人才选育用留2天演示版

1、张晓彤邮件： 中人网 （“知识库”“工具”） 中国总经理网 中国管理传播网 华夏心理网 书：职业经理人常犯的 十一项管理错误（余 世维） 书 ： 招聘中的45个细节 梯子定律 逆境商数 EQ （作者：高曼） 管理百年 奔跑的蜈蚣 心理学的故事 高效能成功人士的七 个习惯 内容介绍 模块一模块一模块二模块二模块三模块三模块四模块四 如何看如何看 人不走人不走 眼眼- - 选才篇选才篇 员工培员工培 训训- - 育才篇育才篇 绩效考绩效考 核与绩核与绩 效管理效管理 - -用才篇用才篇 其实激其实激 励并不励并不 难难 留才篇留才篇 “我我”在人力资源管理中的角色在人力资源管理中的角色 总结：不同

2、职位的总结：不同职位的 您在此次课程后做些什么您在此次课程后做些什么 职责分清职责分清 资源共享资源共享 团队合作团队合作 达到共赢达到共赢 选材：重中之重选材：重中之重 选材时看人走眼，进公司后您选材时看人走眼，进公司后您 育不好育不好 用不活用不活 留不住留不住 回顾：回顾： 模块二模块二选材篇选材篇 - -选才？选材？如何看人不走眼选才？选材？如何看人不走眼 1.我在选材方面有哪些误区？ 2.如何确定岗位胜任素质？ 3.面试中我怎么问话？ 4.面试中我怎么判断真假信息？ 5.我怎样综合评估候选人？ 一个候选人以后能否在公司胜任某职位， 取决于以下几点： 简单的工作分析 -他上班后要做什么

3、 提炼关键事件-要做的 工作中最困难的是什么 确定胜任素质 要克服最困难的事需要什么素质 智商智商IQIQ ( (I Intelligence ntelligence QQuotientuotient） 情商情商EQEQ ( (E Emotional motional QQuotient) uotient) 逆商逆商AQAQ ( (A Adversity dversity QQuotientuotient 适应能力适应能力 心理调适能力心理调适能力 抗压能力抗压能力 会做，能做会做，能做 知道为什么要做知道为什么要做 很重要，所以做很重要，所以做 是我该做的是我该做的 我要做我要做 生来就是做

4、这事生来就是做这事 的料的料 技能技能 知识知识 价值观价值观 自我定位自我定位 需求需求 人格特质人格特质 行为行为 模块三模块三育才篇育才篇 -“我要培训我要培训”和和“要我培训要我培训” 1. 培训的一个中心：培训到底对谁好 2. 培训的第一个基本点：培训需求分析 3. 培训的第二个基本点：培训效果评估 4. 阅读并回答：“鹰的培训课程”-谁 是员工的最佳“教练” 一个中心 -培训对谁好处最大？ 第一个基本点： -培训需求分析 第二个基本点： -培训效果的追踪 合格的教练育出英才 设定培训目标 设定愿景 制定培训计划 挑选培训时机 挑选培训地点 倾听 同理心 愿景激励 讲解培训要领及原则

5、 示范 循序渐进 巩固，复习 放手让学员锻炼 鼓励冒险 寓教于乐 接受失败 即时反馈 即时物质（或精神）奖励 不断重复要领 跟踪辅导 功成名就，即时隐退 挑选合适的挑选合适的 培训对象培训对象 增强危机意识增强危机意识 直线上司是员工最好的教练 接受 教练 给机会 强化 鼓励 认识到培训重要，允许员工去培训 作为教练全程辅导 员工学到新技能后有实践机会 培训完与其探讨如何支持其新技能 调整工作安排鼓励员工参加培训 没有培训是万万不能的！ 但培训绝不是万能的！ 员工缺乏技能时 设计/实施培训 设计/实施在岗帮助 给实践机会/自学 修改招聘，提升或 调动的程序 修改工作职责 建立技术专家系统 员工

6、缺乏意愿时 明确工作标准 改进行为表现反馈 提供更适当的工具 及政策 改进表现和激励之 间的链接 一名美国人想去加拿 大打猎，他来到一家狩 猎中心，租了一只猎犬， 猎犬的名字叫“业务 员”。这个“业务员” 懂得什么时候该叫，什 么时候该跑。而且看到 猎物后穷追不舍，绝不 放弃。结果几天下来， 这个美国人大有所获 过了几年，这个美国 人又想到加拿大打猎， 于是又来到这家狩猎 中心。他向狩猎中心 的主人说，只租那只 叫“业务员”的猎犬。 但是狩猎中心的主人 告诉他- 今非昔比 那只叫那只叫“业务员业务员”的猎犬，的猎犬， 因为业绩太好，早就升为因为业绩太好，早就升为 “经理经理”了，现在它只会坐了

7、，现在它只会坐 在角落里叫叫而已，其他什在角落里叫叫而已，其他什 么都不会了。么都不会了。 职业生涯规划 -包括两方面的内容： 确保个人在组织中 的进步进步，其表现和 潜力符合组织需要 1，升职 2，轮岗 3，工作扩大化 4，工作丰富化 确保组织中有 合格的经理合格的经理以 满足组织的近 期发展及长远 规划 模块四模块四用才篇：用才篇： 绩效考核绩效考核用才之本用才之本 2个小案例：哪里出了错 如何避免考核中的“茫然” 如何避免考核中的“盲目” 如何避免考核中的“瞎忙” 如何设立SMART目标 如何做绩效面谈 请教您一个关于绩效工资方面的问题，我 们公司是一家民营企业，公司规模不到 200人，

8、以前每个人每月的工资都是固定 的，年底一般都是多发一个月的工资，其 他补贴基本没有。现在我们老板决心引入 绩效考核机制，拿出每个人月工资的30 作为绩效工资，绩效考核满分者才能拿到 跟以前一样多的工资，这在员工中引起很 大反响，我作为公司仅有的一位人事员工， 一方面要引入绩效评价机制，另一方面又 得照顾到员工的实际利益，请问我应该如 何处理这件事情呢？期待您的答复。 黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜 它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂 一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂 产的蜂蜜更多 您考核是为了给员工鼓劲？还是熄火？ 两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同 黑熊想黑熊想: : 1.蜂蜜的产量取决于

9、蜜蜂每天对花的“访问量” 2.它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细 致 3.在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度， 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量 4.同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂 5.它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛， 比赛访问量 棕熊想棕熊想: : 1.蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉-花粉越多，酿 的蜂蜜也越多 2. 它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 3. 它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量 和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结

10、果张榜公布 4. 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果 一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖 励 请您来“对号入座” 黑熊黑熊 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 棕熊棕熊 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 绩效大不同 看重过程 采用最贵的考核系统 即时反馈不足 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且过 于单一 看重结果 采用最合适的考核系 统 每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工， 和团队的总业绩 23 茫 盲 忙 资源需求 部门的目标部门的目标 分公司的目标分公司的目标 小组与个人小组与个人 的目标的目标 企业的战略目标

11、 企业的目标企业的目标 自自 上上 而而 下下 层层 层层 落落 实实 如何不茫然-战略先行做正确的事 Do the right things 正确地做事正确地做事 Do the thingsDo the things right right 问题问题 行为标准 不知什么是期望行为 员工不清楚标准 标准不为员工接受 绩效后果 后果不足以鼓励员工 采取期望的行动 技巧 员工不知道怎样做 阻碍 身体，精神及感情局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事 反馈 无反馈或无效反馈 如何不盲目-找出绩效不高的障碍 小练习： 1. 做+ 好 = ？

12、 2. 做+ 不好 =？ 3. 不做+好 = ？ 4. 不做+不好 =？ 5. 做+ 无反应 =？ 6. 不做+无反应 =？ 人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况 1.做+ 好 =继续做（正强化，被鼓励） 2.做+ 不好 =只好不做（逃避不想要的结果） 3.不做+好 =不做了（坐享其成） 4.不做+不好 =只好做（负强化，被威胁） 5.做+ 无反应 =可做可不做 （消解）dissolve 6.不做+无反应 =可做可不做 （消解） 问题问题 行为标准 不知什么是期望行为 员工不清楚标准 标准不为员工接受 绩效后果 后果不足以鼓励员工 采取期望的行动 技巧 员工不知道怎样做 阻碍 身体，

13、精神及感情局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事 反馈 无反馈或无效反馈 如何不盲目-找出绩效不高的障碍 一个中心 绩效考核对谁好处最大？ 第一个基本点：第一个基本点： “人人”对系统的支持对系统的支持 第二个基本点：第二个基本点： 评估系统的公平性评估系统的公平性 不瞎忙 圈里的两个圆一样大吗？ 一个中心 绩效考核对谁好处最大？ 第一个基本点：第一个基本点： “人人”对系统的支持对系统的支持 第二个基本点：第二个基本点： 评估系统的公平性评估系统的公平性 不瞎忙 黑人的愿望 有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷 路而且准备的水己用

14、完，口干舌燥已多日， 行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯， 怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯， 果然出现了一位灯神。 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救 出，为了回报你的恩德，你可以提出三个 愿望，我一定让你如愿以偿。” 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个 愿望： 一、希望天天有水喝 二、希望皮肤变白，不再黝黑 三，希望每天随时能看见女人的臀部 “ “轰轰”！ 绩效目标设定的要求：SMART （高明) S Specificpecific 特定的特定的 MMeasurableeasurable 可衡量的可衡量的 A Agreedgreed 双方同意的双方同意的 R Realisticea

15、listic 现实的现实的 T Time-bondime-bond 有时间限制的有时间限制的 练习 1 某餐厅：厨房的破损度应保持在最小 2 某软件公司：在10月1日前以不超过40工时的时间消除现存 电脑程序中的编码错误 3 在1/1前减少当前经营所需的费用 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超 过10000美元 6 在不增加费用的前提下，在1月6日前手表的销量增加10% 7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2% 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中 的电话

16、礼仪 10 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的 销售量增加200000美元 周二早晨九点半，您走进了一家小小的复印店， 看到了三个员工- 一个人靠墙坐在那里无精打采 另一个人在修理一辆儿童自行车 第三个人在打电话，你听到他说了好几 次“宝贝儿” 实际情况是这样的！ 第一个员工为了赶着交一批客户急需的 资料，已经连续工作了20多个小时了， 现在正在休息15分钟 第二个员工今天休假，但他还是来到了 店里，公司参加了社区组织的 “给贫苦 儿童送玩具”的活动，他利用假期把车 修好送去 第三个员工早晨六点就开始工作了，但 女儿在发高烧，此时他刚刚有机会喘口 气，问问妻子他们的宝贝儿退烧

17、了没有 如何评估员工的绩效 绩效评估打分中的误区 像我像我 晕轮效应晕轮效应 盲点盲点 近因效应（近近因效应（近 期行为偏见）期行为偏见） 趋中趋势趋中趋势 心太软（宽厚性）心太软（宽厚性） 心太硬（严厉性）心太硬（严厉性） 政治压力政治压力 准备准备 开始开始 进行反馈进行反馈 结束结束 如 何 做 绩 效 面 谈 准备工作失败了， 就是准备着失败！ 面谈后常见的四种结果 沟通 成功 员工不接受评分， 并认为自己业绩 不好是公司政策 不利等原因造成 员工不接受评分， 并指出了确凿的证 据，主管评估错了 员工心理完全抵触， 基本一言不发 公司遇到公司遇到 的其他情况的其他情况? 模块五模块五留

18、才篇留才篇 激励用激励用“薪薪”不如用不如用“心心” 1.三种激励理论的实务操作 2.三种高管适用的激励方法 3.三种中基层管理者适用的激励方法 员工的敬业度指： 员工在情感和知识方员工在情感和知识方 面对企业的一种面对企业的一种承诺和承诺和 投入投入 他们会努力的工作，表他们会努力的工作，表 现出一系列的行为来对现出一系列的行为来对 公司的经营进行公司的经营进行正面的正面的 影响影响 Maslow 马斯洛， 需求层次理论， 1943 自我实现需求 尊重需求 归属需求 安全需求 生理需求 三种激励理论的实务操作 经济的经济的 非经济的非经济的 直接薪酬 间接薪酬 基础工资绩效工资 奖金 佣金

19、利润分享 股票期权 加班补贴 倒班补贴 股票购买 年底分红 保险计划 员工服务 教育储蓄 退休计划 免费咨询 休假 缺勤支付 休闲设施 托儿中心 成就感 胜任感 发展机会 影响力 有挑战性 的工作/弹 性工作时间 /工作分担 /通讯便利 /舒适环境 /学习性 团队 /意见参与 赫茨伯格赫茨伯格 双因素理论双因素理论 1959 1959 公平理论 The Aquity Theory,1965 J.Stacey Adams 亚当斯 你和小王是同一部门的同事，平时关系还不错 某天午餐时，闲来无事，话题转到了工资上。通过闲 聊，你发现这个跟你同事来公司，学历一样，资历也 差不多的小王，居然比你多挣20

20、0块钱！ 于是你会？ 亚当斯的公平理论 员工总是自觉不自觉地将自己得付出与自己的所得与相 关人员进行比较: 自己的付出/自己的所得=?别人的付出/别人的所得 员工是通过与他人比较的相对值 来做判断的 1，制度留人 -请让优秀者与别人不同 2，企业文化留人 -家的感觉真好 3，职业生涯规划留人（提升） -工作是快乐的 三种高管适用的激励方法三种高管适用的激励方法 1，授权留人 -你来做，你负责 2，职业生涯规划留人 （工作扩大化与丰富化） -工作是快乐的 3，感情留人 -得人心者得天下 三种中基层管理者适用的激励方法三种中基层管理者适用的激励方法 53 授权，为什么是激励？ 谁得到了猴子 场景一

21、： 张经理正走进大厅时，看见一个下属小赵 迎面而来 两人碰面时，小赵打招呼道，“早上好。 顺便说下，我们出了个问题。您看” 当小赵继续往下说时，经理发现这个问题 与所有下属提出的问题具有两个相同之处， 引起了他的注意 （1）经理知道自己应该参与解决问题 （2）经理知道目前还无法提供解决问 题的方案。 于是，张经理说，“很高兴你能提出这个 问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通我现在很忙。让我考虑一下，再通 知你。知你。” 然后他就和小赵各自走开了。 场景二： 张经理到办公室后， 和另一位下属小钱 开始了谈话。谈完 后，张经理要离开 办公室去另外的地 方，临走时说， “好的。你给我一好的。你给我一 份备忘录份备忘录。” 场景三： 张经理在和另一个下 属小孙会面时，他同 意为他让小孙作的公 关 建议书提供一切必 要的支持 结束谈话的时候张经 理说，“需要帮助尽需要帮助尽 管告诉我管告诉我。” 场景四： 第四个下属，小李，刚从 公司的另一