战略、组织设计和效果新剖析

1、2021/2/71 第四章第四章 战略、组织设计和效果战略、组织设计和效果 本章学习目的: 1. 高层管理者的战略方向 2. 组织目标 3. 战略与组织结构 4. 战略与结构的关系研究 5. 波特竞争战略与结构设计 4. 组织的有效性 5. 组织有效性研究 6. 有效性评价方法 2021/2/72 一、高层管理者的战略方向 战略管理战略管理 决定决定 使命、使命、 官方官方 目标目标 选择经选择经 营目标，营目标， 竞争性竞争性 目标目标 组织设计组织设计 结构形式结构形式 信息技术和控信息技术和控 制系统制系统 生产技术生产技术 人力资源政策，人力资源政策， 激励激励 组织文化组织文化 组织

2、间联系组织间联系 有效性结果有效性结果 资源资源 效率效率 目标达到目标达到 利益相关者利益相关者 内部环境内部环境 优点优点 弱点弱点 特色能力特色能力 领导方式领导方式 过去业绩过去业绩 外部环境外部环境 机会机会 威胁威胁 不确定性不确定性 资源可获得性资源可获得性 总裁、高层总裁、高层 管理团队管理团队 图：高层管理者在组织方向、设计和有效性方面的作用 2021/2/73 1. 组织设计反映了目标和战略实现的途径。组织设计就是管理和 战略计划的实施。 2. 组织方向通过结构形式、信息技术和控制系统、生产技术的类 型、人力资源政策、文化以及与其他组织的联系来实现。 3. 战略经常是在组织

3、当前的结构中制定的,所以,当前的设计约束或 限制着目标和战略。（然而,更为经常的是,新的目标和战略是根 据环境的需要而选定的,然后,最高管理团体力图重新设计组织以 实现这些目标。 4. 最高管理层的目标、战略及组织的设计能够对组织的有效性产 生巨大的影响。 2021/2/74 二、组织目标 1. 使命（Mission）（有时又称为官方目标official goals） 2. 组织的总目标通常称为使命即组织存在的原因。使 命描述组织的愿景、共享的价值观、信念以及存在的原因,它对 组织具有强有力的影响。 2021/2/75 愿景 做中国最大、世界领先的肉类供应商。 做大做强双汇,引领国内肉类行业发

4、展方向; 实施国际化战略,双汇国际化; 实施持续改进,建百年双汇。 使命 开创中国肉类品牌,走出一条“建设规模大、科技含量高、综合利用资源能力强、效益好、 污染少,产加销一条龙,科工贸一体化”的可持续发展之路,促进中国肉类产业升级。 经营方针 企业集团化企业集团化: :以双汇集团为依托,不断整合国内外优势资源,利用国内外两种融资渠道,组建 双汇联合舰队,强有力参与市场竞争。 产品名牌化产品名牌化: :创造名牌、发展名牌,打造世界级肉类品牌。 管理科学化管理科学化: :不断学习、掌握、运用科学的管理方法和信息化手段,达到管理标准化、规范 化、制度化,实现效益最佳化。 技术现代化技术现代化: :不

5、断用高科技、新工艺改造肉类工业,整合国内外技术优势,使双汇的工艺技术 设备始终保持同行业的领先地位。 发展产业化发展产业化: :围绕屠宰和肉制品加工两大主业,向上下游进行产业链延伸,使双汇集团形成核 心突出、多业配套的发展格局。 经营国际化经营国际化: :充分利用国内国际两个市场、两种资源,合理利用国外融资渠道,组建海外公司, 实现大外贸、大流通、大市场、跨行业、跨地区、跨国经营。 质量理念 产品质量无小事、食品安全大如天。 核心 价值观 诚信立企诚信立企, ,德行天下德行天下 做到对职工讲诚信,对政府讲诚信,对股东讲诚信,对客户讲诚信,对消费者讲诚信,依法经 营,公平竞争,打造企业的软实力。

6、 发展方向 企业做大、做强、做专、做精,把双汇打造成为具有国际竞争力的肉类食品集团。 2021/2/76 愿景:未来组织所能达到的一种状态的蓝图,如世界 500强企业GE提出的永远做世界第一。愿景阐述的是 企业存在的最终目的,比如“致力人文科技,驱动现代 生活”（福田汽车愿景）,是指组织长期的发展方向、 目标、目的、自我设定的社会责任和义务,明确界定 公司在未来社会范围里是什么样子。 愿景确立的是 组织的主体、本源,使命确立的是主体的目标。 2021/2/77 联想集团的愿景是:未来的联想应该是高科技的联想、 服务的联想、国际化的联想。 联想电脑公司使命:为客户利益而努力创新。 联想公司价值观

7、成就客户、创业创新、精准求实、诚 信正直 麦当劳的愿景:控制全球食品服务业 柯达的愿景: 只要是图片都是我们的业务 索尼公司的愿景:为包括我们的股东、顾客、员工,乃至 商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好 梦想 的机会索尼公司使命:体验发展技术造福大众的快乐 2021/2/78 波音公司愿景:在民用飞机领域中成为举足轻重的角 色,把世界带入喷气式时代（1950年） 苹果电脑公司愿景让每人拥有一台计算机 华为公司愿景丰富人们的沟通和生活 华为公司使命聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞 争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。 万科愿景成为中国房地产行业领跑者 万科(宗旨) 使命建

8、筑无限生活 万科价值观创造健康丰盛的人生 2021/2/79 荷兰银行使命透过长期的往来关系,为选定的客层 提供投资理财方面的金融服务,进而使荷兰银行成为股 东最乐意投资的标的及员工最佳的生涯发展场所。 惠普公司使命为人类的幸福和发展做出技术贡献 惠普公司价值观“我们对人充分信任与尊重,我们追 求高标准的贡献,我们将始终如一的情操与我们的事业 融为一体,我们通过团队,通过鼓励灵活与创新来实现共 同的目标我们致力于科技的发展是为了增进人类的 福利” 2021/2/710 耐克公司使命体验竞争、获胜和击败对手的感觉 沃尔玛公司使命给普通百姓提供机会,使他们能与 富人一样买到同样的东西 麦肯锡公司(

9、愿景与使命合一)帮助杰出的公司和政 府更为成功 摩托罗拉公司价值观保持高尚的操守,对人永远地 尊重 宝洁公司价值观领导才能、主人翁精神、诚实正直、 积极求胜和信任 2021/2/711 例:HALLMARK的使命说明书的使命说明书 我们相信: 我们的产品和服务一定能使人们的生活更加富裕并且增进人们之间的关系。 创造性和品质在人们看来,产品和服务是我们成功的保证。 卓越的财务业绩是必要的,虽然它本身不是目标,但它是我们完成更高目标的手段。 我们的私人所有权必须得到保护。 指导我们的价值观是: 我们的所作所为都必须追求卓越。 在我们的关系中要始终遵循伦理和道德准则。 在各个领域里的创新是我们达到和

10、巩固领先地位的手段。 （担负）对Kansas City及我们经营所在社区的社会责任。 这些信念和价值观指导我们的企业战略、公司行为及供应商、顾客、社区之间的关 系。 2021/2/712 2. 经营性目标 1) 经营目标:关于组织要完成的主要任务,为组织部门中的日常决策 与活动提供方向。 2) 全面业绩: 3) 盈利能力反映盈利性组织的全面业绩。可以用净收入、 每股收益或投资回报来表示。 4) 其他的总量目标是成长和产出量,成长是关于销售额或利 润随时间的增加,产出量是关于销售的总量或交付的产品或劳务 的总量。 5) 非盈利组织有在特定预算费用水平下为其成员提供服务 的具体目标,成长和数量目标

11、也可能成为非盈利性组织的目标。 3) 资源目标:指从环境中取得所需要材料和财务资源。 4) 市场目标:是市场、销售和广告等部门的职责。如市场占有率。 2021/2/713 5) 雇员发展:指雇员的培训、升迁、安全及成长等。能提高员雇员 的士气和有助于他们继续学习和成长。 6) 创新目标:是适应环境意外变化的灵活性和准备。通常以某些特 定的服务、新产品和生产过程的提高来定义。 7) 生产率目标:指可获资源的产出量。如单位产量的成长,每个雇员 的产出单位数,每个雇员的资源成本等。 2021/2/714 3、目标的作用 目标类型目标目的 官方目标、使命合法性 经营性目标雇员管理和激励,决策指南,业绩

12、标准 使命向内部和外部的利益相关者表明其合法性。当雇员与组织目 标一致时,他们就会加入组织并受到组织的约束。 目标对组织的参与人产生一种管理意识,有助于激励参与 者。 目标可作为雇员决策的指南。是一套对个人行为及其决策的约束。 目标为评价提供了一个标准。 2021/2/715 三、战略与组织结构 (一)战略与组织结构的关系 1、战略与组织结构的关系 常规性战略里,组织结构的目的是分配工作并建立对控制、整 合组织战略所必须的管理机制。常规战略家们认为,要先制定战略再 定义组织的结构,结构是战略怎样执行的事情而且不影响战略本身。 按照自发性战略的观点,战略和结构的关系更加复杂。组织本 身会限制或促

13、进战略形成,现有的组织结构甚至会使某战略不可能实 现。 2021/2/716 战略 战略 结构 结构 a) 常规性方法 b) 自发性方法 只有一种方式 相互联系 关于结构和战略的两种方法 2021/2/717 从20世纪60年代起,一些战略和组织理论家们进一步观察了怎样 最好的制定战略的证据,他们推出将战略放在结构之前的观点存在两 个问题: 战略的制定（内容）和战略实施的过程之间只有很表面的区别。 将战略和结构的关系解释为只有一种方式是不正确的,他们反驳说 一个相异的组织结构是可能导致相异的公司战略的。 2021/2/718 2 2、战略先于结构、战略先于结构: :钱德勒的贡献钱德勒的贡献 钱

14、德勒美很清楚的区别了制定战略和实施战略。制定战略的 任务要在组织的高层进行,而执行的工作则分配到不同的职能部门。 钱德勒认为:企业通过组织设计来进行管理。一旦战略形成之 后,就需要通过设计适当的组织结构以及分配资金,设备和人员等资 源给组织的各个部分来实施该战略。 注意:钱德勒的结论是建立在对20世纪早期北美企业形成和组 织的方式的研究基础上的。他只是研究了从小企业发展成为大型多 元化企业的组织。 2021/2/719 3 3、战略先于结构、战略先于结构: :威廉森的贡献威廉森的贡献 20世纪70年代,经济学家奥利弗威廉森探讨了当组织的业务多 元化时高层人员的角色。 他认为:资本市场并不像一个

15、多元化公司管理良好的总部那样 的有效率,这是由于两个相关的理由: 1）资本市场的投资者在许多公司和市场上都有投资,他们所取 得的信息很广泛,但是缺乏必要的深度来进行详细的战略评价。 2）资本市场能够警剔组织的竞争者,而没有对组织是否充分、 详细的披露了信息做出了足够的关注。结果是资本市场的投资者不 得不依赖于这种不充分的公司数据进行他们的决策。 2021/2/720 威廉森认为,一个产品结构的总部的管理方式有着很重要的意 义:它必须与地区组织保持一个适当的距离。更普遍的是,他表明 最优的划分涉及了六个方向: 1) 确认组织内部独立的经济行为（我们称为战略业务单位）; 2) 每一个部门都处于独立

16、状态（这是一个利润中心的性质）; 3) 控制每个产品单位的有效业绩; 4) 分配流动资金,进行高效的使用; 5) 做出战略计划; 6) 设立激励机制对业绩好的单位进行奖励。 7) 结论:一个有效率的组织机构形式是建立一个中心指挥部,分 配关键资源给各个单位,换句话说就是发挥控股公司的作用。 2021/2/721 4 4、设计与战略相适应的结构、设计与战略相适应的结构 钱德勒认为,一旦组织的战略决定了,设计组织结构有四个主要的 问题: 1) 实施战略需要做哪些工作? 2) 谁将从事这项工作? 3) 这些工作之间是否相关? 4) 组织有规模有限制吗? 5) 此时,组织设计原则: 6) 正式的结构;

17、 7) 清晰的责任; 2021/2/722 3) 报告的统一格式; 4) 将战略决策下达到员工身上的一个高层指导部门。 5) 除了一般的设计问题,钱德勒确认了四个影响组织和战略增 长的参数: 1) 数量上的扩张; 2) 地理上的分散; 3) 垂直一体化（通过吸纳供应商或顾客来增加价值）; 4) 产品多元化。 5) 2021/2/723 他认为,当这四个中的任何一个发生变化时,就需要用新的组织结构 来处理,这里对两个主要结果进行探讨: 官僚体制的增加。20世纪早期,组织在规模上大量扩张,要求更复 杂的组织结构。这些组织往往增加官僚体制,但不必然的减少效 率。经验表明,大型公司采用更多的官僚体制会

18、收到更好的效果。 但是,大型公司通常也会出现低满意度、高缺勤率和高员工离职 率的情况。 分权的加大。当一个组织的市场或产品的多元化程度增加时,往 往需要重新调整组织结构。在组织内部建立起独立的单位,并分 权给他们。 2021/2/724 集权与分权间的平衡 集权的优势支持分权的原因 能够在组织中产生一致的战略 更大可能的产生规模经济 使各个分散的单位合作 比分权结构更简单的控制系统 快速的决策,很少妥协 限制了总部与子公司间距离 各个子公司间联系程度高 先进的技术内容 总部的资源分配更简单 可以对当地的环境做出很强烈的反应 当决策非常复杂或地方化时,集权决策 不会很敏感 总部很难提供高质量的客

19、户服务 提供发展管理才能的机会 激励总部外的地方雇员 更宽泛的产品多元化 当单位对于总部不重要时,这种方式是 合适的。 集权与分权问题在设计组织结构时尤其重要,许多战略家认为,只有在基本战略决 定了之后才能实施这些。没有简单的规则来达成集权与分权间的平衡。 2021/2/725 5、批评:战略和结构是相关的 一些现代的战略家们认为战略和结构是相关的,一个组织在制 定了战略之后再设计结构可能不是最优的,两者的关系在两个方 面很复杂: 1) 战略以及与之匹配的结构可能需要以一种试验的方式同时进行, 当开始制定战略时,结构也开始设计,组织者应该试着去适应变化 的环境。 2) 如果战略过程是自发性的,

20、那么相关的学习和实验就需要更开放 一些,采用不是很正式的组织结构。 2021/2/726 战略优先于结构的方法存在五个主要的弱点: 1) 相对于20世纪90年代新出现的社会价值和快速变化的环境,结构 可能太严格,过于等级化和官僚化。 2) 结构的类型与制定组织战略的业务领域一样重要。组织结构会 限制、促进或形成组织能够实施的战略方案。一个学习型组织 可能需要将权力分派给更多的低层经理,在这种意义上,战略和组 织结构是相关的,并需要同时进行。 3) 倾向于降低成本或新市场开发的价值链形状也会改变所要求的 组织。 4) 战略变革的复杂性需要进行管理,意思是说会涉及到更多复杂的 组织考虑。简单的方式

21、就是从一种职能性的结构改为以产品划 分的结构,这只是该过程的一个开端。 2021/2/727 5) 高层和中层管理的人员在战略形成中的角色也需要进行重新的 评价,钱德勒的观点是战略只由高层领导人员进行决策已经受到 了挑战,尤其是新的革新派战略家认为,中层管理者和组织的文化 结构是很重要的。领导者在授权于中层管理者工作时要求使用 一种新的方法领导的民主式风格。 2021/2/728 1）、产业环境和社会价值观的变化 20世纪早期和晚期商业环境的比较 20世纪早期20世纪晚期 没有受过教育的工人从农业生产 大量涌入城市 新的管理科学意识到简单的因果 关系 管理层和工人的明显区分 复杂的、计算机导向

22、的大量知识 一些成熟的、有周期性的市场、 高增长的新技术市场和供应商 简单的工程和技术知识 增长的自发性工业化市场和供应商 受过良好教育、具有计算机知识和 技能的工人 管理的多面性和复杂性得到了承认 在一些工业国家,工人和管理层大 量的交叉和重叠 2021/2/729 2）、学习型组织、授权与组织结构 按照森格以及其他人的观点,20世纪后期的战略过程需要调整, 并在全组织而不仅仅是高管理层内推广学习。学习必须要有适当的 组织结构相配合,需要对周围变化着的环境做出更多的反应,并对中 层和低层管理者的创新精神开放,需要授予更多的低层管理者以更多 的权力。（适应性、创新、授权） 适应性学习,理解外部

23、环境的变化,并做出调整。 生成性学习,为组织本身内部的积极扩张进行创造并探索新的 战略领域。 森格认为,需要更新的、更不固定的结构,而不是严格的、官僚 化的结构。 2021/2/730 管理大师汤姆彼得斯建议领导者和组织需要有更强的适应性, 这样才能维持竞争优势,如果组织结构已经被成功的设计为一个有弹 性的、适应性的组织,那么就能够表达他所说的战略的三个主要目的: 顾客满意;创新;承诺组织成员提供服务和质量。 他认为,只有在组织具有弹性的时候才会出现这些结果,这样的 结构比任何的特定战略更重要一些。因此,结构先于战略,是过程本 身来表达成功的战略,而不是由高层管理者事先来界定战略。 2021/

24、2/731 3）、组织结构的价值链含意 根据加尔布雷思的观点:价值链可分为两大类: 上游部分包括后勤、采购和生产 下游部分涉及到市场、服务和研究开发 根据这个基本划分,可能增加价值的常用战略是: 上游:低成本战略和无细分市场上的批量生产战略 下游:通常用于细分市场的市场营销、品牌和创新 组织对上游的行为要求非常不同于对下游和要求: 上游组织结构:一个紧密控制、集权化的结构来取得规模经济效应。 通过经营少量的工厂并进行集权化控制和组织来获取利润。 下游组织结构:松散的体制和一个更加分权化的结构能够对不同的 市场驱动力产生反应。利润是通过小型的、地方性的和具有灵活性 的工厂,再加上总部只进行松散的

25、协调的管理责任来获取的。 2021/2/732 4）、管理战略变革的复杂性 奎因认为:战略变革需要逐步进行,因为组织结构在战略逐步向 前发展时也需要进化。他意识到了非正式结构在就战略转移达成一 致意见中的重要性。 2021/2/733 奎因的逻辑渐进战略过程和它的组织含义 战略阶段组织含义 1.感到有变革的需要 2.明晰战略领域,进行选择 3.运用变革符号发出可能进行变革的 信号 4.留出等待时间,对方案进行讨论,使大 家对新方案熟悉 5.明晰新战略的一般方向,实验和寻求 部分方案,而不是只确定一个前进的 方向 6.拓宽支持新方向的基础 在组织中运用非正式的关系网 进行宽泛的咨询,可能会使用正

26、式结构 与那些不能直接询问的人进行沟通:使 用非正式机构 鼓励利益群体间的讨论:运用正式和非 正式的结构 如果可能的话,高层管理者在没有外人 的情况下进行普遍的讨论,使用正式的 高层管理层结构 在正式的现有结构之外建立委员会、 项目群体和学习团队,仔细的选择团队 成员的日程安排是很重要的 2021/2/734 奎因的逻辑渐进战略过程和它的组织含义 战略阶段组织含义 7.巩固过程 8.在集中于新的目标和相关战略之前 达成一致 需要时间,可能好多年 9.平衡多数人的意见,需要避免在为新 的成功战略做出约束时过于死板 10.新的组织 驱使特别的项目群体探讨和巩固一般 方向:使用现有组织中的底层经理和

27、相 关团队成员 运用遍布组织的非正式网络关系,确认 并管理那些对于未来的战略方向有主 要影响的人 引进新的人员,产生新主意,发现新问题 重组组织的正式结构来巩固变革 2021/2/735 5）、应对变化的战略和组织:新的民主领导风格 新的角色和技能意味着领导与组织间有更灵活的关系。 新的角色涉及到: 建立起组织的核心价值和目标; 允许战略更新 建立起允许组织自身发展和更新的过程; 激励、鼓励并训练员工。 新的技能: 建立一个共有的观念,使组织成员能够为组织将来的目标做出承诺; 进一步挑战,但要假设不会引起个人的防御性行为,只有这样新的主 意才会出现。 2021/2/736 （二）战略与组织结构

28、特点 1、波特的竞争战略 差异化 成本领先 集中差异化集中低成本 竞争优势竞争优势 竞争范围竞争范围 宽 窄 低成本 独特性 图:波特的竞争战略模型 2021/2/737 2、迈尔斯和斯诺的战略分类 雷蒙德迈尔斯(Raymond Miles)和查尔斯斯诺(Charles Snow) 对企业战略的分类建立在这样的认识基础上,即管理者都试图制定出 与外部环境相匹配的企业战略。组织要设法保持内部组织特征、战 略和外部环境的适应。组织可采用的四种战略是: 探索型(prospector)战略、防御型(defender)战略、分析型 (analyzer)战略和反应型(reactor)战略 2021/2/7

29、38 探索型探索型(prospector)战略战略:着眼于创新、冒险、寻求新的机会以及成 长。该战略适合于动态、成长中的环境,因为这时创造比效率更重要。 防御型防御型(defender)战略战略:近乎与探索型战略相反。更关注稳定甚至收 缩,而不是冒风险和寻求新的机会。它力求保持现有的顾客,而不寻 求创新或成长。主要关心内部的效率和控制,以便为稳定的顾客群提 供可靠的、高质量的产品。处于衰退的行业或稳定的环境中的组织, 采用防御型战略能取得成功。 分析型分析型(analyzer)战略战略:采用者试图维持一个稳定的企业,同时在周边 领域创新。这种战略介于探索型战略与防御型战略之间。企业中有 些产品

30、面向的是一种稳定的环境,因而对之采取追求效率的战略,以 便保持住现有的顾客。其他产品则处于新的、更为动态、但具有成 长性的环境中。因此,分析型战略采用者就试图在现有产品线的高效 率生产和新产品线的创造性开发之间取得平衡。 反应型反应型(reactor)战略战略:组织所采取的行动都是为了满足眼前的需要。 易导致失败。 2021/2/739 3、战略如何影响组织设计 成本领先战略成本领先战略: 从提高效率角度设计组织。 与高强度的集权、严密的控制、标准化的操作程序以及高效 率的采购和分销系统相联系。员工通常在紧密的监督和控制下执行 常规的任务,不能自主做决策或采取行动。 差异化战略差异化战略: 考

31、虑学习能力。要求员工不断尝试和学习,因而采取一种灵活 而有弹性的结构,强化横向之间的协调。员工得到充分的授权,直接 与顾客一道工作,并会因其创造力和敢于冒风险而受到奖励。 这类组织对研究、创造性和创新性的重视超过了对效率和标 准程序的关注。 2021/2/740 探索型战略探索型战略: 对组织特征的要求类似差异化战略。 防御型战略防御型战略: 与成本领先战略类似,采取以效率为中心的组织设计。 分析型战略分析型战略: 一方面要在稳定的产品线经营中求得效率,另一方面又要在新 产品领域保持灵活性和学习能力,为取得这种平衡,就往往表现为一 种混合式组织特征。 反应型战略反应型战略: 管理者既没有给组织

32、指明方向,也没有一种明确的组织设计思 路。 2021/2/741 波特的竞争战略波特的竞争战略迈尔斯和斯诺的战略分类迈尔斯和斯诺的战略分类 差异化战略差异化战略 学习导向;灵活、宽松的行为、强有 力的横向协调 强大的研究开发能力 密切联系顾客的价值观和行动机制 鼓励员工发挥创造性、冒险和创新 成本领先战略成本领先战略 效率导向;较强的集权、严格的成本 控制、频繁详细的控制报告 标准化操作程序 高效率的采购和分销系统 严密的监督;常规任务、很少向员工 授权 探索型战略探索型战略 学习导向;灵活、机动、分权的结构 强大的研究开发能力 防御型战略防御型战略 效率导向;集权和严格的成本控制 强调生产效

33、率和降低管理费用 严密的监督;很少向员工授权 分析型战略分析型战略 效率和学习相平衡;在进行严格的成本控 制的同时保持灵活性和适应性 产品的高效率生产;同时强调创造性 研究及冒险的创新行为 反应型战略反应型战略 没有明确的组织形式;根据现实情况的变 化,组织设计特征会发生急剧的改变 表表:与战略相应的组织设计与战略相应的组织设计 2021/2/742 4、影响组织设计的其他因素 战略是影响组织设计的一个重要因素。然而,最终的组织设计 是多个权变因素共同作用的结果。 组织是重视效率和控制、还是重视学习和灵活性,决定于战略、 环境、规模与生命周期、技术以及组织文化等多方面的因素。 2021/2/7

34、43 四、组织的有效性 （一）组织的效果 组织目标反映组织存在的原因,以及组织力求达到的结果。 效果是一个广义的概念,它实际上将组织层次和部门层次的一系 列因素都考虑在内。效果可用来评价组织多方面目标实现的程度,无 论是正式目标还是操作性目标。 组织的总体效果很难全面衡量。管理者要决定以什么指标来作 为衡量组织效果的标尺。 2021/2/744 （二）组织有效性的评价方法 资源投 入 组织 内部活动与过程 产品和服 务产出 系统评价法系统评价法内部过程评价法内部过程评价法目标评价法目标评价法 图图衡量组织有效性的传统方法衡量组织有效性的传统方法 1. 效果的权变评价法 传统上,有效性的衡量集中

35、于组织的不同部分。组织从环境中 将资源投入,这些资源又被转化为产出回到环境中,如下图。 外部环境 2021/2/745 组织有效性的目标方法是关于组织的产出方面以及组织是否按照 期望的产出水平完成目标。 系统资源方法通过观察过程的开始和评价组织是否为较高的业绩 而有效地获得必要的资源来估计有效性。 内部过程方法则考察内部活动并且通过内部效率指标来估计有效 性。 2021/2/746 1 1）目标评价法）目标评价法 有效性的目 标方法包括确 认组织的产出 目标和测评组 织在何种程度 上实现了这些 目标。 目标公司（%） 盈利 成长 市场份额 社会责任 雇员福利 产品质量与服务 研究与开发 多样性

36、 效率 财务稳定 资源保护 管理开发 89 82 66 65 62 60 54 51 50 49 39 35 表表:美国公司的报告性目标美国公司的报告性目标 2021/2/747 优缺点: 目标评价法在商业组织中得到应用,是因为其产出目标易于衡量。 必须解决的问题有两个:一是目标的多重性问题;二是衡量目标完 成程度的指标的客观性问题。 2021/2/748 2）资源评价法 资源评价法考察的是转换过程中投入的一面。它假定组织必须 成功地获取并管理有价值的资源,这样组织才是有效的。在资源评价 法下,组织的效果定义为是组织获得稀缺而又宝贵的资源并成功地加 以整合和管理地绝对和相对的能力。 A、指标:

37、获得并成功地管理资源是资源评价法用以评价组织效果的 指标。 讨价还价的能力; 组织中决策者认知并准确解释外部环境真实特征的能力; 组织从环境中获取稀缺而又宝贵的资源的能力; 组织对环境变化作出反应的能力。 2021/2/749 B、优缺点: 当效果其他方面的评价指标难以取得时,资源评价法就有独到的 价值。 尽管在没有其他衡量效果的方法时,资源评价法有应用的价值, 但它确实也有一些缺陷。这种方法对组织与外部环境中顾客需要的 联系考虑不清。 资源评价法最适合在目标达成情况的衡量并不那么容易时使用。 2021/2/750 3）内部过程方法 有效性以内部组织健康和效率来衡量。这种方法不考虑外部环 境,

38、有效性的重要因素是组织利用其拥有的资源来反映内部健康和效 率。 一个有效的组织具有平滑的内部过程,雇员是高兴和满意的,部 门的活动相互交织以保证较高的生产率。 2021/2/751 A.从组织内部过程方法看,一个有效组织的指标是: 浓厚的公司文化和积极的工作氛围; 团队精神、群体、忠诚度与团队工作; 工人与管理者之间的信心、信任与沟通; 决策靠近信息资源,而不管这些资源处于组织图的什么位置; 非扭曲的横向和纵向沟通,共享相关的资料和知识; 管理者因业绩、成长和子公司的发展以及创造了有效的工作团体而 受到奖赏; 组织与其各部分之间的相互作用,按照组织利益解决因超越计划而 引起的冲突。 第二个指标是经济效率的衡量。如每个雇员生产汽车的数量, 每个员工负担的间接费用的金额,技术变化后每个员工生产单位产品 的工作时间等。 2021/2/752 B.优缺点: 当今的许多管理者相信:心情愉快、愿意奉献、主动参与的员工 以及积极的公司文化是效果的主要衡量尺度。 但是内部过程方法没有评价总产出和组织与外部环境的关系。此 外对组织内部健康和运行状态的评价往往带有主观性。 2021/2/753 2、现代评价组织有效性的方法 1） 利益相关者评价法（stakeholder approach）: 亦称作选民评价法（constituency ap