QCC培训讲义教材

1、、如何做好圈长及辅导员1. 对 QCC 活动的再认识1-1 回归原点以了解 QCC 的真谛(1) 起源FQC 杂志为落实 QC 活动，必须强化基层人员的教育 c 进行方式：? 鼓励基层干部与部属以读书会共同研读? 鼓励定期集会使活动持续? 鼓励学以致用，解决现场实际问题(2) QCC 的性质c 自主性c 教育性c 永续性c 科学性c 团队性(3) QCC 的精神c 尊重人性，创造有意义、明朗的工作场所c 开发人无限的脑力资源c 改善企业体质，使企业持续发展1-2 为什么要实施 QCC(实施 QCC 有何好处 )(1) 对个人c 训练成员以科学化思考方式解决问题c 充实成员的知识c 激发潜能、提

2、升能力c 增进良好人际关系c 提供成员体会工作的意义与乐趣c 满足员工自我实现的需求c 随企业发展，增加物质所得1 / 33(2) 对企业c 确实落实 QC 活动，以做好质量保证c 提高现场士气c 提高现场水平c 管理上轨道c 提高质量意识c 提高问题意识c 提高改善意识c 培养基层员工自动自发2. 圈长应扮演的角色(1) 配合 QCC 的性质和目的，圈长要有效领导成员时，应充分发挥个人影响 力。(2) 个人影响力的来源c 自认为合法的领导者，并表现出领导者的形象c 较高知识水平c 有说服别人能力c 与他人友善相处的性格及能力、和人c 在同事间享有美誉，如正直、信用 等c 较多的经验c 能帮助

3、部属或同事解决问题c 能解决部属或同事间的纷争c 能建立他人的信心(3) 圈长的职务c 领导品管圈活动c 决定品管圈活动的进行方向c 激发全员参加、全员发言、全员分担的风气c 促进全体圈员良好人际关系c 与其它圈及建制之间保持良好的关系2 / 33c 协助圈长会议及推行委员会等活动 c 指导圈员固有技术、改善方法、统计方法等3. 辅导员 (主管 )应有的体认与角色认知3-1 角色认知(1) 组织正式活动(2) 与建制结合，是日常工作之一部份(3) 做圈员的后盾(4) 建立自己与圈员间良好人际关系 ( 自主 放任自由 )(5) 方针之明确指出与对其之期待清楚(1) 以圈员为活动、营运之中心(2)

4、 正确的引导 QCC 活动c 结果与过程并重c 观摩交流机会提供、争取c 刊物教育训练提供c 蕴酿自我启发相互启发之意愿(3) 辅导 导演3-2 任务(1) 实施圈员、圈长之训练，正确指导应用 QC 手法，以提高活动能力(2) 促使活动与部门单位内日常业务之结合。(3) 掌握圈 (组 )员对活动之想法与做法，培养其自动自发参与活动之风气。(4) 正确辅导活动改善之问题， 给予信心、 荣誉以收活动之持续性与活泼化。(5) 协助圈会顺利进行，容易集会 (圈会不是训话场所 )。(6) 对活动本质之正确认识信心与执着。品管圈活动与日常业务之结合、如何营运圈会活动3部 / 33门 任务目标进行有乐趣、有

5、收获无拘束之活动环境日 常 管朝 会圈（组）长对圈员之传达、连络、报告、沟通上班或下班前后短时间在工作现场? 向圈员说明本日工作重点及 应注意事项或前日工作状理的 活况。圈会动? 介绍新标准或规定。? 改善活动分担工作确认， 困难检讨、协调、对策、记录等。研时利用工作空档、稍闲时刻? 管理新知介绍、轮谈。究学习间? 工作心得、人生体念、报告。内? 新工作实施教育、教导。圈活? 有关活动之实例报告。会动? QC 手法应用例。工作场所外之活动? 假日、休息时间旅游康乐活感假动。情交日? 可在圈员家中进行 （轮流 ）。流活圈动? 参与公司各项联谊活动。会? 包饺子、打牌、下棋、保龄球、 KTV等。?

6、 相互沟通、相互协助。依改善活动计划召开圈 （组） 会议? 依活动计划表推进。改定? 确实分担各员工作。善 活期 时? 约定下次会议主题、时间、动间地点。圈内外会动动? 解决上级交待特别事项。? 由圈长统合推进。1.四种圈会的实施作法三、如何开好圈会1. QCC 圈会的问题点4 / 33c 形式化c 出席率低c 发言率低c 闲扯 (没主题 )c 只有少数人的声音2. 圈员不发言的原因(1)圈员本身的心理障碍c 多一事不如少一事c 害怕他人批评c 消极、羞怯、心虚、担心说错、做错c 自我限制，觉得自己表达能力差(2)如何克服？私底下多沟通教育c 谁都曾经犯错c 透过训练人的表达能力提升c 积极参

7、与的意义? 经常征询其意见，引导其谈话利用机会公开表扬、赞美其优点 让他们担任工作，如记录、茶点准备等? 安排 QC 手法、专业技术等的教育训练，由充实知识来提高其信心(3) 圈长主持圈会技巧不佳主持人成了主讲人? 只征询少数几人 (明星圈员 ) 的意见 未能适当诱导圈员发言c 提出的意见未能引申、讨论c 未能引导未发言者会场气氛不佳 未能创造自由、轻松、愉快的温暖气氛5 / 33c 有人发言、有人聊天 c 会议一开始就注入紧张节奏，未孕育发言气氛c 未妥善处理激烈争执场面c 未处理泼冷水、酸葡萄、甜柠檬等否定气氛c 未扭转会场冷淡无味的气氛? 会议内容离题 部份圈员无法参与3. 主持圈会的要

8、领(1)会前的准备明确圈会的目的? 要讨论的主题是否适当？c 主题的重点是否全体圈员皆关心？c 主题的量是否会太多？应该参加人是否皆能出席？c 打听一下不能参加人员之原因c 无法出席人员以书面意见表达会场是否适当？c 在预定时间内会场可使用否？c 声音吵杂否？c 桌子的分配适当否？c 黑板等可利用否？c 光线适当否？?时间是否适当？c 了解参加人员的时间情形c 会议开始及终了时间能明确通告?会议中的准备c 必要的说明资料齐全否？D 参加人员是否做好准备？c 参加人员的资料齐全否？6 / 33? 会议记录的准备c 谁来担任记录c 记录哪些数据c 是否考虑利用录音机来辅助记录会议终了时，如何追踪查

9、检？圈会结束后如何联络无法参加人员？c 开会结果未联络给他，易造成脱节(2)会中如何使全员发言？有人发言时须注意下列几点：c 有人发言时，勿立即征求反对或批评的发言c 有人发言时，勿马上转到其它主题c 有人发言时，底下有人聊天，心不在焉，圈长须巧妙制止c 好意见应给予肯定、赞美 ( 口语、体语 )? 使发言踊跃的方法c 以脑力激荡术 K J 法等较具趣味性之方法引起全员的发言c 以适当的发问方式诱导发言：(A) 对全体发问(B) 指名发问(C) 接力问答，以圈员提的问题转问别的圈员(D) 反问圈员自己的意见c 把圈员分为几个小组，各小组分担主题讨论，再全体集会c 圈长发言时间勿占太多，能多听别

10、人的意见c 不要让一个人长时间发言四、 QCC改善之历程 (QC STORY)五(新、品主管题主题选定1.何谓改问善题主点 题选定要因分析7 / 33日常管理(资 料 建 檔 )日常工作的处理过程中， 应有现象与实际现象间，所产生的偏差或失衡。2.问题点的现象与真因3.列出问题点3-1 列出工作上问题点(a) 日常工作经常发生的问题(b) 下工程或顾客经常抱怨的问题(c) 上级经常要求的问题3-2 举例品质 Q ：产品不良率高效率 D ：产品产量低成本 C ：工程损耗成本高 士气 M ：班出席率低 安全 S：设备伤害件数高 列出工作上常发生错误的项目4. 选定活动主题日常工作问题点一览表项目评

11、价顺8 / 33本 身 问 题顾 客 抱 怨主 管 要 求参 与 度达 成 性合计序1. 不良率高555332112.损耗成本高31311933. 效率低51331152评价： 5 非常3 普通1 少选定主题：如何降低 不良率 选定理由： 1. 产品内部失败成本高2. 产品无法如期交货3. 产品为公司主力产品选题：（ 例 1）评价合计顺序问题点本身问题顾 客 抱 怨主 管 要 求参 与 度达成性帐与实物不合51333152传票制作经常错误31313114找货品时间长53133153库存积压太多31535171选定主题：如何提升库存周转率。目标：由目前 （3 月份）的 9.7%，至 5 月底是提

12、高至 15%。 选定理由： 1.库存太多积压资金。2.库存太多货品，不易储存摆放。3.库存太多，容易造成过时产品或废品。9 / 33（ 例 2）问题点评价合计顺序本 身 问 题顾 客 抱 怨主 管 要 求参 与 度达 成 性顾客等待时间长35111114与顾客时有争议3311195销售额无法突破51531152顾客讨价还价又未成交53533191销售传票弄错31333133选定主题：如何提升询价成交率。目标：由 5月份的 12.3%，提高至 9 月份的 25%。 选定理由： 1.讨价还价容易影响信誉。2. 成交率低、浪费时间，对其他顾客未照顾到。3. 长此以往，易伤害彼此交易情绪。六、如何提出

13、有效的改善对策1. 提出对策的要领1- 1 提出对策的想法（1）提升实力：针对 QCDMS 1？找 Know-How （ 新 ）应急、补漏洞 （现象 ） 从整体、从根本做起再发、源流真因（对策易具体 ）（2）现象真象 原因真因 对策1- 2 提出对策的注意要点c 对策要具体可行c 尽量为自己能力可解决的对策c 活用创造力思考原则c 治本而非治标c 提经济效益大的对策10 / 33c 安全上须考虑c 管理上不发生矛盾1- 3 改善对策的写法c 条文式、数据化、图标、符合实际。2. 创造力之激发技巧2- 1 何谓创造力透过将以往的经验、知识、观念、及新的意念等，加以解体， 分析、筛选而结合并予以具

14、体化成为新的形式、价值或新的意义的 思考能力。2- 2 创造力的重要性c 企业永续发展的泉源c 需求多样化c 人类文明的推动力c 符合潮流趋势，带来成就c 使人生更丰富美丽2- 3 创造性思考技巧cB. S. 法? 不批评? 激发想象力? 尽量收集创意数? 发展别人构思 （ 自由联想 ）c5W2H 检讨法c 构思 12 法则3. 愚巧法的活用3- 1 何谓愚巧法11 / 33c 即使作业疏忽或外行人操作，也不致错误或造成不好结果的方法3- 2 例子说明c 保险丝c 跳动路面c 驼峰路面c 瓦斯臭味c 电梯载重管制c 电梯门未关妥无法启动c 路面反光装置c 荧光贴纸c 三相插头、插座c 冲床防护

15、装置3- 3 愚巧法与品管圈活动(1) 在品管圈活动中，愚巧法越来越受重视(2) 于发表资料中，表示活用愚巧法的心得如下：c 小点子大妙用c 基层干部可减少 “纠正错误 ”的时间c 粗心者、愚笨者不必伤脑筋c 新进人员可很快进入状况c 小偏方治大病七、查检表1. 何谓查检表在品管圈改善活动，为了便于收集数据与解析判断，而设计的一种表格，称为查检表。12 / 332. 查检表设计步骤2-1 决定收集数据的项目与数据 项目：问题点的原因或特性 数据：衡量问题点 “ 好”或“ 坏”的程度大小。2-2 决定记录格式层别：4M (人员、机器、原料、方法 ) 1E 环( 境) 时间 (早、中、晚班 )地区

16、 (A、B 厂)2-3 决定记录方式划记： 、正 符号：、 数字：阿拉伯数字3. 查检表不良查检表日期不良项目合计ABCD其它合计检查数不良率(1)查检期间：(4)记录方式：(2)查检频率：(5)判定方法：(3) 查检方法：(6)记录人：13 / 334. 查检表收集数据要点4- 1 利用层别4- 2 迅速记录数字4- 3 明确履历4-4 以符号或数字记录4-5 以 46 项为原则4-6 必要时修正查检表周次 项目1234平均/周久存二年以上，未动用货品227.3221.4213.5214.6219.2通用配件171.6112.898.6132.6128.9经常性使用货品1130.81100.

17、11095.51204.01132.6市场预估错误200.5186.2159.378.4156.1呆滞废品60.457.648.534.750.3合计1790.61678.11615.41664.31687.1库存查检表查检期间： 3 月份单位：万元错帐查检表周次1111121212合计项目18232530020709141621来稿错误12216漏记帐0入错户1113记错金额112其它0合计2223211检查数9812265108125518错帐率 (%)2.041.643.082.771.602.12收集人： 收集周期：每周周末14 / 33收集期间： 11/18 12/21收集方式：全

18、检八、柏拉图1. 柏拉图的意义将一定期间所收集的不良数、 缺点数 等数据， 依项目别、原因别 （查检表的项 目） 加以分类，按其出现大小 （大小）顺序排列的图形。2.作法100%70%80%累计影响度（1） 决定数据的分类项目。c 依查验表之不良项目（结果、原因项目） 。（2） 决定期间，收集数据。（3）按分类项目作统计表各项不良数c 不良率 % 100%总检查数各项不良数影响度 %100%总不良数各项缺点数c 百单位缺点数100%总检查数各项缺点数影响度 %100%总缺点数c 按项目数据大小顺序排列（求各项数据、累计影响度）c 其它项排在最后。（4）图表纸上记入横轴（项目） 、纵轴（质量、特

19、性、分度）15 / 33(5) 按数据大小画柏拉图。(6) 累计数以折线记入。c 右端画上纵轴，折线终点为 100 。c0100 分成 10 等分，把的分度记上。(7) 记入收集期间，总检查数，记录者。不良统计表收集期间 :7/187/30不良项目不良数不良率 %累计不良率 %影响度 %累计影响度 %A8318.918.954.654.6B4610.529.430.384.9C112.531.97.292.1D92.134.05.998.0E20.434.41.399.3其它10.234.60.7100合计15234.6100总检查数 :438不良柏拉图3.注意事项不良率105%570A B

20、C D E 其它100%84.9%累计影响度c 横轴依大小顺序排列，其它项最末位16 / 33c 横轴各柱形距离要相同c 纵轴的最高尺度应含盖合计数且隔距应一致c 累积折线依正确画法c 柏拉图需标示累积百分比c 勿将两个以上角度混杂一起分类c 尽量以金额表示c一般把欲优先解决之项目标示出 (累积百分比占 70-80%之项目 )c 柏拉图 A 项若难采取措施，则从 B 项开始，顺位虽低，但易改善，亦可采取措施九、特性要因图1. 何谓特性要因图c 明确结果 (特性 ) 与原因(要因 )间关系系统化表示 的图表 使人一目了然c 因状似鱼骨，又称骨图c 为石川馨教授提出之方法，也称石川图2. 为何要用

21、特性要因图 ?c 有效防止落入思考障碍，是解决问题之好工具(a) 自我限制(b) 想原因与作判断同时进行(c) 思考与记忆互相干扰17 / 33(d) 想原因与想对策混杂(e) 未系统化而无法专注c 联想力互动以激发想象c 深入掌握问题的因果关系，并彻底的分析原因c 互相讨论使圈员对问题原因的看法趋向一致3. 如何划特性要图 ?步骤 1.明确问题的评价特性评价特性 :能具体衡量事项 ( 含事、物 )的指标、尺度。 例:项目评价特性品质不良率、错误率、抱怨次数 产量产量达标率、作业效率、交期延迟率 成本制造费用、材料成本、损耗率 安全意外件数、公伤工时、工安自我检查不合格率 士气出勤率、提案件数

22、、 QCC 参与率 步骤 2.记上背骨由左向右画一粗的箭号并于右侧写评价特性后围以 号背骨特性步骤 3.记上大骨 ( 大要因 )(a) 大骨个数以 4-8 较适当，通常以 4M( 人员、设备、材料、方法 )来分类，并可 依工程 (流程)别来分类。(b)大要因以 圈起来，并加上箭号到背骨、大骨与背骨相交一般取60 较适当。60(c)为避免要因遗漏，可加其它项。步骤 4.各大骨依序记入中骨、小骨。(a)反复 为何 ?为何 ?为何 ?追至较具体之小要因。(b) 应用脑力激荡术 (Brain Storming)(a)全员参与圈选(b)4-6 项为宜(c) 整理并记录必要事项4. 绘制特性要因图应注意事

23、项c 集合全员之知识与经验让有关人员如前后制程人员、 技术人员等能真心诚意参与说真话 者c 思考重点放在 为什么 而不是 如何解决 c 小要因若是无法采取对策，须再深入c 若恐怕要因遗漏，可于隔天再进行一次 ( 应用潜意识活动 )c 若以 4M 分类方式绘制不理想时，可考虑以工程 ( 流程 ) 别绘制c 要因的表示要具体、简洁 ( 如动词形容词、名词动词 )c 特性若可细分时，最好细分，再分别绘制特性要因图5. 特性要因图之应用c 改善解析用19 / 33c 追查异常原因c 检讨作业标准c 教育训练及经验之交流十、直方图1. 何谓直方图将某期间所收集的计量值数据 （如尺寸、 重量、 硬度 等

24、）经分组整理成次数分配表，并 以柱形予以图式化，以掌握这些数据所代表的情报。2. 直方图的作法步骤 1.搜集 50 个以上的数据 （计量值 ）步骤 2.决定组数 Ka. 查表n组数505-750-1006-10100-2507-12250 以上10-20b. n步骤 3.决定组距a. 求全距 R最大值 a最大值 b（除去异常值 ）全距 Rb. 求拟组距 C 组数 Kc. 从测定单位的整数倍之数据中，找出最接近C 值之适当数据为组距。步骤 4.决定各组的组界a.取数据测定单位的 1/2 为境界值单位b.最小值 -1/2 测定单定 =第一个境界值20 / 33第一个境界值 +组距 =第二个境界值第

25、二个境界值 +组距 =第三个境界值，其它依此类推。步骤 5.求各组之中心值各该组之上组界 （较大境界值 ）各该组之下组界 （较小境界值 ） 中心值2步骤 6.作次数分配表组号组界中心值划记次数150.5-52.551.53252.5-54.553.55354.5-56.555.58456.5-58.557.516步骤 7.依次数分配表作直方图，横轴为特性，纵横为次数3. 直方图的功用3-1 由图较易了解分配的型态 a中. 心趋态掌握制程全貌 b离. 散趋势c.分配形状21 / 333-2 可了解制程的安定或异常3-3 与规格比较可判断制程能力4. 直方图的应用4-1报告用 将数据绘成直方图，

26、另附上数据总数 n，平均值 x，标准差 0让人一目了然。4-2分析用 与层别法配合使用，是分析问题的有效工具。4-3 调查制程能力4-4 确认效果 可作改善前后比较。十一、层别法1.何谓层别法 ?就某角度针对调查事象分类 （分层 ），并收集各类数据 （数据 ）以为相互比较。2. 为何要用层别法 ?2-1 要迅速有效解决问题，在整个过程中皆需透过比较方式;而要比较一定要层别。2-2以 QC 历程而言2-3 以科学思考原则而言观察、假设、证明、结论皆需层别比较。3. 层别角度22 / 333-1 人组、班、年龄、服务年资、教育程度、性别、熟练度、职称。3-2 原材料 批别、供应厂家别、产地别、成分

27、、等级、零件别。3-3 机械与工具 机号、型式、速度、位置、新旧、治具。3-4 作业条件 压力、温度、速度、回转速、湿度、气温、顺序、作业方法。3-5 测定与检查 测定者、检查员、检查方法、量测仪器。3-6 产品 批、品种、新旧制品。3-7 不良与错误状况 不良项目别、错误项目别、发生位置别、发生地点别、发生工程别。3-8时间 时别、日别、周别、月别、上、下午别、年别、改善前后别、正常班与加班别。4. 应注意事项c 层别角度的选择依目的并配合专业知识考虑。c 层别分类需符合周延 互斥原则。c 层别时勿将两个以上角度混杂分类。c 尽量将层别观念溶进其它手法，如查检表、柏拉图、推拸图、直方图、散布

28、图、管制图c 层别后应进行比较 (或检定 ) 各作业条件是否有差异。十二、系统图法1. 何谓系统图 (Tree diagram Method )设定目的、目标、结果等标的而将达此标的之手段或方策的事项展开。目的手段c 从系统图作成过程或结果中，可获得解决问题的具体方针与对策 c 系统图使用方法主要分为 方策展开型 ? 构成要素展开型2.系统图的优点23 / 33(1)有系统、逻辑对事象展开(2)容昜统一组员意见(3)容易整理且一目了然具说服力3.方策展开型(1) 概念图(2)(实施可能性 )3 次手段评价实施事项担当日期4.构成要素展开型24 / 33(1) 展开讨论对象所构成的要素，如族谱、

29、材料、构成表等。确认目的，并追加整理。? 将卷标贴在白报纸，记入主题、成员等必要事项。十三、矩阵图法1.何谓矩阵图法(1) 为能解决问题须整理两种以上之目的或现象与两种以上之手段、 要因等其对应关系的整理手法。(2) 经由多元的思考使问题点明确化而着眼于解决。(3) 适于解决问题，提出对策，展开对策之阶段。顾客要求质量特性重要度E E R 值热交换面积冷藏实体积喷漆外观压缩机效率电 省 1A霜 无 2A大 积 容 3A观 美 4A够 度 冷 5B25 / 332. 矩阵图法的适用(1) 计划阶段之第二段、对策、手段提出与展开。 例:方针管理中实施对策与上司方针之对应，以理出重点对策新产品开发中

30、顾客要 求质量与质量特性关连以作为 QC 工程图实施质量管理。(2) 计划阶段之第一段，作为整理、设定模糊、混沌之问题。 例:制程不良之原因追寻时，作成不良现象-原因 - 制程三者关连之 T 型矩阵图，藉此发现而把握制程管制上的关键点。(3) 多元思考中给予权重评价以决定优先顺位。(4) 问题多元思考整理，将现象、原因、对策整理，并使关系着参与以得问题解决之效 果。行列3.矩阵图法的概念4.矩阵图的种类(1)L 型矩阵图c 矩阵图中最简单、最基本之形态c 将两组事象以二元表表现26 / 33职项裁决事项班长股 长课 长经理总经理注 备配 调 员 人 1元 千 3职权一览表c 三组事象关连之表现

31、裁决拟案报告cA-B ，A-C 之关连对应(3) Y 型矩阵图c 三组事象关连之表现cA B，BC，CA 之关连对应(4) X 型矩阵图(5) 其它特殊型cC 型矩阵图(6) 系统图与矩阵图之连结c 矩阵图法为对两组以上事象之对应c 每组事象可考虑应以何种层次来对应较有利c 此种层次之展开可应用系统图法5. 矩阵图制作步骤27 / 33(1) 决定着眼思考的事象，事件的组合 例:二元的矩阵图需求 - 技术要求质量 -代用特性保证项目 -制程管制项目 不良原因 -发生工程(2) 决定矩阵图之型型别元数关连对应L2ABT3AB，ACY3AB，BC，CAX4AB，BC，CD，DAC3ABCP多元A

32、B， B C， C D， (3) 每组事象、事件的要素决定(4) 决定关连有无之表示方法(5) 对应与关连考虑、决定(6) 得其着眼点(7) 结论十四、标准化1.何谓标准化 -企业的轨道c 设定标准并且加以有系统活用的组织行为 JISc 依企业的实际状况，合理订定日常作业之方法、流程、规格、手续等，并透过有系统有组 织的运作，灵活有效运用标准，以达经营管理目的的一切活动。c 作业有关要素做作业组合，并使能循一定轨道运作，以达管理目的2.标准化的功用与重要性是管理的基础，改善的依据c 没有标准时 c 管理稳定28 / 33? 作业合理化、效率化，减少浪费? 问题容易显在化，原因追查较易? 减少个

33、人差异，变异缩小c 技术储蓄 （ 学术经验显在化 ）c 权责明确，使授权得以进行c 教育训练c 脱离人治，达成自主管理3. 作业标准的制作3- 1 制定标准的来源c 上级指示 （ 推行重点如表格统一化 ）c维持与改善后有效的对策c 需系列化者c 下工程经常抱怨的项目、客户抱怨、不良缺点等发生频率高者c 工作上不明确，尚未整合者c 影响作业有关因素改变时c同样手续方法、流程，由多数人不断重复在进行之较例行化工作3- 2 标准作成之方法c 谁做? POCA 法? CAPD 法c 步骤? 教育重要性c 决定制作标准的计划? 那些要写? 为何要写? 重点在那? 期限? 书写方式、格式、纸张29 / 33c 作成草案c 试行检讨修正c 交付审查、发布实施3-3 制作标