CEO更该当好“首席激励官”

1、CEO 更该当好“首席激励官”南非酒业巨头 Distel（l 迪斯特集团） CEO Richard Rushton 认为， CEO 需要纵览全局、亲力亲为的时代已经过去了。领 导力的主要作用变成了激励下属、 赋能员工， 而不是“单纯” 地发布命令。 CEO 化身“使能管理者”现在， CEO 已经很难在对工作的了解程度、 接触到的资 源与信息或是目光更长远等方面，完全领先于企业内的其他 员工。智力工作者们在技术与技能方面的专业优势比 CEO 更强，技术的发展使得任何人都能接触到各类信息。在管理 领域，合作已经取代传统的经营管理模式，老旧的决策战略 将会带来低效、低能的结果。与之相应， CEO 这

2、一角色已经 从“命令指挥部”转变为“企业使能管理中心” ，他们的主 要职责是确保企业员工努力高效地工作。使能信奉者认为，公司员工无需细致入微地引导规范、 命令机制来指导其工作，员工们是他们各自领域的专家，他 们比管理者更明白自己在做什么、怎么做以及如何不断提升 自我等。他们需要的不是被指导，而是被引导从而以最好的 工作状态开展工作。举个例子来说，这就和职业运动员与教练的关系类似， 前者的职业素养足够丰富，并不特别需要教练教他如何达到目标，取得更好成绩，而是更需要在日常训练与心理建设等方面获得支持鼓励。 CEO 等领导们目前正逐渐成为教练一样 的角色。 如何激励与赋能员工？一项长达五年的研究对

3、G20 国家中经筛选的 20 名跨国 公司 CEO 进行了细致调研，发现了 CEO 从事使能管理，积 极发挥激励与赋能作用的特定实践方式：一是降低不确定。这是使能领导力实践形式的核心之一。在当前环境复杂性不断提高的情况下，可能导致员工承 受额外负担，并引发工作压力、效率降低等问题。如何降低 外部不确定性的干扰？建议如下：1. 减少所谓重点项目，细化分工，用相对简单、高效的 方式进行项目描述，增加员工信心。2. 增加领导层次，实现上行下效的效果；尝试轮流领导 的方式，减少下属员工的不确定。3. 尽可能减少企业规定，精简企业结构与管理。这从另 一个角度意味着，除非万不得已，需要尽可能避免提出新政

4、策、新程序与新指导。及时、定期舍弃老旧规定、章程与程 序同样必要。4. 提高企业组织各层面的透明度与清晰度。前健乐士（ Geox）CEO Diego Bolzonello 说，“透明度于我而言非常重 要，这让我能不断接收到员工的意见建议。 ”为此，可以给 予公司员工自由接触有助改进业务的有效信息和数据。二是鼓励合作，消除组织内障碍。高效合作是当今所有公司能取得耀眼业绩的基石。成绩斐然的 CEO 们都在公司 内部设定预期、分配时间、建立平台以及规定方式等，切实 推动员工之间或横向、或纵向以及各类灵活形式的合作。CEO 们意识到， 合作并非员工自然发生的行为， 现代企 业内部存在大量的主客观障碍，

5、阻碍大家的合作，包括知识 结构不对称、实际距离、公司等级结构甚至是办公室设计。 CEO 不断察觉到这些因素并消除它们是一项很重要的工作。 最重要的是， CEO 们要主动设计一些开放案例，鼓励合作。三是为员工提供自主权。 “现代管理学之父”彼得？德 鲁克指出，智力工作者们需要自由与空间来保证高效。聪明 的 CEO 会给予员工自由选择工作方式的权利，让他们创造 喜欢的自主环境。 正如 Bolzonello 所说，“我认为在企业中实 行这样工作的固定模式是绝对错误的。我们需要鼓励员 工自由地通过任意方式实现目标。 ”专家认为，高效 CEO 应当尽可能减少做出决定的次数， 将这一权力下放给企业中的其他

6、员工。 “ CEO 需要把控公司 关键节点， 但绝不要事无巨细。 ”法国艾克森斯 （ Axens ）CEO 解释说，在做决策前，应该想一想是不是有其他人或者团队 可以做出决定呢？除非真的没有人能担负起这一任务， CEO 才应该去做决定。四是给予支持的同时施加压力。 CEO 鼓励和支持员工的目的是让他们好好表现，因此必须杜绝懈怠和草草了事的可 能性，确保员工不断努力，更加效率、更有创造力、更加高 产。只要员工能证明自己的才能， CEO 就应该全力支持他们。 同时， CEO 也要适当给予员工压力， 如合理地质疑员工的猜 想、鼓励他们转变看问题的角度，提出更高目标以激发员工 的潜能等。优秀的 CEO

7、 往往会有技巧地设立宏伟目标、严 格标准，树立优秀工作者范例等，来达到目的。五是完善教育培训。使能管理者通常会给予员工们接受 教育培训的机会，并将其成果转换为公司的价值。具体办法 包括将教育培训机制纳入所有岗位的设定当中，制定培训项 目或是与高校开展合作，轮换员工岗位提高员工眼界。 CEO 将自觉承担起“教育家、导师和教练”的角色，并带动其他 管理层也这样做。 “现任领导层领路未来领导层”成为企业 的常态模式，并激发出员工更多活力。六是始终保持对企业内外部的全局掌控。 使能管理 CEO 们看似对公司采用放养模式，但他们对公司内外部的各类事 宜非常明了，通过访问公司后台管理系统，查看工作现场， 与消费者和公司不同阶层员工进行交谈等，达到了解全局的 目的。他 ?会与企业相关的外部群体进行定期交流，往往听 多过说（按俄罗斯 SUEK 公司 CEO Vladimir Rashevsky 的说 法，这一比例大概是 2 比 1 左右）。此外，这些聪明的管理 者们还会不断审查公司绩效指标来掌控“大局” ，并与员工、 顾问、专家、分析人士、投资者以及学者或是政治家保持对 话，不断增强全局掌控。有能力的 CEO 会以尽量简单的方式治理