的企业班组都应该在原有的条件下，积极地 向外界学习，组建

40、知识联盟，才能始终站在知识经济的前端，从而把握市场竞争的 脉搏，不断发展壮大。以人为本、安全第一、创新形式、创优学习通风区学习型班组建设班组是煤炭企业最基本的作业单位，是企业内部最基层的管理组织，班组是煤 炭企业管理的最终体现和落脚点。企业的各项经济指标和工作任务，最终要靠班组 完成；各项制度、各项标准，都要靠班组贯彻；各种原始记录、大量数据信息，要 靠班组提供；企业的各项管理要靠班组落实；企业的民主管理要靠班组体现，企业 的安全生产要靠班组保证。而班组的学习力可以直接反映出一个企业的管理水平， 也直接影响着企业的经济效益和整体发展。因此，创建学习型班组是增强企业竞争 力的基本要求和有效途径。

41、只有把创建学习型班组作为增强企业核心竞争力的基础 工程来抓，才能使企业立于不败之地，才能促使企业更好更快地健康发展。大力推进学习型班组建设，通风区始终以安全发展为目标核心，全面推进创建 学习型企业、创建安全放心区队工作。注重全体干部职工的思想建设、作风建设、 队伍建设。创新安全教育形式，将“生命高于一切，一切服从安全”作为各班组核 心价值安全理念。通过学习方式、学习方法的创新，推动全区各项工作的全面发展。创建学习型班组，首先用先进的安全文化、引导、教育、培养职工“以人为本、 安全第一”的思想理念。安全文化建设是推动企业实现安全发展的重要动力资源，安全是职工的最大福 利，是企业的最大效益。只有用

42、先进的安全文化去引领人、教育人、培养人，才能 不断推进矿井实现安全发展。因此，通风区把培养本质安全型职工作为企业安全文化建设的首要任务来抓，使安全文化 在生产实践中发挥出独特的引领作用。一是通过建设学习型班组，积极刷新职工安全文化思想。通过对广大职工持续 不断进行安全事故案例分析报告会、班前安全提示、入井前安全宣誓、安全知识竞 赛等多种形式的安全文化活动，使广大职工入脑、入心、入耳地从文化理念的角度 去认识安全管理的重要性，从而增强了广大职工的安全意识，推动了我区安全文化 不断向深层次发展。二是大力推进安全文化由表面形式向思想认识的升华。围绕“以人为本、安全 第一”的安全理念，将征集到的具有代

43、表性的安全警句、格言、行为规范，定期布 置在职工早会现场，以创意不同的设计，富有哲理的文字，人文气息浓厚的温馨画 面，将企业精神、企业宗旨、安全理念、安全目标以及领导寄语、同志鼓励、亲人 嘱托等展示给职工。让每一名职工都能体会到安全和谐的氛围，在矿井工作中的安 全责任感。三用“手指口述”安全确认管理法，培育职工安全生产、隐患排查的工作技能。 实践证明，“手指口述”安全确认管理法在煤矿安全生产工作中，确实是能够减少 人的不安全行为、发现和整改事故隐患十分有效的手段，通过这一管理法的实行， 增强了职工在矿井识别危险源、现场作业和隐患排查的能力。创建学习型班组，其次必须加强业务、知识的学习。一是通过制定学习规划，实现班组有制度、有措施，年度有计划，月度有安排，人人有打算，创建有氛围；二是通过业务学习，切实做到岗位操作规程和应知 应会学习每日或每周一题、岗位练兵和技术比武常年进行；三是通过文化学习，树 立终身学习理念，鼓励继续教育；四是通过反思学习，使班员每天自觉找差距，并 把纠正后的喜悦分享给大家；五是通过团队学习，以互帮互学、导师带徒等学习活 动为平台，突出效果并实现成果的团队共享。同时学习必须与岗位实践操作相结合, 才能真正实现煤矿安全状况的根本好转。我们只搞“每日一题，每周一课、每月一 考”