目标管理简介

1、目标管理：怎样获得一个好目标”企业每到年底工作总结的时候，经常会出现这样一种情况：各部门年初的时候已经明确了目标，也制定了年度工作计划，但一年过去了，好像大家 的工作情况和上一年比没什么两样，目标早不知跑哪儿去了。 之所以出现这样的情况，一个非常主要的原因是：开始的时候，目标就没定好，甚至在定目标的时候，就已经注定目标是 完不成的。有目标，但不是好目标任何企业都希望自己定的目标是个好目标， 能充分利用企业现有的资源获得最好的 发展，但是在如何得到一个 好目标”上，企业经常犯各种各样的错误：第一、最常见的问题 是，老板把自己的目标当成是企业的目标。很多企业不是没目标，他们都觉得自己有目标。但它往

2、往与企业自 希望自己的企业规问题是：这个目标是老板的目标， 而不是企业的目标， 很多老板把自己的个人目标和企业的 发展目标搞混了，老板的目标是与个人的理想、抱负和兴趣有直接关系，身的资源和能力并不完全一致。比如，有的老板为了满足自己的虚荣心，我们老板的目标模越大越好，于是不计成本地兼并、扩张，这对企业的发展是非常危险的。 第二、目标总是变来变去。我曾听到有人很形象地比喻他们老板的目标，是一个移动靶，他给了我一个目标，我刚往这儿跑了，他又移到另外一个地方了，没几天他 又变方向了，我们就在不停地追他的目标。”有些经理还说，现在不仅是移动靶，简直是飞靶，我们根本不知道下一步它会往哪儿变，假如是导弹发

3、射，我们还可以计算一个抛物线的轨迹，提前做点准备，但我们老板的目标变化一点轨迹都没有，这靶你说怎么打。第三、目标十分模糊。最常见的情况是有总体的目标，没有具体的目标。比如，企业谈得最多的就是明年的销售额在增长到 5000万还是5个亿、利润要达到多少多少，却没有规划过 具体的目标，如成本如何控制、销售费用如何投放、营销部门是要增加人员还是通过培训来 提高人员的水平，这都没有具体的方向。说白了，这种目标完全是一种口号式的目标，没法 具体指导企业的工作。另外一种情况就是只注重定量的目标，定性的目标却很模糊。要特别强调定性的目标在企业里面，大家关注最多的是定量目标。 我在给企业做咨询的时候，安排他们制

4、定一个定性的目标、一个定量的目标，定量目标大家一般都能写得不错，但定性的目标呢， 大部分写不好。营销部门可以定销量，生产部门可以定产量，但对于行政部、财务部、人力 资源这些部门，不知道如何定目标，结果营销部门经常抱怨这些部门不配合工作，拖了他们的后腿，到年终总结的时候，这些部门的工作做得好不好，吵成一锅粥，还是说不清。即使 在定量目标定得比较明确的销售部门，也往往是只注重销售额、 费用等这些定量目标， 而像营销管理水平的提高、 员工的职业生涯规划、 营销培训体系建设等等定性目标，基本没定过。为什么一定要有这类定性目标，因为如果销售经理只是为了完成一个所谓的定量目标，他有可能会透支公司的所有资源

5、来完成。公司给他定了一个7000万的销售额目标，为了拿到奖金，他也许不会管要透支公司多少的资源，比如人员加班加点、对大客户竭泽而渔，结果可 能是：今年大家没有时间接受培训，明年可能他能力就差了；今年只顾冲销量，营销管理也 顾不上标准化、流程化，结果几个重要员工离职就可能造成一大片市场的丢失很多老板意识不到这种透支资源的后果，以为任务完成了今天就万事大吉。实际上，通过不断地实践，企业会慢慢总结出制定定性目标的方法。例如，人事部制定 如下目标：6月10日之前，为了符合公司互联网业务的发展，人事部经理助理的目标是协助 人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制订出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论。

6、 这个目标虽然是定性，但基本上符合了SMART的原则，是一个好目标。制定目标的七个步骤第一步，理解公司的整体目标是什么。第二步，制定符合SMART原则的目标。第三步，检验目标是否与上司目标一致。这前三步，大部分中层管理者都知道，但往往是到这 一步就算完事了，岂不知，问题才刚刚开始。第四步，确认可能碰到的问题，以及完成目标 所需的资源。当上司给我们确定目标的时候，我作为一个部门的领导，我应该提出，完成这 些目标，我会遇到哪些困难，为解决这些困难，需要哪些资源和条件，要提前做什么样的工作。为什么很多公司年终总结的时候容易扯皮？老板说你没完成目标就没有奖金，下面人却说没完成有原因，广告预算说好 15

7、00万，你最后批款的时候，只拔了 750万，完成7000 万的目标，我算好要 1500万的广告投放，你拦腰砍一半，我的任务当然没法完成说了一大堆，吵成一锅粥。目标管理就是设定目标，关注结果。但每一个目标的实现都要有一个 过程，需要很多资源和条件，所以谈目标，一定要谈条件约束。什么样的条件达成什么样的 目标，如果事先不约束条件，大家来谈这个目标根本就没有意义。第五步，列出实现目标所 需的技能和授权。现在很多老板定目标的时候，只管描绘美好的大饼， 而不考虑人的能力能不能达到。在市场竞争激烈的情况下， 有可能保持原来的200万，他的能力都需要有个很大 的提高，更别说去增加目标了。如果目标是400万，

8、怎么办呢，它需要的能力与 200万的目标是不一样的，或者是提前培训，提高他的技能，或者可能就得换人了。有一个企业的老总，年初的时候他跟人力资源部的经理说，你把公司的考核制度重新修订一下，这项工作作为人力资源部的目标，写到 2002年度的工作计划中去。结果呢，至U四、五月份的时候，出 问题了，人力资源部经理根本就没有这个能力写考核制度，写一遍，老总不满意，又写一遍，老总还是不满意，现在都6月份了，考核制度的影子还没有呢，各级经理还眼巴巴地等 着用这个作为依据，来给下边进行考核呢！这时开始找专家了，找专家也得有一个周期啊， 一来二去又拖过去几个月，这目标肯定是达不成了。所以，在开始设定目标的时候，

9、必须考 虑到，要完成这个目标，需要什么样的知识技能。另外，授权也非常重要。目标管理有一个很重要的特点，就是设定目标，关注结果。 如果你不授权，事事都等老板的指示，那就不叫目标管理了。比如说公司今年打算招聘500个新员工，这是人力资源部的一个目标，但招聘涉及到要参加招聘会，需要老总批，招聘要 登广告，这也需要老总批，件件事情都需要批。最后，招来的这些人，怎样进入岗位，开始 工作，还需要与老板与各部门讨论批准层层、事事都需要请示，老板觉着累，下面的人也觉着累，事情也没办好。如果企业不做好授权的工作，企业就不是在做目标管理。第六步，制定目标的时候，一定要和相关部门提前沟通。有个公司想开拓华东市场，设

10、 立了一个大的华东区，下面要设五个办事处，任务是完成3000万的销售额，这是公司给定的目标。然而，都到年中了，五个办事处，才到了三个经理，还有很多的业务人员和销售人 员都没到，而且这三个办事处的主任也是刚到。也就是说，人事部门根本就没有及时为他们招到人，销售经理很生气，就找人力资源部：你看这都到年中了，你让我怎么完成目标？这 个事情应该说是人力资源部的责任，但人力资源部的经理一句话就挡回去了：我们确实想把事情做好，但我们只有两个人，老板不给我增加人，我整天加班还忙不过来呢！问题就出在 这了，我们事先是设定了目标， 但我们没有考虑到人力资源部只有两个人，人手不够。所以，在这里我们有必要强调一个内

11、部客户的概念。我们都知道要向供应商事先定货，供应商要向客户事先订货，这就是所说的要进行目标对话。人员招聘要找人力资源部， 财务结算要找财务部，产品销售可能还要涉及到市场部等等，你需要这么多部门的支持，你的目标才能完成。要解决这个问题，就要在制定目标的时候，通过目标对话的方式，使大家了解互相的需求， 关键是要双方互相订货。 所以企业应该把年末制定目标的会议，变成一个内部订货会。 第七步，防止目标滞留在中层不往下分解。公司把年度计划往下分解的时候，起码是严肃的，是 要开会，做正式传达的。但问题是，很多老总以为把目标分解到部门就完事了。而中层则通常是把目标领回来之后，不再往下分解。为什么中层不愿意往

12、下分解目标呢？一、有些人认为没有必要分解，每周靠例会给下面的人布置工作。二、认为基层的人素质比较低，不适宜做目标管理。他老觉得很多人能力不行，让这些 人对结果负责，到时候做得一蹋糊涂，还是自己来收拾烂摊子。在这个地方，我觉得要澄清几个问题。1、确实有一些工作不宜进行目标分解。企业里确实有一些重复性的、事务性的工作是 不必进行目标分解的，如打字员就是每天按上级指令把工作保质保量地完成。2、 遵循80/20法则。目标管理就是抓重点，就是抓那个能给我们带来80%价值的那个 20%的工作。3、管理方式有问题，习惯于指挥命令式。企业里任务重，经理们弦都绷得很紧，每天像打仗一样给下属布置任务，最常见的就是

13、，某某某你明天去见哪个客户，甚至告诉他去拜访的时候，该怎么进门，怎么说话 有一次我去一个企业， 问他们的经理，你今天表扬谁了没有？没有。那你今天都批评谁了？都批评了。中国的管理者最擅长就是指挥、下命令，批评、指责下属。这种管理不适合 目标管理。4、员工的素质并非想象中那么差。老总和经理们为什么会感到没法授权，就是觉得下 面的人不行，所以不给授权、不给机会、不给训练，但事实上，很多员工并不是能力真得差， 而是没有锻炼的机会和展现的舞台。目标管理：有目标，还要有工作追踪中国的经理，一切行动听指挥的执行力是比较强的，工 作的计划性还可以，最差的是什么呢？ 一个是沟通能力，再一个就是工作检查和追踪能力

14、。 在欧美，最强的是沟通能力、工作检查和追踪能力。德鲁克大师的目标管理在全球普及甚广，但实施中却有很多企业走形变样，其中一个痼疾就是工作追踪很差， 如果没有工作追踪，目标管理也就只剩下了美丽的目标这个外壳。 上次我们讨论了如何制定一个好目标，这次我们一起来探讨如何在目标管理中进行工作追 踪。一一企业培训师：刘捷目标管理重在工作追踪根据管理大师德鲁克的观点，目标管理所要达到的两个核心目的，一个是激励，一个是控制。通过设定目标对整个组织的行为进行控制，从这个意义上讲， 那就不光是设定目标，而是要使整个组织把各种资源调动起来，围绕目标往前走，这就需要不断对工作进行追踪。如果发生了偏离，通过工作追踪及

15、时把这个偏离的情况进行评估，然后把这个信息进行反馈，并采取一定的措施，保证我们的目标能够按照原来的设定实现。如何进行工作追踪中层经理根据工作追踪方法，进行下面的工作：衡量工作进度及其结果。评估结果，并与工作目标进行比较。对下属的工作进行辅导。如果在追踪的过程中，发现严重的偏差，就要找出和分析原因。采取必要的纠正措施，或者变更计划。有的经理认为工作追踪应以下属的工作表现为主，每天都能保证不迟到、 不早退，在领导视野所及的范围内勤奋工作的就是好员工，问他们这样做的理由，他们会说我就看到某某工作认真了，所以他就是好员工，某某人我从来没看见他干什么。”实际上，因为经理的精力有限，不可能对所有下属的工作

16、表现都能凭着主观的感觉感觉 到。一方面造成工作追踪的片面性，另一方面，很可能伤害到其他员工的感情，从而起不到 工作追踪、进行阶段性工作评价的作用。到头来，没有人再去重视这个过程。因此，工作追踪应当着重客观性的标准-工作成果，同时也要兼顾主观性的标准一一工作方法和个人品质。完成计划并不等于没有偏移目标有一家IT方面的集团，在北京有一家分公司，年中的时期，总部发现分公司已经 实现了全年的营业额，所以就认为这个分公司已经达成目标了。但到年末的时候发现，分公司的营业额里超过一半不是来自销售总部给它的产品，而是他们发现一些客户有特别需求， 就组织了一帮人给客户量身定做软件而来的。从营业额的角度讲，它是完

17、成了。但是实际上，它没有完成公司的目标，作为北京分公 司，它最核心的目标是销售工作，这是公司战略布局当中的一个组成部分。最后公司在年终总结的时候说，我们养你干嘛，在我的战略棋盘上，你这个分公司没有意义，你挣钱多有什 么意义，我公司今年的新产品想在北京市场销售，你没有打开市场局面。实质上，我们工作追踪是追什么？是追踪业绩情况与目标的距离，还是追踪他和目标之间的偏离程度？应当说， 工作追踪首先要追踪的是他是不是在朝着我们的目标走，偏离目标是最可怕的，表面上完成计划并不等于没有偏离目标。订目标为什么没有用？为什么在企业里，大家会说计划赶不上变化，目标变来变去，觉得订目标没有用？主要有以下几点原因：第

18、一，目标经常变。很多企业的目标，每年都订，但每年都变，这就失去了订目标的严 肃性。在这种情况下，他知道你现在订了，将来还要变，结果订目标的时候，经理们心中实 际上是不在乎的。第二，不关注目标的结果。目标进行得怎么样，没有及时进行修正和评估。在这种情况 下，经理们就完全按照自己的想法做事情。很多企业里面，前面订了目标以后，后期到底做 了什么，是不是按照这个目标来走，到最后是不是达成了目标也没有人管，完全没有工作追踪，这样一来，做为执行层的经理来讲，对目标实际上是不认同的，或者说是根本没有认真 去推进。没有授权就谈不上目标管理当我们谈到目标管理的时候，就涉及到授权问题。 实际上，目标管理和授权是统

19、一的，如果没有相应的授权，就没有相应的目标管理。我们现在要讲的问题是，给了下属一定的授权后，为什么还要进行追踪？下属也会问这 个问题，你既然授权了，怎么还老是横加干涉。这就需要我们清楚，工作追踪和授权其实是 不矛盾的。工作追踪的要害就在于，对于你的工作过程和进展情况与目标之间的吻合程度进 行评价，就是说，你现在的行为是离我们的目标近了，还是远了。如果偏离了，我们就要给 你一个反馈，通过这个反馈，能够使你尽快地更正，并且围绕这个目标来进行工作。工作追踪的最大误区：不是追踪目标，而是追踪下属的方式工作追踪当中最经常出现的问题是经理人在工作追踪的时候，他追踪的不是目标， 而是下属的实现方式。比如，在

20、规定的市场区域里，经理一年要完成销售额500万，这是公司设定的目标，那么，一个月就是 40多万。如果连续2个月，上司看到销售额没完成，就容易产生干涉，然 后在旁边支招，或者是喋喋不休。这实际上是在追踪他的实现方式， 而不是一年500万销售 额的目标了。那么上司是如何看待工作追踪的呢？第一，下属是不是把他所有的资源和精力都用在来达成目标上。如果是，那就不需要对他进行纠正。有可能是他在能力上、方式方法上不行，那我们需要做的就是教练的工作，在 能力方面对他进行培训、或资源方面给予补充。第二，要明确授权，以免造成下属在工作时事事请示。现在有些老总很忙，忙得不可开交，就是因为他没有授权。比如说，企业里要

21、搞培训， 这不是个太大的事， 应该授权人力资源部经理来办，但事实上呢？培训费用要老总签字，安排什么人培训，要老总签字，定什么时间培训要老总签字，这都得老总说了算，人力资源经 理也就是个事务员。像这种情况，你说老板是追踪还是没有追踪呢？他说他在追踪，他事事都在追踪。 但是我们说，这不是工作追踪。工作追踪是在给人充分授权的情况下，让下属在按照自己的想法做事情的基础之上所进行的追踪。而且，工作追踪不是干涉，不是说你来替下属做决定、给下属支招，而是对下属 的工作做出一个目标完成情况的评价。目标管理要想起到一个激励下属的作用，关键就是你让下属按照自己的想法做事情。如果决策都让你一个人做了，那就不叫工作追

22、踪了，更不是目标管理了。工作追踪第一步：搜集信息 搜集信息现在主要有这样几种途径和方式。A、建立定期的报告、报表制度。很多公司销售部门、生产部门的定期报告制度要好一些，甚至连值班日志都已经很规范了，但其他大多数部门可能就是以口头汇报为主，这是不行的，一定要制订严格的报告、报表制度。B、定期的会议。C、现场的检查和跟踪。这些工作就方法而言，并不复杂，但关键是要能细致并且不断坚持。工作追踪第二步：给予评价 在进行工作追踪进行评价时要注意以下四个要点。第一、要定期的追踪。管理者有时候工作一忙，就顾不上去了解下属的工作情况，而一 旦形成三天打渔、两天晒网的习惯，下属的工作就有可能渐渐松懈。对下属工作追

23、踪要养成定期的习惯，同时让下属也感到主管有定期检查的习惯，这是非常重要的。第二、分清楚工作的主次。管理者的事务很多，不可能事事追踪，因此一定要分清事情 的主次，对重要的事一定要定期检查，而次要的事则不定期抽查。第三、对工作进行评价。工作评价的一个重点是看目标是否偏离，有时候是与目标有差距；有时候是具体的方法的差异； 有时候看上去业绩实现了但目标实际上是偏离了，就像前文所述分公司的例子。如果评价发现目标有偏离，就要及时把他拉回来。第四、避免只做机械式的业绩和目标的比较，应当发掘发生偏差的原因。在分析偏差时，必须首先分清哪些是下属无法控制的因素引起的。比如分配去做市场调研，但是经费迟迟无法到位，下

24、属无法找到足够的调研员，从而延误了时间。其次还应分清 哪些因素归因于下属本人，比如由于下属工作不得力造成销售额没有完成。正确地分清这两类原因，就可以有针对性地在采取相应的措施。工作追踪第三步：及时反馈经理必须定期地将工作追踪的情况反馈给下属，以便下属：1、知道自己表现的优劣所在。2、寻求改善自己缺点的方法。3、使自己习惯于自我工作追踪及管理。如果发现下属目标达成不理想， 那么可以提建议。 有的下属，当你指出他的工作偏离了 目标，他能够很快地意识到这一点， 根据主管的建议去进行调整。 另一种方式就是强行把目 标拉回来。不论是采用哪种方式，都必须做到及时反馈，这样坚持得时间长了，大家就会发现，凡

25、是偏离公司目标的事情是绝对不允许的，这就在公司内形成了一个基本的职业原则。既激励大家去完成目标，又威慑那些有可能故意偏离目标的人。学会授权，改变工作追踪方法要做好目标管理，领导者必须改变自己的领导方法。 第一个是心态，切忌事事指挥， 横加干涉，越殂代疱的现象。做为下属，他在公司里面一般都是希望把事情做好，他不会说 是要故意把事情做砸。 关键是你允不允许下属按照自己的想法做事情，我觉得这一点是需要明确的。就是说在某种程度上，我们要允许下属按照自己的想法做事情。第二个就是要对下属做教练工作。国外在这一点上做得比较好， 他把这个人放到这个岗位上，是经过严格培训和锻炼后的， 是这个人确实具有了这个岗位

26、的工作能力。而我们国内的有些企业，他把这个员工放到这个岗位上，实际上是有一定距离的。对这种情况，有的就可能说，我这儿招不来这个人。这没错，事实情况是招不到正好合 适的现成的人才，但是企业一定要有计划。首先对这个人的能力进行提高和训练，然后在他的能力达成基本要求的情况下，给他一些机会，让他去做事情，这样的情况下，才能减少一 些干涉，也才能保证我们的工作追踪不是给下属下命令或者是支招。如何克服下属的抵触措施一、使下属了解有效工作追踪的必要性。计划的偏差是很自然而且是可预知的。及时觉察出偏差是非常重要的。按照这种方式，他们会更容易达到目标。如果下属更清楚自己错误的话，他们就更容易进行改进。如果经理更

27、了解下属的需求的话，就更容易协助他们工作。措施二、使下属了解工作追踪不是简单的监督工作情况， 关键还在于辅助下属更好地完 成工作，达成预定的工作目标。 通过工作追踪，及时发现存在的问题， 及时进行相关的调整， 找到解决问题的方法和措施，这样，有利于下属独立工作能力的提高。措施三、在设定目标、计划工作、追踪绩效表现，以及执行改正措施时，要让下属们亲 自参与。措施四、工作追踪中，遵循对事不对人的原则，保持客观冷静的态度。不能与员工算旧 帐。措施五、不要以权威的形式、以命令的方式进行工作追踪。 中层经理应时刻牢记目标管 理中主要角色是完成各项工作的下属， 自己承担的是引导、辅助的任务，以便充分发挥下

28、属 的工作积极性，提高下属工作能力的作用。措施六、中层经理要对下属遇到的困难表现出理解，并针对不同情况，努力帮助下属解决困难。对于较困难的与不可避免的问题要有弹性。在IT企业中，目标管理的影子随处可见，但要真正使员工的积极性发挥出来，并不是影子”所能完成的。目标管理并不仅仅是目标管理这么简单，它有一套完备的目标体糸MBO（management by objectives,目标管理），是企业为了实现自身的任务与目的，根据企业所处的环境，从全局出发，在一定时期内，为企业组织各层从上至下制定切实可行的目标， 并且企业各层人员必须在规定时间内完成的一种管理方法。MBO自管理大师”德鲁克在管理的实践里提

29、出后，在不断的完善中长足的发展，现已经成为企业管理的重要组成部分。中国改革开放引进先进管理理论与经验，其中重要的一项内容就是目标管理。事物不断地发展着，目标管理”也被时代赋予了更丰富的内涵 ！IT企业目标管理的现状IT企业目标管理覆盖面大，目标管理的意识较强。联想与 TCL是运用目标管理非常成 功的企业。联想阵容庞大，对销售人员的目标管理为联想电脑在亚太地区保持第一的位置立 下汗马功劳。在IT中小企业的 归口管理”，其实就是目标管理的变形。观念引导行动，只 有意识到了需要变革，才有可能变革。经营的理念，如无边漫海的灯塔。IT企业的目标管理有良好的发展意识软环境。目标管理的概念德鲁克在 1956

30、年就提出过，在1978年传入中国后，历经二十多年了。在IT企业中，目标管理已经成为企业管理的重要组成部分。IT企业没能充分提高员工工作积极性。在IT企业中，目标管理的影子随处可见，但要真正使员工的积极性发挥出来，并不是 影子”所能完成的。目标管理并不仅仅是目标管理这么简单，它有一套完备的目标体糸。IT企业有技术含量极高的特点，市场风险大，企业目标管理体糸在制定，执行，控制的过程中，科学合理难度大。拿软件服务提供商来说，产品 的开发无形，针对性强，开发的周期长短不一，目标较难定位。但从社会角度看，人”的潜能无限， 人”的利用有限，目标管理就要抓住要点充分发挥人的潜能。IT企业没有充分利用目标管理

31、的控制职能。目标管理的关键点在一头一尾，尾就是控 制。从经济学与财务角度来看，企业是一个循环体，没有终点。控制是目标管理的一个循环 的终结，也是良性循环的开始。IT企业经常忽略了控制在目标管理中的地位。有些IT企业制定了目标，并且也依照计划在执行，但在考核目标的完成情况的时候，又不严格按目标体糸进行，而经常按客户的满意度来考核员工的绩效。其中，还有一些重要的原因，目标的完 成情况，还与环境等一些客观因素相关，特别是竟争因素。如果不能夹进这些对目标的完成情况造成重大影响的因素考虑进去，目标管理就是畸形管理，有效控制职就是纸上谈兵。IT企业不能准备把握目标管理周期。IT企业自身的发展周期都难以确定

32、，今天发展势头凶猛明天就 名落西山”。IT企业在实行目标管理的过程中，同样会碰到目标实现的周期 问题。目标执行的时间越长，越带有战略目的，目标执行的时间越短，越与战术结盟。目标 管理量化、具体，所对应的周期较短，与企业的战术定位一致。但目标管理的周期以什么为 参照物呢？这个 短期”也是相对的，意义不仅仅在于一个月还是一年，IT业内各种行业有不同目标周期。当然，与企业自身的生产周期、运转周期更为相关。结合中国企业的现状， 也就不难理解为什么不能把握目标管理的周期了。IT企业订立的目标体糸不够灵活。计划的一个基本特征，要求计划本身具有灵活性， 以适应变化的环境。 就是在计划的执行过程中，必须考虑一

33、些可能发生并且会妨碍计划顺利完成的因素。比如说一份建筑实施计划，必须考虑在项目实施过程中可能三天下雨，两天停工。按这样所做出的目标体糸才有伸缩性，更合理。目标体糸不够灵活，当在执行过程中所 遇到的现实问题，员工的积极性就受到影响。目标管理不可或缺目标管理量化了企业的目标， 从而使企业的目标具体化、 可视化。企业所面临的市场环 境风云变幻，竟争越来越强烈，企业对市场的把握能力有限， 社会资源的有限性加速了市场 的滚动性。企业的生存，首先需要一个明确的市场定位，然后才是品牌打造、市场推广、实现赢收等一糸列企业行为。总之，企业的市场定位是企业运作的龙头”目标管理为企业自身的定位提供了巨大的帮助， 促

34、使企业根据自身所拥有的资源与所处的位置，不断地寻找自身在市场中的定位，并且使企业的目标 量化”。企业只有在 量化”的情况下，才能打开引擎， 开动起来。这些在IT界表现的尤其明显。目标管理使企业对 人”的管理轻松自然。 一位IT业著名公司CEO曾经说，如果一把大 火烧光了所有的厂房与设备，只要他的人还在，给他时间，他就能再次做出一个同样影响力 的公司。任何人都不能忽视人”在市场中所占着的主导地位。IT企业以高科技为发展动力，IT企业对人才求之若渴，把对人的管理方案放到了企业主管人员最重要的卓面位置。企业 的管理者是企业文化的核心，企业资源的掌握者与企业资讯结构的设计者。除了对最基层员工有着约束力

35、之外，目标管理直接指向管理者，更重要的是对管理者的管理。管理者的动力 来自于明确的计划目标， 管理者的积极性与动力的去向来源于上级的有力指导。而目标管理解决了这个问题。目标管理加强了管理者对本身的约束力。在IT企业中， 人”在目标管理中有了很大的自主性，把对 人”的管理从上级转移到了企业中的人”本身，这是目标管理的一大创新。它强调自我的管理与控制。社会发展的趋势与社会中人”作为社会的主导的觉悟不断提高，要求自己实现的愿望日渐强烈。马斯洛的需要层次理论说明社会的个体正向往着自我实现”。他们渴望更多自己发挥与展现自我的空间。据某些权威机构调查，90.1%的人愿意在有较大自主性企业体现自我，更希望企

36、业让自己管自己。 现在高科技企业组织越来越松散，包括现在新潮的SOHO 一族，员工有更多的自主权，更加忠于自我！企业个体的需要，演变成了 企业的需要。企业对企业个体的管理的本质并不在于管理个体本身，这并不是目标，而在于实现企业的最终目标-赢利。IT企业的员工多数受过高等教育，有较强的自我实现的欲望。 于是IT企业，自已管自己：现实所需；目标管理：水到渠成。目标管理是集权与分权发展的必然结果。不管是扁平结构还是垂直结构的企业组织，都存在集权与分权的问题，在管理学叫做管理宽度”。就是主管人员所应该管理人员的数目，最高效率为合理人数的唯一主宰。中国企业因其高度集权与解放初期的工农业混乱局面等历史原因

37、，集权做得很好，企业的稳定性高，但过度集权，企业没有活力，没有生气，难以在 市场经济中生存。分权，给管理带着更多的挑战性。而目标管理就是面临这样的挑战而生。 它给分权戴上了质量标签。集权与分权矛盾的发展，目标管理立现。而目标管理可以让IT企业的最高管理者把更多的心思放在企业目标任务上，而不是考虑应该给自己的直接下属多少权力、时间与空间。目标管理加大了对员工绩效的考核力度。目标管理所制定的员工所要完成的任务其实在企业财务年度的后期成了考核员工成绩的最重要标准。过程不重要，结果重要。IT企业计划在制定、执行、考核的过程中，控制贯穿始终。IT企业组织结构趋于社会化，管理过程的松散，需要结果来拉紧，控

38、制极其重要。目标管理的固有职能成了IT企业一项重要的控制手段。这种控制方法主要依据于企业目标管理制定的目标，对员工的绩效进行考核。IT企业的管理力度在目标管理的执行中似乎松散，但在考核过程中管理的力度极大反冲。象企业的业务人员在定额的管理下，只要完成定额，结合一些环境的因素，工作成效容易考核。 这就降低了 IT企业的管理成本，企业更易生存。戴尔的直销目标管理模式使戴尔坐上了全 球年轻的亿万富翁的宝座。目标管理应注意的问题目标管理应注意的问题集中体现在目标体糸的建立与有效的控制上。目标体糸的建立与控制是目标管理的关键。目标体糸的横向合理性。 横向公平是目标管理的基础。目标管理的横向公平就是说在同

39、级员工中目标的制定的必须公平合理。患不均”的痼疾在中国依然存在。 在企业同一个部门，甚至说在同一个企业内，员工往往最容易把离自己最近的人作为参照，如果员工之间发现工作之间的分配有失公平，工作的分配并不平等，员工的积极性就会受到极大的影响。如果员工的积极性因此而受到影响，就完全违背了目标管理的初衷。当然，在IT企业中，亚团队的目标更重要。目标体糸的纵向合理性。 企业层与层的结合所成的立体结构构成企业的整体。企业作为整体的存在，加上企业的核心竟争力，才是企业在社会中生存的基础。一个层下面分有几个分层，目标的这种纵向的结合，构成企业的目标体糸。企业目标的实现，依托于各个层目标 的实现。所以，目标要注

40、意纵向的合理性。IT企业在制定目标体糸时注意与个人目标相协调。员工有需要实现的企业目标，也会 有自己需要完成个人目标。当也只有企业的目标与个人的目标达到完美重合的时候，崩发出来的创造力就有如排山倒海。而这正是IT企业利润活力的源泉。如果员工忠于事业，他会尽量地调整自己的个人目标；如果员工更忠于自己，当个人目标与企业目标偏离得及越远， 工作完成的可能几率就越低，甚至员工的出走，离开企业都是很有可能， 从而造成企业的无谓损失。越来越多的员工忠于自己。忠于自己的员工，有永不疲惫的工作动力，这是IT企业开动引擎所需要的导火索。所以，目标的制定同时也要考虑员工自身的需求。当然，企业 毕竟处于是主导地位，

41、不应该也不可能过度考虑员工个人目标。企业任何个体行为都是为企业这个整体服务的。目标的设定过程让员工参与。员工可能不了解市场，不了解企业的任务，不了解需求。 但一定了解自己，了解自己所处的环境，因为他处于最企业的最前线。目标的制定者并一定比员工更了解这些。 让员工参与进来， 可以提高员工在企业中的地位，还使目标的制定更为合理，从而更易实现。员工的主人翁感对员工的积极性影响重大。这是目标实现的保证。在目标执行过程中适量的指导与调控。目标管理有松散目标实现过程的重要特征。但是，目标制定后，落实下放到具体的人员后，并不是说上级的指导就不再需要了。适量的指导对某些员工的工作所起的作用是非常明显的。百分百

42、近乎完美地完成任务的员工毕竟少数。而员工所需要的指导， 常常是自己不能解决的。 有经验方面的原因， 也可能有个人能力方面的 原因。但是都有一个共同的目标，那就是实现企业的整体目标与任务。不要以为目标管理只管结果，过程就可以完全放弃。这是对目标管理的误解，要不得。IT企业目标管理实施的典型步骤目标管理是一个为达到所希望绩效的循环过程，它通常包括以下五个步骤：A. IT企业的市场定位。特别注意所拥有的资源，特别是人”的资源。B. 企业战略与总体目标的确立。IT企业根据自身所掌握的资源，确定企业的整体目标。这是最高层主管人员所需要解决的最为迫切的问题。C. 制定计划，把企业的整体目标细化。各个部门所

43、有成员都要参与设定自已的具体 目标，然后各就各位，把计划的工作分配下去。 企业上层主管人员为员工提供一些建设性有 价值的意见，促使他们发挥自己的聪明才智，并且更加关注计划的成功。D. 员工制定自己的行动计划与分时段的工作考查。员工在公司分配的目标下，考虑上级主管人员的建议，根据自己的实际情况，包括个性爱好，处理事物的方法，制定自己的具体的行动计划。并且，定期检查实现目标的进展情况。 上级主管人员在员工的工作报告的 基础上对员工的工作进行阶段性考查， 根据实际情况作出一些调控， 以期更顺利的完成目标。E最终考核。这是企业最为正式的员工绩效考核。在考虑对目标实现有影响的客观因 素基础上，对员工的工

44、作绩效进行考核与评估。且将基于绩效对员工进行奖惩。之后，宣布 一轮的目标结束。F新循环的开始。目标管理是目标导向也是使命导向在急速变化的现代中， 企业年初所预定的目标， 可能不到三个月就需要修正，甚至必须放弃另订新目标，所以目标管理需要时时去检视（review），而不是订下来之后，就死板地去遵循，不知变通与更改。在过去工业时代，产品的生命周期较长，我们对于目标管理的认知是，目标既定下来，就必须按计划去执行完成它，所以目标是不可动摇的。 但是这样的想法， 在知识经济时代的今天已经不可行，因为新产品不断推陈出新，产品的周期短到仅有几个月的时间，甚至有些产品还未上市，就已经被竞争者所推出的新产品所超

45、越，如果我们不能及时进行目标的调整，不管做得多辛苦，所生产出来的过时产品或服务，都不会被顾客所接受。不管是个人或企业， 我们都会对未来有期许， 所以会设定目标，但是这个目标会随着环 境改变而有所调整， 如果我们不知改变， 就不适合做目标管理， 否则反而会被自我设定的目 标所设限住。例如日本有许多从事制造的企业，过去使用目标管理得到成功经验，到了今天自然延续做目标管理，但是执行到中途之后， 某些目标必须调整或放弃， 可是内部人员却不能认识到， 让企业失去 机敏”的弹性，对企业造成损失与伤害，这就是企业未塑造出改变”的文化。但是现在的日本企业也开始思变，他们将所谓的年工序列”改变成 成果主义”但是

46、经过十年，他们自己说，就像做佛，没有把佛放进去，看起来像佛，却不是佛，因为里面没有 佛的精神。也就是说，精神才是最重要的，而不是使用什么工具重要，如果我们不能认识到目标管 理的精神（真义），做目标管理就是徒然。所以，目标管理这个工具并没有问题，而是使用的 人是否能活用。我认为目标管理更应该是目标导向”或者是 使命导向”目标管理的精髓是需要共同的责任感，依靠团队合作。目标管理（MBO, Management by Objective）和自我控制，被公认为是德鲁克对管理实践的主要 贡献。美国总统布什在将 2002年度的总统自由勋章”授予彼得德鲁克时，提到他的三大贡 献之一就是目标管理。它已经在全世

47、界为数众多的公司中得到了成功的应用。企业必须具备统一的目标企业只有具备了明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。但在实践过程中，不同的因素妨碍了团队合作。比如：不同部门之间常常缺乏协调。生产部门生产的产品， 销售部门却发现销售不畅。设计人员可能根本不考虑生产部门的难处或市场的需要，而开发出一种全新的设备；组织内部的等级制造成老板和下属之间的摩擦和误解。下属抱怨老板根本不想理解他们的问题，而老板对下属的漠然和无动于衷也颇有微词。同时管理的不同层级对企业要求的理解也不尽一致。比如管理层也许敏锐地意识到需要控制污染，而技术人员并没有意识到这一点； 高层管理者有时制定了不恰当的薪酬体

48、制，误导下级管理人员的行为。薪酬常与利润挂钩， 但研发工作短期不会带来效益，因而也就被忽略了，结果是危及到企业未来的发展。企业要成功，首先要制定统一和具有指导性的目标，这样可以协调所有的活动，并保证最后的实施效果。这就是为什么需要目标管理的原因。主要目标也许只有一个一般来说，主要目标屈指可数，也许就一个。它可以按照企业的目的来定义。如美国贝尔电话公司的前总裁西奥多韦尔，称 我们的企业就是服务 ” 一旦主要目标明确后，企业其他不同领域（比如营销和生产力）的目标就易于确定了。企业发展取决于目标是否明确。只有对目标作出精心选择后，企业才能生存，发展和繁荣。一个发展中的企业要尽可能满足不同方面的需求，

49、这些需求和员工，管理层，股东和顾客相联系。高层管理者负责制定企业主要的总体目标，然后将其转变为不同部门和活动的具体目标。举例来说，如果企业总体的销售目标是 100万美元，销售总监和地区经理会讨论如何完成目标， 目标是共同制定的。 它们不是强加给下属的。目标管理如果争取上级的批准。以便做进一 有利于采取必要 目标管理可以培同时设立不同区域的具体目标。目标是共同制定的。 它们不是强加给下属的。得到充分实施的话，下属甚至会采取主动， 提出他们自己认为合适的目标， 这样每个人，从管理层到一线员工，都将清楚需要去实现何种目标。自我控制在目标管理体系中，每个人都可以通过比较实际结果和目标来评估自己的绩效，

50、 步改善。这就是自我控制的原则。 绩效还可以由老板和下属定期共同评估， 的行动。上下级间的沟通因此会得到改善，双方的困难和期待也会更清晰。育团队精神和改进团队合作。引入和实施目标管理包括企业目前的目标管理的第一步是定义企业的目标。要对企业的方方面面做通盘的考虑，现状以及未来的发展。考虑可能的风险，也要考虑机遇。主要目标要涵盖企业的主要领域， 而且应该清晰明了，并提供能对实际工作做定期检查的基础和平台，以及进一步改进的措施。然后，就可以引入和实施目标管理：1准备一份主要目标的简短说明。要清晰，具体和具有可操作性。2准备一份5- 10年的战略规划，明确所有主要领域如市场营销，生产力的主要目标。3准

51、备一份来年的相应的短期或战术规划，明确不同关键领域的目标。4与每一个经理人磋商， 确定其管辖领域的目标，明确要达到目标的绩效标准。当制度运转良好时，下级经理人不仅参与制定目标，而且会提出他们自己的意见和建议。5准备一份达到工作目标的改进计划。6建立合适的组织结构，比如加强销售力量。7及时向每一位经理人和低级经理人（主管）提供必要的信息，使他可以评估工作进度，并采取必要的补救措施。这就是目标管理和自我控制。8定期共同回顾经理人和他们助手的工作情况，如果有必要，就重新调整实现目标的工作方向。9制定培训经理人员的计划，使他们克服自身的弱点，发挥长处。10给经理人员适当的鼓励。与传统管理相去甚远目标管

52、理和传统管理相去甚远，主要的区别在于：利润最大化。传统管理只有一个主要目标，利润最大化。而在目标管理中，利润需求只是目标之一。利润是实现一系列目标后的间接结果。利润最大化是一项误导性目标。追逐这一目标的公司会忽视非常重要的领域，比如研究，培训和福利。只要它的竞争对手在这些领域倾注全力，就能轻易将它击败。驱动型管理。传统管理通常是由驱动或危机管理。 这种驱动现在可能是在生产力方面， 也可 能在存货和质量控制方面。所有这些活动不久就会因为没有真正的改善而渐趋消失。在目标管理中，会在生产力和质量方面设立具体目标， 整个组织会有规律地朝这些目标努力。 只有 当注意力都集中在预先设定的目标上，并通过持续

53、努力来达到，才能创造出结果。寻找目标。企业情况随着技术和科学的进步以及社会、政治和经济的发展而迅速变迁。目标管理有必要不断重新审视已确立的目标，这和传统的管理也不同。过程导向管理。传统管理是受管理的过程控制，强调规则，程序和制度，目标被放在了 一边。目标管理一直都很强调目标，过程也很重要，它能导向目标。举个例子，传统管理更 关心火车旅行的舒适程度，而不太在乎方向。目标管理首先会问火车是否驶向目的地，然后 才关心旅程是否舒适。外部控制和指引。 传统管理依赖外部控制和指引。 它靠施加惩罚性的方法来鞭策员工， 在这 种环境下，员工机械地工作，逃避责任，没有主动性。在目标管理中人们可以按照自己的意 愿

54、愉快地工作。 他们自我约束， 并注重自我发展。 在目标管理之下他们的潜力会得到更充分 地发挥。在目标管理中， 重点是关注什么是对的， 而不是谁是对的。 这可以避免个人主导和人际冲突。 团队合作受到了鼓励，协调程度也得到了加强。目标管理什么时候失败 目标管理在实践中往往被机械地运用。 老板为下属设立目标， 如果他完成了目标， 就会获得 奖赏；如果失败，就会被解雇。老板只看结果。人们在这种情况下工作，压力巨大，最后导 致整个体系的崩溃。 目标管理的精髓是需要共同的责任感。 它依靠团队合作。 老板要问自己， 是否就任务选配了最适合的人选， 是否成功引导、 帮助、 鼓励和发展他的下属去理解和实现 组织

55、的目标。不断质疑目标 目标管理是一种开明和民主的管理方式。 不断对目标提出质疑从根本上说是试图把握不断变 化的社会需求。 目标管理不像安装机器一样是一个机械的过程，而是一个有机的过程， 类似于培育和浇灌树木。 它的运行原则是导向具体目标的自我控制。通过个人的发展最终求得组织的平衡发展。 就像个人与组织之间的一场愉快的婚姻一样， 个人保留了自己的尊严和自由， 但同时要向组织履行职责。 所有这些最终将有助于创造一个自由和人道的社会。 德鲁克因此 称目标管理为管理的哲学。* 陈雷川先生是瑞典隆德大学 ( Lund University) 经济学硕士。 现为北京光华管理研修中心讲 师，承担经理人与组织

56、 、如何领导知识工作者 、领导变革等德鲁克系列课程的研发 和讲授。案例 德鲁克对马狮公司的分析 英国马狮公司的发展是成功应用目标管理原则的经典例证。这家公司的前身是建于 1884 年 的一元便利店，专门销售价格为一个便士的商品。到了 1915 年它已经发展成为一家零售连 锁店。 今天它已经成为世界上首屈一指的百货公司之一。 如果回顾一下它的发展历程会发现 有趣的现象。1924年公司总裁西蒙 马克斯去美国实地考察了带来营销革命的百货商店的运 作情况， 回来后对马狮公司进行了大刀阔斧的变革。 马狮公司将公司的主要目标定为社会革 命，而不仅仅是普通的零售业务。由此造就了马狮公司的增长奇迹。所谓社会革命是和英国当时的社会现实紧密相连的， 人的阶级属性靠穿着来区分。 上流社会 的人穿着时髦而且精致， 而下层人士则衣衫褴褛。 马狮公司决定靠给下层人士提供物美价廉 的衣物来突破社会的阶级壁垒。 公司一旦采取了此项战略决定后， 就将全部精力都集中在这 个唯一的目标上。肩负社会革命重任 看起来很奇怪， 一家百货商店应该肩负社会革命的重任。 这一决定首先意味着企业的目的是 理解和满足社会的终极要求，如果它这么做了，它就会自动成长，变得繁荣昌盛。这正是马 狮公司成功的秘诀所在。 企业必须不断努力去理解它的客户需求的变化， 并从经济角度来满 足它