业务流程设计与优化

1、1 2 内容内容 一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、流程识别的方法 2、流程绘制的方法 三、流程优化 1、流程优化的步骤和方法 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化 什么是流程？什么是流程？ 流程指公司或组织内部不受部门界限限制的一系列相关任流程指公司或组织内部不受部门界限限制的一系列相关任 务的流转务的流转,这些任务或动作以确定的方式执行并实现特定的这些任务或动作以确定的方式执行并实现特定的 结果结果. 流程与业务运营息息相关并向客户提供价值流程与业务运营息息相关并向客户提供价值.如果企业如果企业 能够

2、将人为实现的流程和通过系统实现的流程进行无缝整能够将人为实现的流程和通过系统实现的流程进行无缝整 合合,企业将因此获得核心的竞争优势。企业将因此获得核心的竞争优势。 流程是企业价值创造的机制流程是企业价值创造的机制 什什么么是是流流程程（p pr ro oc ce es ss s）？（H Ha am mm me er r） 流流程程就就是是一一组组共共同同给给客客户户创创造造价价值值的的相相互互关关联联的的活活动动 进进程程。 产品/服务 输出 流流 程程 活活动动 1 1 活活动动 2 2 活活动动 3 3 客户需求 输入 流程发展历史回顾流程发展历史回顾 手工业作坊时代（18世纪中期）手工

3、业作坊时代（18世纪中期） 专业化分工和专家时代（17761984）专业化分工和专家时代（17761984） 开始重整（19851993）开始重整（19851993） 结束重整（19941995）结束重整（19941995） 流程整合和流程管理（1996至今）流程整合和流程管理（1996至今） 组织和文化的演变组织和文化的演变- -小企业里的灵活和激情小企业里的灵活和激情 顾客 需求 产品/服务 输出 活动活动 1 1 活动活动 2 2 活动3活动3 高效的团队合作 关注有效输出； 关注顾客的需求和满意； 关注整体目标的实现； 员工 组织和文化的演变组织和文化的演变-大企业里的官僚和呆板大企业

4、里的官僚和呆板 触目惊心的研究结果触目惊心的研究结果 根据研究资料，在流程改造前，流程中不增值活 动的时间之和通常要占全流程时间的95以上。 流程的流程的VT/ET？ 案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！ 康康奈奈狄狄克克州州南南部部，有有一一家家大大型型机机械械组组装装厂厂多多年年来来一一直直由由一一家家外外 包包厂厂商商提提供供零零件件。起起初初三三年年中中，外外包包厂厂商商铸铸造造的的零零件件没没有有一一件件被被 退退货货，每每一一件件都都完完全全符符合合规规格格。 但但是是，有有一一天天，外外包包厂厂商商的的缺缺陷陷率率从从零零跳跳升升到到百百分分之之百百。

5、 这这种种异异常常导导致致了了无无法法预预料料的的严严重重后后果果：外外包包厂厂的的零零件件停停止止生生 产产，这这家家大大型型组组装装工工厂厂的的组组装装也也停停止止了了，同同时时大大家家互互相相指指责责。 外外包包厂厂商商发发誓誓说说：“我我们们的的员员工工没没有有做做任任何何改改变变，模模具具是是原原来来 的的，程程序序也也是是原原来来的的。” 问问题题究究竟竟在在哪哪呢呢？ 总结：流程的作用总结：流程的作用 优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。 Fast、Right、Cheap、EasyFast、Right、Cheap、Easy 流程是对业务运作的规

6、范，可以不断的总流程是对业务运作的规范，可以不断的总 结和固化优秀的经验。结和固化优秀的经验。 市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意 过过去去 现现在在 竞争程度：温温和和的的激激烈烈的的 变化速度和频率：缓缓慢慢的的快快速速的的 顾客的要求：软软弱弱的的高高要要求求的的 企业关注的重点： 以以自自己己的的方方便便 来来经经营营业业务务 为为客客户户的的方方便便 来来经经营营业业务务 客客户户的的要要求求就就是是：快快速速、正正确确、便便宜宜、方方便便。 企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制 1

7、3 内容内容 一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、流程识别的方法 2、流程绘制的方法 三、流程优化 1、流程优化的步骤和方法 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化 流程识别开始于整体地观察公司流程识别开始于整体地观察公司 15 流程体系的层次化流程体系的层次化 流程体系文档应包括流程体系文档应包括: 一个企业流程模型一个企业流程模型 (Level 0) 对每个流程的定义对每个流程的定义 (Level 1) 对关键子流程的定义对关键子流程的定义 (Level 2) 对关键活动的操作规范对关

8、键活动的操作规范 (Level 3) 例：例：H H公司的高端流程关系图公司的高端流程关系图(Level 0)(Level 0) Customer Fund Business Operations Patent OfficeCustomer Supplier Provide Technology Support Provide Personnel Support Maintain Financial Records Supplier product / market promotions production plan product/market, pricing information,

9、market analysis market analysis plans and budgets patent application pilot product product improvement requirements material selection forecasts (material / parts and timing) equipment needed for production product improvements, future product needs production design documents, method of production,

10、 BOM, inventory, software product improvements supplier credentials production order, general order product & production supplies problems with order supplier invoice payment maintenance plan maintenance problem summary and product feature requests monthly sales forecasts for production / customer o

11、rder order customer payment sales invoice invoice details delivered goods product installation customer training product pricing customised product maintenance materials customer enquiries, problem notification, complaints defective parts maintenance / support maintenance material requirements parts

12、 for repair/refurbishing finished products for distribution Customer Market Research marketing forecast production material requirements finished product, repaired / refurbished parts production materials Customer customer order details production statistics Deliver / Install Product Receive Account

13、s pricing Market Product Plan and Monitor Business Manufacture Product Procure MaterialsPay Accounts Provide Post Sale Customer Support Develop Product Warehouse Materials and Product Maintain Production Equipment Plan Production Sell Product This report was produced by IBM Consulting Group Huawei /

14、 IBM Confidential customer wants / needs, satisfaction surveys 例：例：H H公司的关键业务流程结构图公司的关键业务流程结构图(Level 0)(Level 0) 市场管理MM市场管理MM 了解 市场 划分 市场 分析 产品 需求 制定业 务策略 与规划 整合业 务规划 与业务 组织 管理和 评估规 划的执 行 客户关系管理CRM客户关系管理CRM 推广管理 关系管理 销售执行 销售管理 集成产品开发IPD集成产品开发IPD 计划 开发 及测 试 验证发布概念 管理产品 生命周期 客户服务CS客户服务CS 备件管 理 安装信息 管理

15、 问题管 理 服务策略管理 集成供应链ISC集成供应链ISC 销售产品 客户服务 制造产品采购物料 计划与调度 物流管理 流程识别工作表通过驱动事件识别流程流程识别工作表通过驱动事件识别流程 业务域业务域：手机交易 驱动事件驱动事件子流程名称子流程名称 潜在客户有购手机的需求或愿望 潜在客户了解手机广告 市场推广 潜在客户与公司联系客户查询 客户接受价格、下订单订单完成 要求服务 服务初始化 发运手机 服务初始化 客户收货手机发运 客户开始使用手机通话服务通话支持服务 免费期结束开帐单 客户以支票、信用卡付款通过邮局、电话 或网上支付 客户付款流程 指定日期前客户没有付款 客户取消通话服务 服

16、务终止 子流程描述概要子流程描述概要 业务域业务域： 子流程名称子流程名称描描 述述 客户查询呼叫中心员工接到潜在客户的查询，提供所要信息 订单完成客户接受公司的条款后，呼叫中心将交易记录在公司的订单接 收系统中 服务初始化服务部门接到呼叫中心转来的客户订单，根据客户订购的产品 和订购特点进行服务初始化。本流程的终点是向客户发送产品 和服务 电话支持服务每月客户享有的产品和服务的独特用途 开帐单每月适当时候，系统自动开帐单给客户 客户付款流程客户通过邮局、电话或互联网付款到公司 服务终止如指定日前款项未收到、或应客户要求，即终止服务 20 内容内容 一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设

17、计 1、流程识别的方法 2、流程绘制的方法 三、流程优化 1、流程优化的步骤和方法 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化 21 主要目标主要目标 n理解和整理现有流程理解和整理现有流程 n阐明企业关键问题阐明企业关键问题 n识别改进的良机识别改进的良机 22 n流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助 确定改善机会。确定改善机会。 n一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤。一张流程图显示了将特定输入转

18、化为所要求的输出的一系列的步骤。 什么是流程图？什么是流程图？ 23 n要改善流程，你必须了解流程要改善流程，你必须了解流程 n流程的复杂程度和缺乏对流程必要的了解限制了管理阶层改善流流程的复杂程度和缺乏对流程必要的了解限制了管理阶层改善流 程的努力程的努力 n分析技能和流程图技能使我们可以了解流程，并就此和管理阶层分析技能和流程图技能使我们可以了解流程，并就此和管理阶层 进行沟通进行沟通 为什么要使用流程图？为什么要使用流程图？ 24 选择技术选择技术 如有必要，如有必要， 同重新设计同重新设计/ /设计设计 阶段连接阶段连接 n绘制流程图的过程如下绘制流程图的过程如下 怎样绘制流程图？怎样

19、绘制流程图？ 25 怎样绘制流程图？怎样绘制流程图？ n如何准备如何准备 使用标准的流程图符号使用标准的流程图符号 从上至下绘制流程图从上至下绘制流程图 和了解流程的人员一起准备和了解流程的人员一起准备 n如何执行如何执行 与流程所有人进行小组讨论与流程所有人进行小组讨论 必要时进行个人访谈必要时进行个人访谈 执行时了解成本、质量和时间（流程运行时间和共用时间）执行时了解成本、质量和时间（流程运行时间和共用时间） 执行时对用于改善流程的业务需求、人员、步骤和技术进行归档执行时对用于改善流程的业务需求、人员、步骤和技术进行归档 n如何归档如何归档 使用最适宜的流程以及成本、时间和质量衡量标准文档

20、使用最适宜的流程以及成本、时间和质量衡量标准文档 在标准格式中获得所有改善机会在标准格式中获得所有改善机会 26 衡量指标的类别衡量指标的类别 质量质量我们的产品或服务有多我们的产品或服务有多“好好”？ 衡量质量的指标可以评定一家公司的产品或服务在多大程度上满足客户的需要，例如：衡量质量的指标可以评定一家公司的产品或服务在多大程度上满足客户的需要，例如： “满足付款要求的平均天数满足付款要求的平均天数”，“流程出错的平均数量流程出错的平均数量”。 时间时间 我们的流程有多我们的流程有多“快快”？ 衡量时间的指标可以表明流程的效率，例如：衡量时间的指标可以表明流程的效率，例如：“应付帐款平均周转

21、时间应付帐款平均周转时间”显示了应付帐款显示了应付帐款 流程的周期。流程的周期。 成本成本 我们的流程有多我们的流程有多“贵贵”？ 衡量成本的指标则注重流程在财务方面的绩效，例如：衡量成本的指标则注重流程在财务方面的绩效，例如：“应收帐款的财务成本应收帐款的财务成本“。 27 流程图绘制流程图绘制 流程图绘制主要包括以下三项内容：流程图绘制主要包括以下三项内容： n理解流程理解流程 n编制流程图编制流程图 n完善流程图完善流程图 28 流程图绘制流程图绘制 流程图绘制基础流程图绘制基础 n有明确定义的开端和结束有明确定义的开端和结束 n有输入必有输出有输入必有输出 n在整个企业组织中在整个企业

22、组织中“流动流动” n不局限于单一的功能和部门不局限于单一的功能和部门 流程流程 输入输入输出输出 理解流程理解流程 编制流程图编制流程图 完善流程图完善流程图 29 完成企业特殊目的的现有流程：完成企业特殊目的的现有流程： 流程图绘制流程图绘制 n履行核心企业活动（为外部客户服务）履行核心企业活动（为外部客户服务） n提供支持服务（为内部客户服务）提供支持服务（为内部客户服务） 理解流程理解流程 编制流程图编制流程图 完善流程图完善流程图 30 流程图绘制流程图绘制 流程流程/ /子流程子流程 概述企业活动概述企业活动 流程图直接阐明组织的主要业务流程图直接阐明组织的主要业务/ /功能单位（

23、部门级）的关键目标功能单位（部门级）的关键目标 流程步骤流程步骤 描述中级组织单位（部门级）的任何活动描述中级组织单位（部门级）的任何活动 在一个流程中能得到主要的输入、输出信息在一个流程中能得到主要的输入、输出信息 任务任务 描述个人能完成的活动描述个人能完成的活动 所有个人应完成的工作组成他所有个人应完成的工作组成他/ /她的岗位职责她的岗位职责 标准化的定义允许流程分析的一贯性标准化的定义允许流程分析的一贯性 理解流程理解流程 编制流程图编制流程图 完善流程图完善流程图 31 为什么要进行流程图绘制？为什么要进行流程图绘制？ 为了改进一个流程，必须首先了解现有流程为了改进一个流程，必须首

24、先了解现有流程 流程图能帮助我们流程图能帮助我们“回溯回溯”，对整个流程而不仅仅是对一个活动有一个回顾，对整个流程而不仅仅是对一个活动有一个回顾 分析技能和流程匹配技能帮助我们理解流程并和管理层进行沟通分析技能和流程匹配技能帮助我们理解流程并和管理层进行沟通 我们能从我们的流程图中识别改进的良机我们能从我们的流程图中识别改进的良机 流程图绘制流程图绘制 理解流程理解流程 编制流程图编制流程图 完善流程图完善流程图 32 n我们需要获得下列信息以绘制流程图：我们需要获得下列信息以绘制流程图： 责任责任活动活动输入输入 输出输出客户客户 画流程图需了解的信息画流程图需了解的信息 流程图所包流程图所

25、包 括的主要责括的主要责 任任 流程图所包流程图所包 括的主要活括的主要活 动动 每一活动的每一活动的 主要输入主要输入 每一活动的每一活动的 主要输出主要输出 每一活动输每一活动输 出的接收者出的接收者 （内部以及（内部以及 外部）外部） 理解流程理解流程 编制流程图编制流程图 完善流程图完善流程图 33 确保文件标准确保文件标准/ /惯例在整个项目过程中达成一致。惯例在整个项目过程中达成一致。 定义明细程度定义明细程度 流程分类（第流程分类（第1 1层）；例如：预算管理层）；例如：预算管理 流程流程 （第（第2 2层）；例如：预算编制层）；例如：预算编制 流程步骤（第流程步骤（第3 3层）

26、；例如：财务部汇总各部门上报预算层）；例如：财务部汇总各部门上报预算 编号规定编号规定 便于查找文件便于查找文件 方便项目工作量分配方便项目工作量分配 和其它交付成果相联系，例如岗位职责和程序手册和其它交付成果相联系，例如岗位职责和程序手册 流程图符号规定流程图符号规定 流程图绘制流程图绘制 理解流程理解流程 编制流程图编制流程图 完善流程图完善流程图 34 文件文件/ /表格：表格： 该标识文件，包括表格，字母和报告。它既可表示输入，该标识文件，包括表格，字母和报告。它既可表示输入， 又可表示输出。可在该标识上写下标题用以代表特定的文又可表示输出。可在该标识上写下标题用以代表特定的文 件。件

27、。 系统名称：系统名称： 该标识用于表明信息从现有的计算机系统中流入或流出。该标识用于表明信息从现有的计算机系统中流入或流出。 该计算机系统表现为输入，处理或输出。可在标识中写明该计算机系统表现为输入，处理或输出。可在标识中写明 特定的系统名称。特定的系统名称。 流程图绘制标识流程图绘制标识 一套标准的符号能帮助我们快速并一致地沟通流程图。一套标准的符号能帮助我们快速并一致地沟通流程图。 理解流程理解流程 编制流程图编制流程图 完善流程图完善流程图 35 流程参见流程参见: : 该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。 手工操作：手工操作： 该标识用于指

28、示一项需要人工处理的活动，例如手工处理该标识用于指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理 一个文件（如手写的采购单），或人工检查一个文件。一个文件（如手写的采购单），或人工检查一个文件。 流程图绘制标识流程图绘制标识 理解流程理解流程 编制流程图编制流程图 完善流程图完善流程图 36 决定批复：决定批复： 该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示，该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示， 即此处需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏中。其即此处需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏中。其 右方联接右方联接“否否”的情况，下方联接的情况，下方联接“是是”的情况。的情况。

29、 方向标记：方向标记： 流向箭头代表任务执行时的次序，它们引导着流程。它们可流向箭头代表任务执行时的次序，它们引导着流程。它们可 以在所有三栏中使用。流向从左到右代表输入被接收并被处以在所有三栏中使用。流向从左到右代表输入被接收并被处 理；流向从上到下代表任务被完成。理；流向从上到下代表任务被完成。 流程图绘制标识流程图绘制标识 理解流程理解流程 编制流程图编制流程图 完善流程图完善流程图 37 存档存档: : 该框代表一个文档在此处需要被存档。该框代表一个文档在此处需要被存档。 开始开始/ /结束结束: : 该框用以表示一个流程的开始和结束。该框用以表示一个流程的开始和结束。 流程图绘制标识

30、流程图绘制标识 理解流程理解流程 编制流程图编制流程图 完善流程图完善流程图 38 流程图连接标识：流程图连接标识： 该标识用于流程图中页和页的连续或者用于从一个决定框转到另一该标识用于流程图中页和页的连续或者用于从一个决定框转到另一 页或另一个流程。当画到页底时，可以在图中最后一项内容后使用页或另一个流程。当画到页底时，可以在图中最后一项内容后使用 连接标识。连接标识的画法：在标识内以连接标识。连接标识的画法：在标识内以A A开始，然后写上后续流程开始，然后写上后续流程 所在的页码。例如，所在的页码。例如，A/2A/2是指在第是指在第2 2页上寻找页上寻找A A节点。然后在合适的地节点。然后

31、在合适的地 方画上对应的流程连接标识。在该标识上写下相同的字母以及被连方画上对应的流程连接标识。在该标识上写下相同的字母以及被连 接的页码。接的页码。 流程图绘制标识流程图绘制标识 理解流程理解流程 编制流程图编制流程图 完善流程图完善流程图 继续继续“是是”情况下的流程情况下的流程 是是 否否 状况表是状况表是 否被批准否被批准? ? 对状况表对状况表 作修改作修改 39 在决定框之前使用手工操作标识：在决定框之前使用手工操作标识： 如果流程分叉为是如果流程分叉为是/ /否，则有人作出决定。用决定否，则有人作出决定。用决定 框来表示。由于所作的决定和批复很少无效，因此框来表示。由于所作的决定

32、和批复很少无效，因此 在决定框之前通常有人工活动标识。在决定框之前通常有人工活动标识。 验证统计验证统计 数据的有效性数据的有效性 是是 否否 有效否？有效否？ 流程图绘制标识流程图绘制标识 理解流程理解流程 编制流程图编制流程图 完善流程图完善流程图 40 流程图绘制流程图绘制 编制采购编制采购 订单订单 箭头在流入行动框后有可能终止；只可箭头在流入行动框后有可能终止；只可 能有一个箭头从一个行动框流出，与另能有一个箭头从一个行动框流出，与另 一个行动框相连一个行动框相连 行动框内的文字描述完整的行为行动框内的文字描述完整的行为 对对 错错 X 理解流程理解流程 编制流程图编制流程图 完善流

33、程图完善流程图 采购订单采购订单 编制采购编制采购 订单订单 41 流程图绘制流程图绘制 是否与采是否与采 购订单匹购订单匹 配配? ? 在使用判断框时，在使用判断框时， “是是”的流程应当沿的流程应当沿 主体方向画，主体方向画， “否否”的流程必须往右画的流程必须往右画 对对 错错 是是 否否 是是 否否 X 理解流程理解流程 编制流程图编制流程图 完善流程图完善流程图 是否与采是否与采 购订单匹购订单匹 配配? ? 42 流程图绘制流程图绘制 供应商数据库供应商数据库 存档框应该尽可能描述系统、数据存档框应该尽可能描述系统、数据 库、和其它信息的存储库、和其它信息的存储 数据数据/信息框应

34、当描述行动框中生成信息框应当描述行动框中生成 的数据和信息表的数据和信息表 对错 新供应商新供应商 详细情况详细情况 供应商价格清单供应商价格清单 X 理解流程理解流程 编制流程图编制流程图 完善流程图完善流程图 新供应商新供应商 详细情况详细情况 供应商供应商 价格清单价格清单 43 流程图绘制流程图绘制 主要特征主要特征 n起始点、终止点和客户应该清楚和一致起始点、终止点和客户应该清楚和一致 n输入和输出应当尽可能量化输入和输出应当尽可能量化 n为每一个任务框标明负责的人员和部门为每一个任务框标明负责的人员和部门 n为每一个任务框标明人员的职务为每一个任务框标明人员的职务/ /负责的范围负

35、责的范围 n做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举的读懂流程图做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举的读懂流程图 n详细程度应达到足以识别无效率的活动详细程度应达到足以识别无效率的活动 理解流程理解流程 编制流程图编制流程图 完善流程图完善流程图 44 询问一个流程活动的问题包括：询问一个流程活动的问题包括： 理解流程理解流程 编制流程图编制流程图 完善流程图完善流程图 流程图绘制流程图绘制 流程流程/ /任务生成什么任务生成什么？ 职员怎样执行它？职员怎样执行它？ 为什么要这样做？为什么要这样做？ 何时、由谁对它进行复核？何时、由谁对它进行复核？ 流程活动需要多少时间？流

36、程活动需要多少时间？ 流程活动何时需要？流程活动何时需要？ 错误错误/ /问题的种类，频率和发生原因是什么？问题的种类，频率和发生原因是什么？ 怎样处理错误怎样处理错误/ /问题问题/ /例外？例外？ 输出什么？输出多少？输出什么？输出多少？ 输出至哪里输出至哪里？ n流程范围流程范围 n控制目标控制目标 n主要控制点主要控制点 n涉及部门及表格涉及部门及表格 n流程流转时间流程流转时间 n特定政策特定政策 45 n重复重复 n书面文件书面文件 n重复循环重复循环 n延期（包括流程内和流程外）延期（包括流程内和流程外） n劳动力活动劳动力活动/ /任务任务 n多余的控制措施多余的控制措施 一旦

37、我们得到流程图，我们可以开始进行一旦我们得到流程图，我们可以开始进行“快速见效快速见效”方案和长期改进方案方案和长期改进方案 的分析。我们可以运用排除和简化的方法改进工作流。简化内容：的分析。我们可以运用排除和简化的方法改进工作流。简化内容： 理解流程理解流程 编制流程图编制流程图 完善流程图完善流程图 流程图绘制流程图绘制 46 n从定量的数据中得出结论从定量的数据中得出结论 n从访谈中发现相关问题并确定对绩效的影响从访谈中发现相关问题并确定对绩效的影响 n识别简化流程的良机识别简化流程的良机 n量化所有的要求和结论量化所有的要求和结论 进行流程分析时应参考的原则：进行流程分析时应参考的原则

38、： 理解流程理解流程 编制流程图编制流程图 完善流程图完善流程图 流程图绘制流程图绘制 47 流程图的格式流程图的格式 n宋体宋体 n标题采用标题采用1414号字体、加粗、中间对齐号字体、加粗、中间对齐 n部门采用部门采用1010号字体、加粗、下划线、中间对齐号字体、加粗、下划线、中间对齐 n框内采用框内采用6 68 8号字体、普通不加粗、中间对齐号字体、普通不加粗、中间对齐 n连线采用与框内同样字体、中间对齐连线采用与框内同样字体、中间对齐 n尽量避免相交线尽量避免相交线 业务流程图交付要求业务流程图交付要求 48 n流程图的组成流程图的组成 n流程图标题流程图标题 n涉及部门涉及部门 n部

39、门分隔线部门分隔线 n标识符标识符 n连线连线 业务流程图交付要求业务流程图交付要求 49 n起始点、终止点和对象必须清晰起始点、终止点和对象必须清晰 n输入和输出应当明确输入和输出应当明确 n应当在合适的地方标出估计时间（流程时间）应当在合适的地方标出估计时间（流程时间） n为每一个任务框标明人员的职务为每一个任务框标明人员的职务/ /负责的范围负责的范围 n做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举的读懂流程图做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举的读懂流程图 n详细程度应达到足以识别无效率的活动详细程度应达到足以识别无效率的活动 n目前的关键绩效考评应被量化目前的关键绩效

40、考评应被量化 业务流程图交付要求业务流程图交付要求 50 内容内容 一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、流程识别的方法 2、流程绘制的方法 三、流程优化 1、流程优化的步骤和方法 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化 51 业务流程建设按变革的程度可分为三个层次业务流程建设按变革的程度可分为三个层次 52 业务流程变革通常要从业务、组织和业务流程变革通常要从业务、组织和IT（可选项）（可选项） 三个方面切入三个方面切入 53 国际上流程变革的标准化程序和步骤国际上流程变革的标准化程序和步

41、骤 54 业务流程优化业务流程优化 业务流程优化业务流程优化BPI是一种改进是一种改进,它的目标是通过重新设计组织经营的它的目标是通过重新设计组织经营的 流程流程,使流程的增值内容最大化使流程的增值内容最大化,非增值内容最小化非增值内容最小化(包括降低运营成本包括降低运营成本, 控制营运风险控制营运风险,提高营运效率三方面提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进从而获得绩效的改进 部门内部逐步部门内部逐步 改进与完善改进与完善 公司业务流程重组公司业务流程重组 战略重组战略重组 业务流程优化的方法业务流程优化的方法 55 业务流程分析业务流程分析 业务流程设计业务流程设计 业务流程实施业务流程

42、实施 流程分析动员流程分析动员 找出主要存在的业务问题找出主要存在的业务问题 选出要分析的流程选出要分析的流程 明确信息明确信息,数据收集的方数据收集的方 法法 明确制定流程图的方法明确制定流程图的方法 建立未来流程的设想建立未来流程的设想 制定优化后的流程制定优化后的流程 建立未来流程实施的考核指标建立未来流程实施的考核指标 制定新流程的实施计划制定新流程的实施计划 为新流程顺利实施而积极沟通为新流程顺利实施而积极沟通 新流程实施结果评估和跟踪新流程实施结果评估和跟踪 业务流程优化方法简介业务流程优化方法简介 业务流程优化的方法业务流程优化的方法 56 业务流程分析方法简介业务流程分析方法简

43、介 FramworkFramwork agreementsagreements NeedNeed assessmentassessment OrderingOrdering/ / agreementagreement Goods Goods andand services receptionservices reception InvoiceInvoice receptionreception PaymentPayment Maintenance Maintenance & investment plans& investment plansProject managementProject

44、managementCost Cost and cash handlingand cash handling Budgeting Budgeting and and budget controlbudget control ControlControl/ / approvalapproval ControlControl/ / approvalapproval ControlControl/ / assingningassingning DiscrepancyDiscrepancy handlinghandling Plant & Plant & equipmentequipment regi

45、sterregister LedgerLedger mainteancemainteance BalanceBalance/ / accounting controlaccounting control Operations & Project Management Finance, accounting & Controlling 绘制流程图绘制流程图 业务流程优化的方法业务流程优化的方法 57 业务流程分析方法简介业务流程分析方法简介 标杆比较标杆比较 Obtain, Understand and Analyse Best Practices Determine What to Bench

46、mark Understand Your own Process Analyse Current and Future Performance Gaps Adapt and Incorporate Best Practices Recalibrate and Improve 公司内部比较公司内部比较 同业比较同业比较 世界级比较世界级比较 业务流程优化的方法业务流程优化的方法 58 业务流程分析方法简介业务流程分析方法简介 价值链分析价值链分析-Supply Chain Firms infrastructure Human Resources M anagement Technology De

47、velopment Operations Marketing and Sakes Inbound Logistics Outbound Logistics Post Sales Services Margin Margin 客户参与客户参与客户参与客户参与客户参与客户参与客户参与客户参与客户参与客户参与 影响作业成本的因素影响作业成本的因素 规模规模 经验经验 内部关系内部关系 整合程度整合程度 时机时机 内部政策内部政策 行业机构政策行业机构政策 业务流程优化的方法业务流程优化的方法 59 部门部门 C部门部门 B部门部门 A 工作手册工作手册 采购管理 预算管理 绩效考核 . 流程图流程图

48、 部门职责部门职责 采购部采购部 日常工作 月度工作 . 流程流程 流程流程 岗位职责岗位职责 原材料采购员原材料采购员 日常工作 月度工作 . 岗位职责岗位职责 原材料采购员原材料采购员 日常工作 月度工作 . 岗位职责岗位职责 原材料采购员原材料采购员 日常工作 月度工作 . 文本之间的关系文本之间的关系 o 横向的业务描述 流程图和操作手册，从横向贯穿各个部门，以业 务处理的过程为中心，明确各部门在该过程中应 起到的作用。流程图是操作手册的补充和依据 l流程图用活动、判断、文件符号，描述在完成 某项业务的过程中各部门的动作交接、信息传 递，以及该项业务的主要控制点。 l操作手册通常按照管

49、理要素进行分类，具体描 述各项业务的范围、控制目标、涉及到的文件、 处理原则和程序。 q纵向的功能描述 部门职责和岗位职责，从纵向描述各部门间和部 门内部岗位间的功能划分。 l部门职责描述部门的工作目标和日常工作，从 而明确各部门在业务过程中所担负的职责。 l岗位职责描述各岗位在业务过程中所担负的职 责。 业务流程，操作手册，部门职责和岗位职责之间的关系 60 内容内容 一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、流程识别的方法 2、逻辑流程图 3、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤和方法 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、

50、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化 61 n韬睿公司了解到东风乘用车在过去工作的基础上，已建立了相对完善的韬睿公司了解到东风乘用车在过去工作的基础上，已建立了相对完善的 业务与管理流程操作指引。韬睿公司结合多年咨询经验，归纳和总结出业务与管理流程操作指引。韬睿公司结合多年咨询经验，归纳和总结出 通常在对企业核心流程进行评审时重点关注的核心流程的种类：通常在对企业核心流程进行评审时重点关注的核心流程的种类： 不完整的业务流程 属于瓶颈的业务流程 高附加值的业务流程 选择流程要考虑的原则选择流程要考虑的原则 62 选择流程要考虑的原则选择流程要考虑的原则 判断原则一：绩效低下是否是问题流程

51、判断原则一：绩效低下是否是问题流程 判断原则二：重要性是否是比较核心的流程判断原则二：重要性是否是比较核心的流程 判断原则三：准备度实施优化是否有较大的困难判断原则三：准备度实施优化是否有较大的困难 63 通常首先对企业的流程在企业生产经营活动中的相对重要性进行分析和初步通常首先对企业的流程在企业生产经营活动中的相对重要性进行分析和初步 的排序，其次对这些流程在实际运行中的表现进行分析评估，采用下图所示的排序，其次对这些流程在实际运行中的表现进行分析评估，采用下图所示 的分析工具，找出需要进行重点评审和改进的流程所在。的分析工具，找出需要进行重点评审和改进的流程所在。 流程的运作业绩表现 流

52、程 的 相 对 重 要 性 重点关注重点关注保持目前运作 相对不重要资源投入可能过 度 选择流程要考虑的原则选择流程要考虑的原则 64 组建流程优化团队组建流程优化团队 通过跨部门的优化项目的运作，可能有效改善部门间的沟通，达成理解。通过跨部门的优化项目的运作，可能有效改善部门间的沟通，达成理解。 思考：谁来当项目经理？思考：谁来当项目经理？ 项目成员是来自各业务单元的代表，可以按以下分类：项目成员是来自各业务单元的代表，可以按以下分类： 功能区域功能区域 地理位置地理位置 产品线产品线 客户群或市场客户群或市场 项目参与者有时还包括客户和供应商项目参与者有时还包括客户和供应商 65 内容内容

53、 一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、流程识别的方法 2、逻辑流程图 3、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤和方法 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化 66 收集信息的步骤收集信息的步骤 任何流程分析都需要有任何流程分析都需要有 集和归纳信息的系统方法论来支持集和归纳信息的系统方法论来支持 对流程进行框架性的理解对流程进行框架性的理解 识别流程的主管或单元主管识别流程的主管或单元主管 访谈流程主管访谈流程主管 访谈单元主管访谈单元主管 工作流调查和数据收集工作流调查和数据收集

54、 流程主管图流程主管图 XYZ业务领域 流程A 流程B 流程C 流程D 人人1 人人1 人人1 人人1 人人1 人人1 人人1 人人2 人人2人人2 流程主管流程主管/ /单元主管识别图（费用报销流程）单元主管识别图（费用报销流程） 费用报销 $ $ M. Bucks 总部办公会计经理实地会计经理 M. Bucks J.Joe 财务总监 高层流程主管高层流程主管 分支流程主管分支流程主管 总部办公报销主管实地报销主管 支票开立 支票获取 支票申请 支票发放支票获取 单元主管单元主管 69 访谈流程主管访谈流程主管 谈什么？谈什么？ 验证你对流程的理解验证你对流程的理解 确认流程目标确认流程目标

55、 确认业务风险确认业务风险 确认关键控制点确认关键控制点 确认衡量成功的标准确认衡量成功的标准 编制流程概况表编制流程概况表 流程概况表流程概况表 流程名称和编号流程名称和编号流程负责人流程负责人 描述描述 驱动事件驱动事件 开始事件： 事件结束流程： 附加事件： 输入输入项目（项目（ITEMS）和来源）和来源 输出输出项目（项目（ITEMS）和客户）和客户 流程单元流程单元流程单元负责人流程单元负责人 流程目标流程目标业务风险业务风险 关键控制点关键控制点成功的标准成功的标准 例：费用报销流程概况表例：费用报销流程概况表 流程名称和编号流程名称和编号流程负责人流程负责人 费用支付流程EPJ.

56、乔财务总监 M.BUCKS总部费用报销经理 P.Change实地会计经理 描述描述 报销业务支出而非差旅费和采购订单的流程 驱动事件驱动事件 开始事件：收到报销单 事件结束流程：完成报销单审核、获得批准、上报报销单、开支票 附加事件：将支票发给员工或寄给垫付人 输入输入项目（项目（ITEMS）和来源）和来源 帐单/发票、或其它支持员工 输出输出项目（项目（ITEMS）和客户）和客户 报销后开的支票供应商 例：费用报销流程概况表（续）例：费用报销流程概况表（续） 流程单元流程单元流程单元负责人流程单元负责人 检查申请单 检查支票的开立 检查报销款的领取 检查分发 实地报销审核主管 总部办公报销审

57、核主管 总部办公报销审核主管 实地报销审核主管 流程目标流程目标业务风险业务风险 迅速而准确地支付有效的、正确批准的业务 支出 欺骗性的费用报销 延迟支付漏掉折扣 客户不满 关键控制点关键控制点成功的标准成功的标准 职责分离 申请人与批准人 申请人，开支票人开支票人，取报销款 的人 所有支票48小时内开出 运用提早付款折扣 对延迟的抱怨 没有重复付款 接上页 73 访谈单元主管访谈单元主管 谈什么？谈什么？ 发现事实（理解当前流程是如何运作的）发现事实（理解当前流程是如何运作的） 识别当前流程的问题识别当前流程的问题 倾听解决问题的想法倾听解决问题的想法 工作流调查（面向流程中更广泛的角色承担

58、者）工作流调查（面向流程中更广泛的角色承担者） 我们需要以下信息，以研究您部门的工作流。我们需要您简要描述工作职责，提供履行工作职责的各项任 务的信息。请用填表写以下表格，一页不够可复印。谢谢您的协助。 姓名：工作职责概述（列出一般工作职责） 部门： 职位： 现职位任 职时间： 请提供你执行的特殊任务的信息 任务工作来 自何处？ （部门、 邮局还 是电 话？） 你具体 做什么？ （你如 何处理 工作？） 流程要 花多长 时间？ （估计） 你干完 后工作 交到哪 里？ （给其 它部门、 客户还 是其它 机构？） 例：索赔工作流调查例：索赔工作流调查索赔代表索赔代表 我们需要以下信息，以完成对索赔

59、的工作流的调查。请提供我们需要的信息，如有必要请另附表单 姓名：姓名：索赔类 型 各类索赔的授权层级 ID号APD保留解决协商 职位：负债 任现职时 间： 所有权 任务任务行动行动（请提供以下处理索赔的信息） 指派接受时间？（每天、每周几次） 如何接受？（传真、磁盘文档还是纸面 文档） 调查在何处证实你的调查工作？（实地文档、 主文档） 如用实地文档，文件何时转至专家 索赔工作流调查索赔工作流调查索赔代表（续）索赔代表（续） （接上表） 附加 单位 如何在索赔中要求加入附加单位？（通 过记录、日志、以特定形式） 谁批准申请？ 谁输入附加单位？ 代位 偿清 代位偿清如何在文档中证明？（特殊格 式

60、、日志笔记、章） 输入代位偿清要收集哪些信息？ 索赔 结算 在你的权限内谁将会涉入索赔的协商流 程？（请解释你的主管何时及如何涉入） 结算金额如何批准？（支票申请单、日 志、结算通知） 支票是否交给你以发送出去？ 最后的款项付清后会发生什么？（将文 档还给你、将文档归档、将文档交给主 管） 77 内容内容 一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、流程识别的方法 2、逻辑流程图 3、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤和方法 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化 78 为什么要了解现状