2012年11月采购环境考试精华版

1、采购环境必背资料第 1 章 理解组织1组织的概念及要素（ P2-3 ）概念： 以目标为导向的社会实体，具有特定结构化的活动系统。要素：1）人；2）目标；3）结构；4）管理 。第 2 章 私营组织的构成与管理1私营组织的三种主要类型（ 1）个人经营企业 （或个体所有企业） ：单一所有者成立的企业，企业所有者对该企业的一切事务负有全部责任， 它们是完全私有的，只对自己负责。表 2-1 个人经营企业的优缺点 优点缺点企业容易建立，管理和法律费用很低生意依靠所有者的资金，但资金可能有限且难以筹措大笔资金几乎没有会计和保持帐簿规定贷款只能通过个人担保所有者可以自由决定经营方式所有者承担所有财物责任所有者

2、获得所有的经营利润所有者必须依赖自己的能力运营企业2）合伙企业 ：由两个或两个以上的人所有，他们拥有并经营企业，分担责任和义务，分享利润。表 2-2 合伙企业的优缺点 优点缺点合伙人共同承担责任；专业技术资源更广泛由于一项决定需要所有合伙人共同商议因此自由度相对于个人经营企业减少了资金来源渠道多于个人经营企业决策缓慢、管理增加由于可以获得更多担保，更易于筹措资金利润被分割合伙人共同承担企业的债务责任，个人责任减少虽然责任被分割了，但是责任不是有限的（ 3）有限责任公司 ：属于 设立公司 的企业，已经正式注册登记，成为独立的法律实体，分为 私营有限责任公司 和 上市公司 两种形式。 表 2-3

3、有限责任公司的优缺点 优点缺点股东承担有限责任有一些关于成立和管理有限责任公司的规章制度和法律手续出售股票可以筹措大量资金由于制定年度财务报告而公开了财务状况董事可以利用专业能力经营公司董事需要定期向股东汇报证券交易不改变公司的资本基础股票交易可能导致所有权的改变，从而影响到公司管理和指导的方式2有限责任公司管理权、所有权如何划分（P20）在有限责任公司中，股东就是 所有者 ，他们以购买公司股份的形式进行投资，并期待从中获得回报，不必负责 公司的运营。股东投票选出代表其利益的董事对公司进行日常的管理，如果认为董事不符合其要求，则可以通过投 票解聘董事，并聘用新的董事。股份有限公司的 管理权 归

4、董事所有，他们具有专业的知识和技能，负责公司的日常 管理工作，管理的权力通过董事会行使。3私营有限责任公司与上市公司的主要区别（P21）自测 2.1 私营有限责任公司没有在证券交易所 上市 ，因此公众不能就该公司的股票进行交易，即所有权是封闭的、私有 的，上市公司则可以通过证券交易所进行募股。另外，私营有限责任公司的规模 小于上市公司。4成立有限责任公司的流程（ P22）公司的代表到公司注册局向注册人员递交有关材料，主要包括公司简章和公司章程。 公司简章： 公司名称，其 英文名称后必须包括 Ltd. 或 plc 字样；注册登记办公地址；公司资本金，也称核定股本金。 公司章程： 董事的任命 和权

5、限；股东大会和投票的相关规定；股票种类以及不同股票所享有的不同权利；股份转让的规定和程序。 5需要对私营部门进行管理的理由（P24）（ 1）在服务、质量和价格方面给消费者提供保护。（ 2）防止提供基础服务的私营公司牟取暴利。（3）保护市场内的其他公司。 （ 4）维持竞争市场，防止私有垄断的发展。（ 5）保护国内公司的利益，防止国外公司进入并侵占国内市场。（ 6）保护国家利益和公共福利。6行政管理机构的责任（ P25）（1）为希望在市场中做生意的公司颁发或更新营业执照；（2）制定良好的实践标准，包括保护消费者、安全作业、质量标准和服务水平；（3）处理公众投诉，包括行业、市场、产品或具体公司的任何

6、问题；（4）监督并审计公司在市场中的行为，包括符合标准、服务水平和利润水平；（5）接收并检查关于公司绩效的周期性报告、账目和回报；（ 6）监督市场内的竞争水平；（7）沟通并促进市场工作，以保持客户的信任；（8）管理并规范实践，发布警告，控制并处罚重复出现的不规范的操作；（ 9）向政府报告； （ 10）撤销营业执照。7行政管理者制定的规章制度对公司采购活动的影响（P26）（ 1）符合标准： 采购部门需要保证有关公司活动的产品和服务遵守相关的标准和规格。（ 2）健康与安全： 所有采购活动、产品和服务必须符合相关的健康与安全标准。（ 3）环境： 所有采购活动、产品和服务必须符合相关的环境规定。例如，

7、按产品的要求使用规定的原料和部件。（ 4）成本： 主要与管理者对生产的产品或服务制定的最高价格有关。采购部门需要保证为购买公司产品或服务的 第三方交付的是成本有效的解决方案。（ 5）治理： 在进行采购或外包给第三方时，采购部门需要遵循正直、谨慎和法定的采购流程。（ 6）清晰的查账索引： 要求采购部门保留主要交易文件，证明他们公平、正直，按照法定流程进行采购。（ 7）欧盟指令： 尽管通常指公共部门采购，也应用于公共事业（例如能源、水利和电信），要求采购部门在采购产品或服务时按照规定的流程进行，即可以实现透明化、公平性、审计和竞争。（ 8）适当的服务水平： 尤其是公司选定第三方供应商提供与客户接触

8、的服务时。 8私营部门终止和关闭的原因、方式（P28）原因：（ 1）财政原因； （ 2）战略决策。方式：（ 1）公司被下发关闭命令，进行整顿管理； （2）公司被收购，并入新公司后，被收购公司解散；（3）作为战略决策的一部分，公司被其所有者正式关闭。9私营部门终止和关闭对各方面造成的影响（P28）（ 1）宏观经济： 造成国家经济损失；减少市场内的竞争；造成其他组织或市场的行业关系紧张；减少税收收入； 增加福利负担；其他公司或市场领域中投资者丧失信心。（ 2）社会经济： 增加地区失业率；丧失社区的地方雇主。（ 3）个人： 员工失去收入；造成公司员工和会员的恐慌和焦虑。（ 4）客户： 丧失供应商；威

9、胁供应安全；造成转换供应的成本。（ 5）供应商： 造成未支付的账单和发票；丧失客户和未来收入；若他们依赖关闭公司，要承担无力偿还的风险。（6）投资者和金融家： 造成财政损失和未付债务；丧失投资 / 没有投资回报。10利润动机对采购的主要影响（ P30） 价格只是采购产品和服务的总成本的因素之一，需要与质量、服务、技术规格保持有效的平衡。只考虑价格的采购仅注意了采购决策中的一个因素，是不恰当的。只考虑价格的采购造成危害的例子 有 4 个：（ 1）购买廉价产品会降低质量。这种产品会造成额外的浪费和/ 或重复工作，从而产生额外成本。这些成本远远高出了价格上的节省。（2）采购更低成本的服务，造成不满意

10、或者内部的额外工作。（3）使用廉价而劣质的原材料生产产品危害销售，从而损害公司的形象并减少公司收入。（4）货物的价格低，但是他们需要昂贵的维护和升级的费用。初始价格很便宜，但是整个成本过高。第 4 章 公共部门组织的类型1公共部门行政管理者对公共部门采购的影响（P59)符合标准；健康与安全；环境；正直和可信；清晰的查账索引；欧盟指令；适当的服务水平。 注：参考 P26“行政管理者制定的规章制度对公司采购活动的影响”知识点。2公共部门的多个竞争性目标（表4-2 ）（ P61）（ 1）社会目标（ 10 个）：保护财产、法律秩序；保卫国土；机会平等；最低水平的社会基础设施；财富再分配；健 康的获得与

11、维持；环境质量；最低水平的社会收入和福利；教育；应对老龄化和衰弱问题。（2）经济目标（ 6 个）：更高的经济增长水平；保护新生产品（受到竞争影响）；当地或地区经济发展；特殊行业或技术的发展；行业或技术转换的投资；保险并平衡国家用于生产和兑换的成本。公共部门的 多重目标 （经济目标和 / 或社会目标）将导致各目标之间出现竞争，会发生究竟哪个是最重要的目 标这样的争执。你不可能一次达成所有目标，必须有先有后，尤其是在资金或 资源有限 的情况下。 3多重利益相关者的需求对公共部门采购的影响（P63）（ 1）对责任的需要； （ 2）对正直的需要； （3）公共资金使用中的成本效率和效益； （ 4）透明的

12、采购过程和合 同授予标准； （ 5）公开、不歧视、公平竞争； （6）符合管理制度； （ 7）投诉程序； （ 8）政策与程序。 第 7 章 采购组织 1组织结构的类型（概念、特点、适用性）（ P97）（1）职能型结构概 念： 围绕关键任务及组织执行的职能活动进行组建。该结构趋向于集权化结构 ，每个部门向董事会汇报。特 点：提供了非常明晰的命令链，鼓励各职能部门技能的 专业化 ，然而这样可能分裂组织，让各部门只关注 他们自己的任务，不能为了公司的利益而合作。适用性： 主要用于产品和服务数量有限、只在有限几个国家进行贸易的组织。（2）事业部型结构概 念： 组织围绕不同的成套产品和（或）地区进行组建，

13、每个事业部有职能代表，从而在不同的业务单元和 地理区域间创造了 分权化结构 。特 点： 有助于给各个业务单元或分部进行授权，包括它们的责任和义务，让职能部门更贴近客户。 适用性： 事业部型结构主要用于提供多重产品（服务）或者在多个地理区域进行贸易的组织。（3）矩阵结构概 念：是通过职能制和事业部制的 组合 进行组织，试图从两种结构中吸取各自的优势，根据需要将不同领域 的专家集中 于一起成立项目小组。成员可能有 多个领导 。其事业部形式趋向于围绕其产品和 / 或客户 细分组建，而职能报告则对董事会承担明确的责任。优点：（1）将不同专业人员集中，共同工作，可以提高组织的协调性，改善内部关系。 （

14、2）能够根据不同的视角对市场进行分析和判断，考虑综合因素做出决策。（3）决策更能代表组织的整体利益，而非某个部门的利益。（4）每个部门保持自有的指挥链，同时也能够与其他部门紧密协作，这样更易于传播专业知识和经验。 缺点：（ 1）结构复杂 。员工通常是双汇报制（两个老板） ，会导致员工忠诚性的冲突，时间和精力的安排会有矛盾。（2）责任和职责的划分较为复杂 。（ 3）采用团队工作方式，因此 会议较多 。（ 4）专家型的员工有可能同时处于多个项目小组之中而导致精力不足 。（5）有可能 影响决策的效率 。适用性： 高度不确定性，复杂的技术，中长期项目，内部依赖性和高度差异性的企业。2兼职采购的优缺点（

15、 P103） 优点：（1）完成采购任务。 （ 2）发挥技术优势。 （3）独立的支出。缺点：（ 1）缺乏专业的支出管理。 （2）对于一个组织，如果有关于道德、供应商联络和（或）招标规格以及程序 的具体政策，那么就有未能遵守这些政策的风险。还有就是担心与政策相矛盾，缺乏全面效率，以及潜在的商业 风险。（ 3）不能给采购角色全部时间。员工还有其他全职责任。3集权与分权（ P105）表 7-2 （ 1）概念 ：1）集权： 决策的责任、权利和义务位于组织的一个焦点，并受到高度的控制； 2）分权： 决策的责任、权利和义务分布在组织的不同部分。（ 2）集权制的优点（也是分权制的缺点）表现在 7 个方面 ：由

16、于在一个地方制定， 决策容易 沟通和协调；由于在单一地点，容易发展工作的一致性； 控制资源分配更容易；存在 规模经济 （由于一个地点） ，从而减少管理费用和重复工作；使用 专业技能 的更多机会；制定决策的质量和速度得到改善；容易 标准化 ，实施并遵守政策和程序。 （ 3）分权制的优点（也是集权制的缺点）表现在 7 个方面 ：责任被转移到各个地方，因此增加了买进效率、增加了工作动机、满意度和事业心； 可以利用当地环境、文化和客户需求更好地制定决策；管理客户服务更容易； 更有可能发展技能和轮岗培训，因为员工需要适应环境，承担不同角色； 尽快做出本地决策，不需要参考总部的意见；由于运营环境的日益改进

17、，获得更多的客户和产品知识； 采购更“可见”，更可能参与到本地事务当中。4采购外包的优缺点（ P108）表 7-3 优点：（1）通过与其他采购组织聚集产品和服务，产生规模经济 ；（ 2）可以带来 专业服务 ，从而提供更好的服务；（3）风险回报结构可以保证 激励 服务提供商提供最佳的服务； （4）通过第三方进行管理可以 创造管理效率 ；（5） 第三方可以吸收对采购活动的需求波动，适当的调节他们的资源。缺点：（ 1）组织失去关键商业技能和知识基础； （2）可能恶化保密风险和知识产权的保护；（ 3）产品和服务的聚集可能失去组织的特色要求；（4）产品和服务的供应从客户和消费者那里又远离了一步；（5）需

18、要额外的管理层管理第三方服务提供商。第 8 章 供应市场与供应链1供应市场的类型（概念、对采购的影响、企业采取的策略）（ P116）（ 1）垄断： 只有单一参与者的高度限制的供应市场。例如废水污水服务处理供应商。在该地区只有一家供应商， 没有其他选择。在这种情况下，供应商对买主有相对较高的势力，价格也可能很高。企业可以请求政府监管部门加 强监管，以保护消费者及权益。（ 2）寡头垄断： 只有极少数几个（通常 2 至 6 个）参与者的限制供应市场。由于竞争水平相对有限，市场对潜在 买主保持相对的议价势力。企业可以根据自己的需求，综合比较几个寡头的产品和服务后进行选择。（ 3）买主垄断： 由一个买主

19、主导的高度限制的采购市场。例如烟草种植者只能把烟草卖给一家香烟公司，他是产 品的唯一买主。与垄断相反，买主可以使用这个议价势力地位从供应商处获得可能的最好条款。企业可以利用自己 的主导地位控制购买产品的价格。（ 4）垄断集团： 参与者相互串谋从而控制价格。在企业联合情况下，组织间同意以比在自由市场高的价格出售他 们的产品。例如石油输出国组织（ OPEC），通过限制石油的生产和销售，保持高价，获取高额利润。 2代理商的作用（ P122）（ 1）把各方和同盟 聚集 到一起。通过把多方团体组织在一起以及支持谈判，为供应链增值。（2）提供 关键介绍 。（ 3）辅助销售 。（4） 提供额外的市场信息 许

20、多是各自领域的专家（信息不对称） 。（5）管理 上游/下游的关系。（6）代表一个客户或供应商（进行谈判或公关等目的）。3代理商的特点（ P122）（1）服务提供商。提供非有形产品。 （ 2）处于客户的“可信的建议者”的地位。 （ 3）不直接参与供应链合同，但 是帮助建立交易并谈判。 （4）通常有一个市场“专家”。 （ 5）使用信息和知识是他们区别于其他主体的主要特征。（6）平衡双方信息不对称，为客户带来价值。代理商了解市场，付钱让他们帮助你。第 10 章 采购方法1现场采购的适用条件（ P143）（1）产品容易确定或设计； （ 2）价格随市场动态而波动，因此需要在指定时间将价格固定；（3）需要

21、立即进行采购/使用/消费；（ 4）可以即时支付； （5）可以一次性满足订单； （6）贸易条款和条件双方都可以接受。 2与现场采购相关的主要风险（ P154）自测 10.1 （ 1）如果产品在价格最高时购买，会很快失去价值；（ 2）质量（易腐坏产品） ；（ 3）要求运输或配送；（ 4）外币波动（当交易是跨越国界的） ；（5）通过网络或电话进行的交易，要避免安全风险。 3长期供应关系的优缺点（ P145）长期供应关系的优点：（1）它们降低重复招标、重复签订合同的成本；（ 2）它们提升效率和生产力； （3）它们实现更大的经济规模；（4）可以获得服务 /供应的最惠条款； （ 5）更加关注交付和质量，而

22、不是赢得下一个订单；（6）它们降低退出和 / 或转换供应的成本； （7）它们提高供应商和买主的知识； （8）可以提高协作和持续改进；（9）建立并保持有效的沟通和共同的理解； （ 10）可以保持有效的买主杠杆作用。长期供应关系的缺点：（ 1）关系过度紧密，造成满足心理，失去竞争力；（2）创新可能变成窒息性的；（3）转变成本可能增加，买主被供应商所束缚，产生依赖性；（4）建立并保持长期关系要求额外的管理资源和时间，这对于一些采购是不必要的；（5）一些需求经过一段时间发生了变化，而长期关系可能不能满足新的需求；（6）关系中期的合同变化可能代价很高，而且具有破坏性；（ 7）买方可能失去对市场的认识；（

23、 8）可能建立过度的供应信任，从而造成更多服务的依赖性；（ 9）可能失去有效的买主杠杆作用；（10）关系可能变得陈腐，毫无生产力。4低值订单的采购方法（ P150）（ 1）采购卡 ：采购卡是很多组织使用的一种普遍方式。就像信用卡一样，允许持卡人在特定的权限内采购产品或 服务。该卡被限制只能购买指定项目，因此限制了欺骗性使用的可能性。每个月末，组织会受到一个整月支出的对 账单，用于对账。组织可以使用这个信息跟踪支出趋势，保证花销得到了恰当的管理。（ 2）旅行消费卡 ：其使用方法和采购卡完全一样，但是仅限于旅行支出（如火车票、旅馆住宿、飞机票、停车等） 这些卡在组织当中可能比采购卡的用途更广，因此

24、对两种卡要有不同的运作计划。（ 3）产品目录搜寻 ：很多低值订单品项都被整理到产品目录中便于识别和订购。供应商提供大量的库存项目以备 选择，并且为他们的客户运作每月结账系统让买主可以通过电话、传真或电子邮件进行订购。目录中典型的项目包 括：文具、办公用品、公司工作服、工具零配件、 IT 耗材、 IT 外设等。（ 4）电子采购 ：网络技术和电子商务的引入形成众多有效的采购创新，包括电子采购、电子供应源搜寻、在线目 录等。实际上，供应商正为买主提供在网络上订购产品的机会，从而节约了时间和管理成本。（ 5）小额现金 ：是管理低值订单项目的一种非常传统的方法。实际上，公司提供一个“浮舟”，员工可以使用

25、它 购买货物并返回收据。这个系统却充满了潜在损失或者被欺骗的风险，因此，专业实践中不鼓励使用小额现金。第 11 章 招投标程序 1招投标的前提（ 5 个适于使用竞争性招投标的条件） （P162） （1）购买的货物和服务的 价值必须足够大，招投标的花费是值得的。 （2）清楚地定义货物和服务的 规格 。（ 3）市场必须有 足够数量 的供应商；（ 4）必须有 足够的招投标时间 。（ 5）供应商必须在技术上 符合资格 并且有能力满足要求，同样，它们必须确实想得到这个交易。 2招投标过程（ P164-165 ）（ 1）准备招标文件 ：典型的招标文件包括：必要的原料、服务或者设备的规格（包括数量，质量以及

26、技术设计标 准）；与供应商的预期关系描述；合同的建议条款和条件；标书评价标准的一般描述；投标人必须要遵循的、关于 投标者须知的细节说明、截止日期、联络方式以及任何与程序有关的内容；对投标人明确其投标目标的要求。（ 2）预审投标资格 ：通常会登广告，然后潜在投标人被邀请提交一份“投标意向书”，买主从“投标意向书”收 集到的信息来选择最好的有预审资格的候选人名单。这份名单上的投标者会收到投标邀请。（ 3）投标邀请 ：投标邀请 （ITT）包括需要遵循的程序和投标者须知的具体说明及所需产品和服务的范围/ 规格。ITT 包含的文件 有：投标人须知；授予过程的综述；范围和目标；规格；工程量清单；定价要求。

27、（ 4）问题以及更多信息 ：在投标的过程中，有的时候必须要向投标者发出更多信息，帮助他们准备出价。这可能 是由于一个投标者提出了问题或者发现了新信息。新信息应该以书面形式送达每一个投标人，这样就没有信息交流 的误解或者曲解。相同的信息应该同时发送给每一个投标者，给予各方面同样的考虑。（ 5）对提交标书评估： 一旦收到标书，招标人需要对提交的投标标书进行评价并排列出价。评估是根据一些预先 决定的标准进行的，包括成本、服务、质量、交付以及创新。（ 6）标后谈判 ：排出标书顺序后，买主邀请前几名投标者来讨论他们的出价并澄清相关问题。通过讨论，可以进 行进一步谈判来改变供应商投标的内容。 这一过程被称

28、为标后谈判。 标后谈判讨论的典型问题 包括：投标的价格； 合同的条款和条件；截止日期和交付时间；应用的方法和过程；质量标准；范围；资源。（ 7）授予合同 ：招标过程的最后阶段。实际上，标书包含供应商的一份正式要约。如果接受了表面价值，那么在 供应商的标书中概述的条款和条件则变成通过的合同。3电子投标的潜在优势（ P170 自测 11.5 ） （ 1）竞争性： 通常比书面招投标产生更好的结果； （2）透明度： 因此较少欺诈的机会； （3）快速进行： 总耗时比书面招投标要短； （ 4）效率高： 电子招投标行政管理更少； （ 5）审核跟踪： 保留所有电子记录，便于审查和区分责任。第 12 章 采购的

29、最佳实践 1标杆管理的概念及类型（ P178-180 ） 概念： 是一种测量并提高产品、服务的持续过程。该过程包括学习其他行为（通常是更好的） , 比较与其自身 的实践。标杆管理通过借鉴学习其他更好的实践，然后用它们加强自身的表现，从而提高自身的运营绩效。标杆管理分析的四种类型（范围） ：（1）内部的： 对部门间差异进行分析，在内部职能、生产线、业务部门/ 团队间作比较，并相互学习经验；（ 2）竞争性的： 与合作者或竞争对手作比较，相互学习更好的经验；（ 3）职能性的： 对职能原理进行一般性比较，可能在一种行业中比较，或进行跨行业比较；（ 4）一般性的： 组织与它们的商业程序进行比较，来自于任

30、何行业。 2标杆管理运行的一般步骤（ P179 表 12-1 ）（ 1）计划。 为标杆管理选取部门或程序组；确定最佳竞争者；确定标杆管理；带领合适的队伍；决定信息和数据 收集方法；运用数据收集方法；准备与目标组织的互访交流。（ 2）分析。 使用标杆管理数据比较组织和它的竞争者；把信息分类，创建专业的“能力中心”；理解“激活”过程及其绩效测量。（ 3）开发。 制定新的绩效标准；建立行动计划，以达到目标。（ 4）改进。 实施具体行动并确保这些行动整合到商业过程中去。（ 5）检查。 监督所做的改进和结果；评审标杆管理。3标杆管理的优点（给企业带来的好处） （P184 实战 12.2 ）：（ 1）显著

31、减少浪费和重复工作； （2）增强对所做工作及所做效果的意识；（ 3）对过程的理解使管理工作更有效率； （4）帮助制定可靠的目标； （ 5）明确要改变什么及其理由； （6）消灭盲目和“并非他们的发明”的态度； （ 7）提供外部参考点； （8）让组织能从外界学习。 4电子商务的好处（ P181）（1）节省大量 资金；（ 2）节省大量 时间 ；（3）更加 准确 ；（ 4）更新 更快 ；（5）更加 可靠 ； （ 6）改善商业 关系；（ 7）可靠的程序和信息 存储 。5电子商务的风险（ P182 自测 12.3 ）1）数据系统安全和欺诈风险； （2）密码和进入数据风险； （ 3）系统失败、死机；4）系统

32、错误和电脑病毒； （ 5）建立和维护成本。第 13 章 理解客户需求1了解客户需求的几个渠道（收集客户反馈的方式）(P190-191 )（ 1）市场研究调查 ：包括与客户进行的面谈，以及由独立的市场调查机构代表其客户进行的问卷调查。这一类型 的调查能够得知消费者对于组织以及其产品的感性和理性认识。（ 2）反馈调查 ：许多商品和服务在出售时就附有调查问卷，供消费者填写并返回。有时候公司会雇佣专门的客户 服务机构通过电话营销的方式从客户那里获取反馈，希望通过这种方式使客户能够在电话中畅所欲言，免去填写问 卷和邮寄所带来的不便。（ 3）重点群体访谈 ：通常会邀请不同的公众群体花上一段时间进行讨论，给

33、出反馈信息。调查者通过重点群体访 谈深入了解客户的想法和态度，因而，他们常常需要在公众中选取具有代表性的访谈对象。（ 4）试验和市场测试 ：处于开发阶段的新产品常常需要一系列的前期测试和评估，以确保成功投放市场，这些实 验会考察营销、包装、定价等因素，甚至包括诸如颜色、口味、外观等功能性因素。组织确实了解消费者对产品的 感受是十分关键的，这样才能保证在产品投放市场的时候获得成功。（ 5）客户关系管理数据库 ：电子商务技术为买主和供应商管理带来诸多好处。电子销售点技术使组织可以了解到 什么样的产品被出售，出售价格是多少，出售地点在哪里，以及是通过哪一家零售商出售的。这就构成了一个强有 力的客户数

34、据库，从而使供应商能够更为精确地了解消费者需求的本质。（ 6）投诉 ：许多组织开发出了自己的客户投诉系统，以确保能够尽可能的获得如何改进经营的信息。这些公司也 希望，通过聆听消费者的投诉，他们能够及时善意地作出回应，从而赢得消费者的忠诚。（ 7）内部客户 ：对于一个组织而言，内部的各部门需要从他们的客户和利益相关者那里获取反馈信息。这将有助 于了解各部门的业绩、效率以及他们所提供的服务的质量，获取反馈信息，并将其应用于确认需要提高的领域。第 15 章 采购方式分类1原材料和农矿产品采购的风险（ P216） （ 1）价格波动 意味着采购可能面临价格过高的风险，而竞争者很可能以相对较低的价格购入同

35、样的产品。（ 2）若所采购的农矿产品是生产过程中的重要组成部分，则采购价格过高会给产成品成本 带来十分明显的影响。（3）有时你 不能 向顾客 转嫁增加的生产成本 你公司产成品所面临的市场并不像农产品市场那样易变。（ 4）如果农矿产品的价格明显下跌，则这些农矿产品库存的价值 也会相应降低，从而可能带来资产负债表问题。（ 5）如果农矿产品的价格上涨幅度明显高于公司产品价格的上涨幅度，那么还会出现现金流的困难 。2影响农矿产品价格波动的主要原因（ P217）（ 1）利率的变动 ，如最低货贷款利率发生变化； （ 2）币值波动 ，如英国货币的购买力发生变化；（3）通货膨胀 ，原因有可能是生产成本和劳动力

36、成本的上涨；（ 4）政府政策的影响 ，如进口管制和库存；（ 5）供给方面的过剩或短缺； （6）与进出口贸易国之间的关系 发生了变化；（ 7）自然因素 ，包括天气变化、不同季节和自然灾害等。它对于农作物的收成具有举足轻重的作用；（ 8）政治和经济的稳定 ：战争、罢工、暴动和革命都会破坏经济和政治的稳定，影响收成。3采购的贡献（ P218）注：以书 P219 计算题为例解释直接采购： 对于公司最终总盈利有重要贡献，一个较小的成本节约却可明显改善公司盈利。间接采购： 不会直接影响产品的成本，然而对于公司最终赢利的影响同样重大。4为库存采购（ P221-222 ）（ 1）持有库存的原因： 方便；储备；

37、计划失误；防护。 （ 2）持有库存的弊端： 储存和搬运成本；占 压了一部分营运资金；保险费用成本以及破损风险；库存商品存在贬值的潜在风险。（ 3）减少库存的建设性方法： 安排供应商及时、准时交货；减少订单；提高生产预算的准确度；应用电 子管理信息系统，在产品售出之后及时进行补货；运用灵活的方法改变库存水平；让供应商或分销商代为持有库存。第 16 章 采购对象分类1产品和服务的区别（ P231）（主要区别、其他区别）产品和服务的主要区别有 4 点：（ 1）是否具有实物形态： 产品有形；服务无形。 （ 2）可分离性： 产品可以脱离其生产者存在；服务不能。（ 3）同质性： 产品的规格都是统一的；但服

38、务在每一次提供时都有所不同。（ 4）可保存性： 服务在交付点立即消失，不能保存；产品可以保存。产品和服务还有 5 点其他的区别：（ 1）产品通常较容易指定，因为它们是有形的；而服务很难给出事先的指定，因为它们不具有实物形态，同时又 具有不同的特性。 （ 2）产品的标准化生产较容易，因为生产产品的工艺可以机械化；而服务的生产要求人的参与较 多，因此服务的提供质量也因提供者的技术程度不同而不同。（ 3）购买前， 买者可以对产品有一个较为全面的分析；但是购买服务时就不可行。 （4）服务的质量标准很难保证。 （5） 由于产品具有实物形态，并且具有同质性，因此与 产品相关的成本分析和商业谈判都更为容易；

39、评估服务的成本和价值则是一个较为复杂的过程。2服务陈述的内容（ P237）服务陈述的定义： 说明希望合同一方履行的具体服务的陈述，通常会在其中指明所需服务的类型、水平、质量 以及时间安排等。 服务陈述的典型内容包括如下 7 点： （1）对所需服务的描述，包括需要满足的目标。（2）说明在一定 范围 内包括和不包括的服务要素，使之明确。（ 3）关于服务提供的 具体描述 ：何时、何地、何种服务需要以何种方式提供，以及任何相关的质量和技术标准。（4）对于应该满足的 条件 的具体说明，包括具体的标准、方法或流程，及对涉及人员的技术和专业水准的要求。（5）时间表：最终期限及其中重要的时间点。 （6）对服务

40、水平 的要求，包括对每一项服务构成要素的衡量标准。（7）成本计算 ：对于服务的成本如何分割并且进行相应的支付。3对供应商所提供服务进行评价的主要指标（P238）自测 16.3 （1）能够符合服务陈述的要求； （2）在提供服务方面具有能力提供服务； （ 3）以往提供过类似服务的经验； （ 4）价格和具体的细目分类； （ 5）服务供应商自身的财务稳定性。4采购服务时要考虑的因素（ P241）自测 16.1 （1）核实服务的供应商确实可以提供符合规格的服务；（ 2）确保服务的各方面成本透明； （3）确保服务的供应商能通过适当的流程和标准控制服务的供给，使其尽可能标准化；（ 4）服务的供应商在提供类似

41、服务方面具有令人信服的能力和经验。5托管服务的优缺点（ P240表 16-3 ）优点缺点1. 节约时间和成本1. 增加了额外的管理费用2. 在技术问题上可以得到更多的支持和建议2. 有可能会出现管理上的重复3. 责任关系更为明确简单（数量减少）3. 客户脱离供给市场，存在着丧失市场信息的风险4. 将责任关系交给专业人员去处理4. 由于专业上的局限，托管服务供应商的可靠性不稳定5. 相应减少与供应商的诉讼纠纷5. 客户自身对流程的控制力下降第 17 章 采购成本分类1资本支出与运营支出的区别（ P248）表 17-1 （ 1）职责 ：运营支出是采购的日常职责之一，采购部门在整个过程中起领导作用；

42、而资本支出通常属于其他部门 的职责范围，如生产部门、工程部门等，采购部门一般只是起支持性的作用。（ 2）资金 ：运营支出是从每天的运营预算中支付，每天进行检查和调整；而资本支出的融资十分重要，对于组织 来说是一项投资。（ 3）产品 ：运营支出通常购买的是标准化的产品或服务；而资本支出购买的通常不是标准化产品。（ 4）付款 ：运营支出通常一次性付清款项；资本支出通常是分阶段付款。（ 5）用途 ：运营支出购买的产品多用于消费；资本支出物品的价值作为组织的资产计入资产负债表。（ 6）残值 ：运营支出几乎没有残值（除非储存） ；而资本支出一般会有残值。（ 7）维护 ：运营支出不需要定期的专项服务和维护

43、；资本支出需要定期的专项服务和维护。第 18 章 国际视角1贸易集团的几种类型（ P259）（1）自由贸易区； （2）关税联盟； （3）共同市场；（4）经济联盟。 2全球化的主要驱动力量（ P263）表 18-3 （ 1）市场的全球化。 相似的消费者需求；全球性的消费者；可转移的市场。（2）成本的全球化。 规模经济；资源 的效率；国家特定成本；高级产品开发成本。 （ 3）竞争的全球化。 相互依存；全球性的竞争者；大量进出口。（ 4）政府的全球化。 贸易政策；技术标准；所进入国政府的政策。 3为什么要进行国际采购（国际采购的原因）（ P264）典型的比较优势： 更廉价的劳动力；更熟练的技术工人；更有效率的基础设施；更便捷的特定原料市场。 其他原因：（ 1）国内市场可能不能提供 所需要的产品，因此同国外生产者直接进行贸易将比通过商人和进口商购