中小企业销售人员绩效考核管理办法探讨一

1、中小企业销售人员绩效考核管理办法探讨 (一 )摘要 :对中小企业销售人员的绩效考核事关企业营销人员的战斗力, 同时也是稳定销售队伍的重要手段 ,本文根据目前在中小企业销售人员绩 效考核管理中所存在的问题 ,提出了一些看法和建议。 关键词:中小企业 ;绩效考评 ;关键业绩指标 (KIP) 随着经济的发展 ,市场营销活动在企业管理活动的各项职能中处于核心 地位。营销人员在企业中的作用和地位日益重要。一流的市场营销人 员是企业的重要宝贵财富。为了提高企业的销售能力 ,许多公司不惜重 金招聘优秀的营销人才 ,但在我国 ,许多原来通过公司招聘并经过系统 培训而逐渐独当一面的优秀营销人员却在不知不觉中流失

2、。销售人员 跳槽 ,不仅仅是一个人才流失的问题 ,他们最可能把顾客、渠道、客户一 起带走 ,或者另起炉灶 ,或者投敌背主 ,这往往给企业带来巨大的损失。 当 然合理的人才流动是不可避免的 ,但在我国一些中小企业 ,人才的过于 频繁流动已经是一个很普遍的现象 ,这也是造成我国中小企业持续发展 能力不强的一个重要的原因。由于中小企业往往产品相对单一 ,又主要采用以个人为主的销售方式 , 市场抗风险能力相对比较差。许多销售人员进入公司的主要目的就是 为了维持生计 ,本身就带有干一天是一天的思想 ,缺乏对企业的归属感。 对中小企业来说 ,要建立一支稳定的销售队伍 ,除了要加强企业文化建 设之外 ,还应

3、该加强销售人员的绩效考核管理。 很多资料都表明 ,销售人 员离开一家公司很大程度上是因为觉得自己的劳动没有得到公司的肯 定和积极的评价。建立科学合理的绩效考核制度是防范营销人员频繁 流失的重要举措之一。一、当前中小企业销售人员绩效考评中存在的主要问题 从目前情况来看 ,我国中小企业销售人员绩效考评中存在的主要问题有 如下几种 :1、考核标准不科学 ,不全面 ,各种考核指标所占的权重不合理。同时许 多企业对考核指标的权重不能随着企业的发展加以改变。2、绩效考核重视结果但不重视对过程的控制。对以个人为主的销售,在订立考核目标时 ,既要关注人员的状况 ,是新进员工还是老员工 ;又要 考虑销售过程和结

4、果的统一 ,不能只是关注最后销售结果 ,忽略了对销 售过程的控制。3、考核失真 ,容易受到主观因素的干扰。造成针对同一个销售人员,由不同的部门、不同考评者所出的结论不尽相同。4、考核频率过高或者过低。 过于频繁的考评不仅降低工作效率 ,也让销 售人员产生心理压力 ,对企业产生疏远感。很长时间不进行考核往往会 让销售人员产生思想上的惰性 ,不利于发挥绩效考评的作用 ,不利于提 升整个企业的销售业绩。此外 ,绩效考评中缺乏有效沟通 ,绩效考评过程流于形式 ,以及考评结果 没有在报酬给付中得到应用都是在中小企业销售人员绩效考评中所存 在的问题。二、中小企业销售人员绩效考评办法的制定和修改必须加强与员

5、工的沟通绩效考核不是主管对员工挥舞的 “大棒”也,不应成为无原则 “和稀泥 ”式 的对每人都好。考核不是为了制造员工间的差距 ,而是实事求是地发现 员工工作的长处、短处 ,以扬长避短 ,提高整个销售队伍的工作效率。绩 效管理体系中考核方法的制定和修改 ,是一个关键而又敏感的问题。对 身在市场一线的销售人员而言 ,考核尤其复杂和重要。 考核指标不仅多 , 而且考核部门也分属于企业各个不同机构。在一些大型企业里,由于已经形成了良好的绩效考评的文化 ,各种制度相对完善 ,企业可很从容地 进行绩效考评工作。 但是在一个中小企业来说 ,不考虑自己的实际 ,机械 的套用大型企业所采用的办法 ,很容易使考核

6、过程成为考核者与被考核 者的博弈游戏 ,或者成为填表游戏 ,并不能真正发挥提高绩效的作用 ,还 可能使员工与企业领导之间产生矛盾 ,影响员工的工作主动性。因此绩 效考核办法的设计 ,应根据企业的实际情况 （包括自身的产品特点、 企业 的文化 ）慎重考虑。针对目前中小企业销售人员流动性大的特点 ,考核办 法的制定和修改应当保证员工的充分参与 ,并纳入到绩效沟通的过程中。 同时沟通绝不能仅限于与销售人员沟通 ,因为销售人员一般会将思路引 向对他们有利的方向。所以同时还应该同公司其他部门的员工沟通,从不同角度观察分析公司产品的销售特点和销售人员的心态。有时也可 以让部分客户参加 ,倾听他们的声音。

7、这样做的好处是 :员工在沟通中就 已经感受到绩效管理不是企业一方要与自己作对 ,而是企业希望全体销 售人员能齐心协力提高工作业绩 ,从而减少了员工的戒备心理。而且员工在沟通中已经明确其绩效目标 ,并认可了具体考核办法 ,可以使得在考核过程中 ,企业和员工能够很好合作 ,考核结果也容易被员工所接受。三、中小企业销售人员绩效考评办法应该以企业营销战略为导向,服务于企业的营销战略 销售人员绩效考评办法的直接目的是激励销售人员提高他们的销售业 绩,最终目的是要努力促成企业营销战略和经营发展战略的实现。在现 实情况中 ,由于各类企业的实际情况不一致 ,绩效考评办法也应该有所 区别。如果企业经营战略是确保

8、主营业务进一步发展和避免出现生存 危机。则考核办法要具有明显的销售导向。在对销售人员的考评中,重点倾向于对主营业务合同的奖励。 制定考核指标时要比较关注销售量、 日销量、周销量等指标。如果企业市场营销战略是注重现有客户市场 , 例如我们有很多中小企业采用订单生产模式或者是OEM 生产模式 ,其考核办法应突出对销售人员客户关系管理方面成绩的肯定。像客户响 应速度、客户首选率、客户回头率、客户满意度等指标就十分关键。 如果企业营销战略是要与竞争对手争夺客户市场 ,或者是开拓新的市场 则要对相应的市场开发行为和结果给予重点考虑 ,考评办法就不能仅仅 将销售业绩进行累加 ,而应该对不同市场的销售业绩进

9、行区别对待。处 在创业阶段的中小企业 ,由于刚进入市场 ,所拥有的资源有限 ,需要尽快 扩大市场份额 ,因而要对对人均销量指标、铺货率、回款速度、销售成 本等极为关注 ;而进入成熟阶段的企业 ,企业开始拥有明确方向 ,有了多 样化的产品组合 ,但同时内部系统增加 ,在销售上应该更重视团队销量、 品种结构目标达成、重点产品利润率、新产品品销量等因素。此外 ,在绩效考评中要体现出对销售人员行为准则的规范,同时还要注意对企业短期目标和长期战略的兼顾。四、中小企业销售人员绩效考评设计中关键性业绩指标的确定 中小企业绩效考评经常会遇到的实际问题是 :存在大量的业绩指标 ,很 难确定客观、量化的业绩指标。

10、其实 ,对中小企业而言 ,针对销售人员所 有的业绩指标进行考核 ,对所有指标进行量化不太现实 ,也没必要 ,毕竟 对销售人员进行绩效考评需要成本的。在对销售人员进行绩效考评时 , 可使用关键业绩指标。关键业绩指标 (KeyPerformanceIndicator)是在确定部门目标和工作分析 的基础上 ,对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼 ,以可定量化或 行为化的岗位职责的核心部分为考核指标的方法。 它是一种可量化的、 被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系 ,是绩效管 理的有效手段 ,也是推动公司价值创造的驱动因素。由于中小企业所面临的实际问题各不相同 ,在设计关键性业绩指标时 , 我们一般可以从以下几个方面来进行考虑。1、销售人员的销售业绩销售业绩 ,这是销售人员 KPI考