《关于乌石化工程项目管理难点与对策的思考》.doc

1、精品文章关于乌石化工程项目管理难点与对策的思考下面就从公司工程管理的现状、存在的问题以及应采取的整改措施几方面谈谈自己的一些思考。一、公司工程管理的现状xx年底，公司重组后，工程管理工作基本由存续企业的工程公司代管，经过近半年的运作，暴露出了不少问题。这是因为存续企业和公司分家后实属两个单位，各自的角度不同，利益不同，协调的难度很大，工作很难开展，此种状况直接导致当年工程建设任务未能全部完成。xx年9月，经中油股份公司批准成立了公司工程项目管理部，此后该项工作得到了很大程度的加强和改善。具体情况概述如下：工程管理从项目申报开始，每个项目由公司二级单位（生产厂）申报（有固定的表格，附申报原因，预

2、估经济效益或社会效益），英国论文格式经公司技术处审核，报公司领导批准，经批准后xx万元以下的投资项目就可以立项实施，xx万元以上的项目要上报中油股份基建管理部门审批，经批准后方可立项实施。所有被批准的项目由计划处负责编制工程项目投资计划，经公司主管领导审批后形成文件下发实施。具体职能划分如下：设计招标和设计合同管理由计划处负责，物资采购计划也由计划处来管理，具体实施由物资装备公司负责;施工、监理招标及合同管理由工程部负责。施工蓝图到位后由工程部组织项目管理。由于工程部人员较少（只有7人），而每年开工项目都在50项左右，涉及工程建安资金超亿元，因此，大部分现场监理工作由存续企业的工程公司来负责，

3、受工程部监管。部分中小型技改项目由工程部指派项目经理进行直接管理。自工程部成立后，该管理模式对扭转当时不利的基建管理局面起了很大的作用。公司重组后，在对工程管理工作不断地摸索和实践中基本形成了一套专业化管理的模式，在完善管理制度、规范管理程序、强化管理职能等几方面作了许多有益的尝试，也取得了较大的成绩，这些都在xx年、xx年的基建管理工作中得到了证明。二、工程管理的现存问题与对策随着工程管理实践的不断深入以及企业内外部环境的变化，原来比较合理的模式也暴露出了不少弊端，一些管理本身就存在的真空地带更显得问题突出，亟需解决。下面从工程管理的几个阶段谈谈这些难点问题的成因、后果以及解决办法：1.项目

4、管理的前期工作。项目申报审批过程中，个别项目存在着可行性研究不深、考虑不全面、计算不准确、风险估计不足，定性的结论多，定量的内容少，预估效益过粗过大的情况。主管处室在审核这些项目时存在把关不严的情况，致使一些项目未经科学的可行性分析，技术方案还不成熟的时候被批准立项仓促上马，使这些项目在日后的建设过程中面临严重困难的局面。例如：化肥厂水解解析工程改造以及炼油厂油气回收工程改造就属于技术方案论证工作出现失误造成的，现已投入xx余万元，仍未见丝毫的效果，技术方案反复变更导致工期一拖再拖，投资不断加大，施工管理陷入被动局面。存在以上问题的根源不难看出是对项目的可行性研究工作重视不够、抓得不力。另外，

5、从事项目可研工作的技术力量薄弱或者根本没有，没有项目可研方面的考核管理制度。要解决这一问题，首先是要统一思想认识，工程建设前期工作中的头等大事就是科学的可行性研究工作，宁可不上项目，也要坚持择优、高效原则。其次，要加强项目可研队伍建设，各二级单位技术科、公司技术处应有主管领导主抓此事，安排技术力量强的专业人员从事该项工作，把这一工作放到和生产同样重要的位置上，因为投资方向的错误造成的损失并不比出现生产事故的损失小。上亿元的资金用到需要的地方就会发挥巨大的效益，反之，就会造成极大的浪费，并且后患无穷。再次，要制定项目申报、审批的管理考核制度，此项工作可由公司技术处来主抓，经各生产厂，有关处室会签

6、成文并经主管领导批准后下发执行。另一方面，有些项目审批时间过长，错过了项目启动最佳时间，影响了设计时间、物资采购时间，无法实现当年施工、当年投产、当年见效。在实际工作中往往为了缩短工期，尽可能地压缩设计时间，客观上影响了设计水平，造成在施工过程中不应有的设计变更，边设计、边施工、边验收的情况时有发生。造成上述问题的原因很多，主要问题是计划经济下的审批制度仍发挥着作用，部门过多，无法达到真正的选优和高效。解决这一问题的关键是改革项目审批管理制，使主管部门精通此事，不该介入的部门不介入，缩短审批时间，同时上级部门要对项目主管部门的工作实施监管，建立相应的考核管理制度。通过改革使项目的申报、审批工作

7、实现选优高效的最终目的。工程管理的有关职能划分已显露弊端。公司重组后，为了强化专业化管理职能，将设计合同管理、物资采购计划管理归口计划信息处负责，将工程管理（主要是建安费控制管理）归口工程项目管理部负责。随着工程管理实践的深入，一项完整的工程管理工作实际上是由两个主管部门来负责的管理缺陷逐渐暴露。工程部对工程的四大控制（安全、质量、进度、投资）应是其主要职责，很明显它受设计到位时间，物资（设备、材料）到位时间的影响，而这两项管理职能由计划处负责。对这种情况，为了更好地履行职责，工程部就需反复与计划处咨询有关设计、物资采购的情况;反之，计划处也不断与工程部对接有关工程进度的情况，造成急需掌握设计

8、、物资采购情况的部门不直接控制设计、物资采购的时间，而管理设计、物资采购的进度的部门又不了解工程的急需，导致现场急需物资时常不能正点到场，施工组织设计经常被迫作出调整，严重影响了施工管理。另一方面，工程部、计划处（也包括物资装备公司）几个部门把大量的时间花在频繁地对接工作上，无暇考虑各自管理的深层次问题，从而抑制了管理水平的提高。组织机构的建立是重要的，但组织机构能否高效运转的关键要看附于组织各部门的职能划分是否科学合理，科学的职能划分是高效实现组织目标的基础。为解决上述问题，笔者建议设计管理工作应由技术处把关负责，首批蓝图到位后的设计进度应由工程部负责管理，工程物资采购（工程部负责项目）计划

9、应由工程部下达，英国论文格式由物资公司实施采购，这样一来，项目管理中的设计、物资采购进度就统一由工程部管理，人流、物流、信息流比较畅通，效率自然会提高，工程部所负责的四大控制就有了强有力地保障，出现问题不会再有扯皮现象，谁的责任非常清晰。项目被批后有的项目部分技术数据提供不准确，导致施工蓝图本身存在局部技术问题，这就使得项目启动前的图纸会审工作显得更为重要。而实际工作中对此事关注不够，图纸会审工作主要由举行专门会议来完成，而参会人员不全或经常换人的情况很多。设计、生产、施工、职能处室不能把施工图纸上的问题有效地暴露，有些图纸会审工作也做了，各单位也来参加了，但是流于形式，结果不好。解决上述问题

10、其实不难，只要施工蓝图到位，规定一个熟悉图纸的时间，使各参会人员带着问题上会，逐个拿出意见或方案，有些问题短时间内拿不出方案的，也要安排专人，规定时间在下次图纸会审会上拿出再议。总之，必须要有两个确保：第一，确保各单位项目组成员相对固定并熟悉图纸，带着问题开会;第二，确保各单位人员按时到会，认真研究并会签会议纪要，会议纪要应具有文件性质，只有这样图纸会审工作才会有好的效果。开工手续的管理办法起到了一定的作用，但还不完善，之所以实施这项管理办法是为了确保工程开工条件的具备，只有在几方面的条件都具备的情况下，项目才能开工，现行的开工报告会签制度更关心的是项目资金是否落实到位，它的会签顺序是工程部、

11、计划处、财务处、审计处、公司主管领导。而笔者认为开工报告管理办法应完善为生产厂、技术处、计划处、工程部、审计处、公司主管领导批准的顺序，之所以这样是因为开工手续的办理需要四方面的确认。一是现场条件是否具备由生产厂主管领导确认并签署意见;二是项目技术条件是否具备由技术处主管领导确认并签署意见;三是项目资金是否到位由计划处主管领导确认并签署意见;四是项目施工条件是否具备由工程部主管领导确认并签署意见。这样做的优点在于避免项目盲目启动带来的安全、质量、资金方面的问题，更重要的是各职能部门和生产厂均知道项目启动，不会增加不必要的协调工作。2.项目的施工管理工作。项目经理自身素质不高影响了项目管理工作，

12、项目经理是项目管理的灵魂人物，在客观条件相同的情况下，项目经理的好坏是项目成败的关键所在。项目管理是由项目经理负责，在一定的约束条件下对项目全过程进行高效的计划、组织、协调和控制，最优实现项目目标的系统的科学管理过程。因此项目经理尽快提高自身素质，能较好承担项目管理的重任是一项重要的工作。提高项目经理素质的办法主要是培训和实践，加强培训，不断实践是提高项目经理综合素质的必要手段。存续企业中的监理公司和施工单位，由于受股份公司“内、内、外”政策的照顾（股份公司内部的工程项目优先由存续企业的监理、施工单位来承担），加之，原来大家又都在一个总厂共事多年，因此有些管理不到位的地方较难纠正。因此，必须从

13、两方面入手，一是开放市场，引入竞争机制，逐步形成有序竞争的工程建设市场，通过竞争留下几支技术过硬、管理过硬的队伍再参与竞争，并建立档案，业绩好的继续留下，业绩差的排除在外;二是加强项目管理考核制度建设，要尽可能量化。项目管理中有关安全、质量、投资、进度四大控制方面的难点问题。目前，工程安全管理工作主要体现在三个方面：一是合同中有关于安全管理的专门条款;二是施工组织设计中的安全保证体系;三是现场管理中具体的安全防范和保护措施。在实际工作中，应该说安全工作抓得比较紧，安全事故得到了有效的控制，但是还应进一步引入hse管理体系，让项目成员都十分清楚每个项目可能存在的安全隐患是什么，风险有多大，如何才

14、能防范，并将这些告诉现场工作的每一个人。这项工作由专业的安全负责人来监管，每次例会都要通报并实施考核。质量管理工作不能停留在一个质量保证体系的建立上，也不能停留在例行的质量检查上，更应该强化的是每道工序、每个重点部位的质量管理。其实质量管理方面不缺乏管理制度、标准和条例，关键是如何保障这些标准成为实际的结果，细化管理和考核是关键。投资控制中存在的问题前面也有所述及，在施工管理阶段关键就是加强设计变更的管理，将设计变更分类，确由不可抗力原因或客观因素造成的投资扩大应予以认可并马上实施;确由管理原因或主观原因造成的投资扩大虽已无法挽回，但有考核制度，尽可能杜绝此类事故再次发生。加强技术签证管理工作

15、，每一张技术签证都有可能成为突破投资的根源，实事求是的签证工作是投资控制的基础。强化施工组织，确保人流、物流、信息流的畅通，避免施工流水作业的停顿，尽量避免与生产交叉的停工、窝工，也是控制投资的另一要素。进度控制中的问题主要是设计、物资采购的滞后而引起现场流水作业的破坏，与生产交叉被迫停工，技术方案久拖未定引起现场停工。这些问题在理顺了管理程序，建立了相应的管理制度后都能解决。在客观因素完全满足的情况下，进度的控制主要在于合理、高效的施工流水作业和高效的施工管理模式，前者靠公司内部加强管理，后者靠监理单位、施工单位加强管理，两者缺一不可。3.工程的收尾工作。工程收尾阶段又是工程管理的一个困难阶

16、段。主要原因是项目前期没有考虑的问题全部暴露，而这些问题必须解决工程才能投产;另一方面，即使有些问题在前期已有所考虑，但由于不可预见因素的影响使其更显得棘手，而这些问题也必须解决。在时间紧，突然出现的问题较多，投资控制压力非常大的情况下项目经理很难将其完全解决。根本上解决这些问题是在项目的前期。这时只能是相应的补救措施。第一，将由于不可预见因素引起的问题首先解决，如果投资不允许马上汇报寻找解决办法;第二，将影响工程竣工的关键问题集中研究解决;第三，申请资金，消除工程缺陷，促成工程竣工。在工程竣工后，要进一步加强结算管理，这是控制投资的最后一关，非常重要，要有完备的技术资料归档，要有一个工作建设

17、总结，主要应侧重深层管理问题。只有这样，工程管理水平才可能逐年提高。如前所述，乌石化公司工程项目管理问题主要集中在前期、中期，而产生的后果主要暴露在中后期。以上提到的对策或整改措施中无一例外的谈到建立和完善管理考核制度的问题，笔者认为，管理考核制度应从以下几方面考虑制定并不断完善。（1）管理考核制度的特点应是量化的，有可操作性。（2）管理考核制度刚开始运作时，不易将标准定得过高，力度过大。（3）管理考核制度可在项目全过程中的一个阶段的几个有代表性的项目上试点后再推广。（4）管理考核制度应本着适用、适度、有效、严谨的原则。综上所述，乌石化公司工程管理取得相当的成绩，但也存在一些问题，有些是难点，

18、有些涉及深层管理问题。解决这些问题的对策主要有三条：首先是观念、态度、作风的转变，统一思想，树立高效管理的意识，应多想深层管理的问题，不能头痛医头，脚痛医脚，应把该程式化管理的程式化管理，减少非程式化管理工作，从而避免频繁的协调、对接性质相同的工作，提高管理效率。其次，加强在项目管理中的计划，组织、协调、控制工作，深入实践，不断总结，把项目管理的水平进一步的提高。第三，就是要理顺管理程序，科学划分管理职能，建立和完善管理制度，尤其是考核激励制度，这是提高管理效能的基本保证。笔者认为，工程项目管理工作应是一个不断实践，不断总结，不断提高的过程，只要我们能抽身于频繁的事务性工作，注重考虑强化管理的

19、深层次问题，并制定措施讨诸实施，乌石化工程管理灿烂的明天一定会到来。第二篇：工程项目管理中的难点与措施首信软件干货|工程项目管理中的难点与措施工程项目是建筑施工企业成本管理的重点，也是建筑施工企业经济效益的主要来源。随着建筑施工的企业不断发展，项目管理制度随应而出，来提高项目管理的水平。但从目前的工程项目管理来看，还存在一些难点，这就需要采取相应的措施。工程项目管理中的难点分析难点之一。企业的资金周转存在问题，这是制约工程项目管理的关键。项目资金的主要来源是工程款，目前工程款的支付普遍落后于工程进度；也落后于合同所约定的付款时间。这导致了施工企业在实施工程时需要预付资金，导致了资金周转很困难。

20、工程项目所购买的材料不能及时付款，而逾期付款的材料购买价格要高于当时付款材料价格的10%以上，逾期付款的方式让施工企业削弱了对供应商的约束力，并且施工企业逾期付款也会导致一些材料供应商不按照合同约定的时间供货。这样的事情一旦发生就会影响工程项目的进度及项目的质量。另一方面，建设单位（业主）常常会故意拖延工程验收、结算和付款。当工程项目的分包、材料供销的合同一旦签订，由于不能按期付款很容易会有诉讼的现象出现，由此会产生相对于的成本。这样，会影响了企业的利益及信誉。难点之二。劳动力调剂困难方面也是影响工程项目诚信度的重要因素。由于劳务公司存在的劳动力资源不足，远远不能满足企业发展的需求，加之建筑市

21、场的劳动力资源日见稀缺，现有劳务人员的平均年龄较大，中青年从事建筑工作的劳务人员很少，要在相应的地区寻找劳务人员相当的困难。因此，当有建筑项目工期短的项目时，调剂劳动力就存在困难，这就会影响合同工期的承诺。如果在外地寻找劳务人员，这些人员要是没有经过正规渠道培训，其基本素质、能力又无法满足工程企业的要求，也会影响施工项目的进度及质量。难点之三。劳务人员的工资不确定性会影响工程项目的管理。施工企业规模较大，就要规定内部统一且与当地市场接轨的劳务工资的指导线，这样可以避免内部人员在劳务用工上相互抬价。除此之外，工程企业没有规定统一的劳务工资管理制度，主要表现在：包工头与项目对账，劳务工人与包工头对

22、账，包工头确定劳务工人的工资单价，包工头对劳务工人的工资分配缺少透明度，这些问题严重影响了劳务工人的积极性，也削减了工程项目劳动力的来源。由于劳务工资由包工头发放，严重削弱了工程项目管理人员对劳务工人的管理，直接影响了项目质量、安全、工期、成本目标的实现。有些包工头为了自己能够获取更多的经济利益，常常指挥工人偷工减料，从而影响了施工的质量和安全，甚至影响了公司的信誉。难点之四。项目核算工作滞后是目前项目管理中的突出问题。一方面目前的工程项目没有施工预算，工程项目开始工作时只知道总体的工作量，却不知道具体的人工、材料等费用，等到工程竣工结算后才可以知道工程的盈亏，这就取法控制工程项目过程中的成本

23、。另一方面，各个项目对工程核算的重视程度也不一样，有的人员将首信软件工程签证单看做是支票；有的则把签证单当做废纸就直接扔掉；有的工程结算送审，产生时间拖延现象。因此，高标准、高质量地完成项目的核算工作，是衡量工程企业项目管理水平的重要标志。难点之五。项目人员所需要具备的职业素养，是项目管理的关键之处。项目管理的主体是“人”，而劳务人员所具备的职业素养、工作能力，是直接影响工程项目管理的全过程。目前工程项目管理出现断层的现象。有些施工工作人员对预算不了解，无法控制项目过程中的成本。对于长期处在一线施工的老员工来讲，他们知道在施工过程中哪些容易出现超定额现象，哪些施工过程是不可能控制一定的定额，所

24、以在具体工作中能及时给予调整并合理的安排。而新员工缺少经验，有的对施工内容的定额不了解，加上不注意每个施工工作的环节，在施工管理中无法对控制工程过程的成本。难点之六。工程项目成本超出预算，是项目管理难点中的难点。现在一些施工企业没有建立一套完整且有效的成本控制制度，只是各类型的管理人员进行单独作战，这严重导致了项目管理上的失误，权责不明，购买劣质的材料，工人的培训不到位，工作效率低，工作秩序查，出现事故、返工等现象，从而表现出了项目部在组织协调上的能力低。施工项目管理中的组织协调工作比较复杂、而且多变，必须要采取强化组织协调的方式才能确保施工工作的顺利，这就需要优秀的项目经理具备调度能力，并安

25、排专业的人员、建立动态的控制体系。工程项目管理中难点的措施对于目前我们所存在的项目管理中问题，改采取什么有效的措施呢。措施之一：合理安排工程项目的资金，更好的提高资金的使用程度资金的使用可以采取的形式如。项目的承包，要确保上缴，项目间的调剂，剩下的资金归分公司来安排使用。工程项目的资金到帐后，总公司按照比例来扣除所规定上缴的费用，如果有需要调剂项目资金的话，就需要与分公司进行协商并确认，剩下的资金归分公司来安排使用。工程项目在签订分包、劳务、材料、设备租赁等合同时，一定要考虑项目资金来源、到帐时间，同时要留足空间，以免资金不能到位而发生经济诉讼，影响公司资金的运作，从而影响公司的信誉。工程施工

26、企业对具有资金充足的项目可以先垫资金，所垫的资金由项目承担贷款利息，在工程资金到账时还本付息。对与那些资金充足、生产条件好的项目，总公司可以考虑进行资本的运营，从而进行高层次的项目管理，这样不但可以创造施工产生的利润，还可以创造资金的利润。施工企业可以考虑在经营部或工程部设立工程主材价格信息管理中心，为分公司或项目部及时预测和发布材料价格信息，提供或考察、推荐合格材料供应商；条件许可的话也可与合格材料批发商或生产厂家直接签订供货合同，这样能获取批发与零售之间的差价，减少中间环节，节约成本。同时，在分公司成立主材及常用材料的统一采购及认价部门，收集一段首信软件时间内各个项目的材料需求量，统一购买

27、，但项目上若有更好的价格则可以汇报后自行联系购买。项目部在资金到位的情况下，要尽量优化付款方式，因为良好的付款方式往往意味着低廉的价格和优质的服务。措施之二：加强工程项目的劳务管理，积极扩大劳务人员的规模总公司可以根据工程的不同地区、不同规模、不同类型、不同取费标准、不同质量标准和安全文明工地要求等，分别制订上缴管理费比例、项目各种类型人员工资标准、奖惩办法，做到标准明确、量化考核、奖优罚劣、奖盈罚亏。劳务人员实行优质高价，劣质低价的方式。对一些特殊工程（如形象工程或为获得后续工程而承接的无利润工程）则要区别对待，制定相应的成本及利润目标。确保劳务人员的工资，不会因为工程项目的对象、下浮率而影

28、响劳务人员的收入。把工程成本与劳务工资单价相挂钩，坚持按相应的数量领取材料，对于不能正确使用材料而造成浪费的（如随意切割木模、钢筋搭接过长等）人员给予惩罚，相反则给予一定的奖励。这样把劳务工人的个人收入与项目成本挂钩，有利于工程项目的管理，也能激发劳务工人的上进心。为公司发展储备劳动力资源。在此推荐三种方法。一是改变包工头剥削劳务人员工资的做法，把劳务工资发放到每一位劳务工人的手上。二是劳务人员不能太集中，要不然会出现垄断，出现讨价还价现象，那么将不利于项目的管理。三是大力吸收成建制的劳务队伍，对年轻的劳务人员进行培训考核，培养高级工、技师队伍，这样既有利于总公司做大规模，也有利于劳务人员优胜

29、劣汰。措施之三：加强班子建设，培养复合人才队伍建立考评的制度，实现绩效挂钩。项目经理对工程项目进行风险抵押，工资与工程规模、效益挂钩，切块包干，超支自负，节支奖励。由项目经理组成项目管理班子对项目管理人员岗位责任进行考核。公司与项目签订承包协议，项目班子的收入与所负责的项目工程质量、安全、成本、资金回收结果挂钩。工程开工时，项目向公司预付工程启动资金，要支付贷款利息。项目工程款全部到帐一个月，公司就应向项目考核兑现节支奖励，否则公司就应向项目付贷款利息，这既能体现经济业务往来的公正、公平，又能增强项目的成本意识。培养年轻的人才。年轻员工是企业的未来，是项目管理的后继力量，要加大年轻员工的培养力

30、度。一是在工程项目上学习了解，注重现场的管理，使之熟练掌握现场的施工经验，培养其吃苦耐劳的精神；二是在预算、核算岗位上对年轻人员进行锻炼，使之熟练掌握工程的人工、材料、机械定额；三是在财务管理岗位上对其进行锻炼，使之掌握工程项目财务管理相关知识；四是压担锻炼，在项目上挂职，并委派具有丰富经验的老同志在工程项目上指导、把关，使之快速成长。如此培养出的项目经理，将会是高素质的项目管理人才，这对于施工企业今后的持续快速发展具有十分重要的意义。措施之四：狠抓预算、结算，做到全员管理、全过程控制首信软件编制施工预算。投标中的预算报价，一定程度上是为招投标服务的，不能直接用于施工过程的控制，应根据中标总工

31、作量编制施工预算，划分实际使用控制的人工、材料、机械费等，让项目经理、施工员预先知道工程所需人、材、机的费用范围、控制标准，这样才能有目标地加以管理，从而达到降低成本的目的。从根本上解决凭经验估算、凭关系结算等管理弊病，达到科学管理、目标控制、过程把关。施工过程控制。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，在每一阶段都要及时对实际成本和收入成本进行比对分析，如果实际成本大于收入成本就要及时查找原因，比如人工费亏了，是人工开多了，还是窝工了。材料费亏了，是浪费材料了还是采购材料的价格高了。对于亏损的子项要及时签证或用赢利的子项来弥补。万不可把潜亏带到竣工结算，以免造成成本失控。加强合同管理。合同管理

32、是企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。相关人员应抓好合同管理的攻与守，检查施工方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。同时要研究合同条款，寻找向对方索赔的突破点，及时办理相关手续和签证。对待签证要做到细心，有耐心和恒心。搞好工程结算。结算过程能够反映项目管理水平的高低，工程项目经济效益的好坏与最后阶段工程结算编制息息相关。项目工程的结算，要由项目经理牵头，项目全体人员参加，认真对照图纸、施工日志、已完工程内容（尤其要注意细部项目），检查签证单，核对结算汇总，查找漏报、漏算项目。同时还要查找项目已经发生的成本与工程结算的差距，找出原因，按实调整结算。措施之五：完善成本控

33、制制度完善项目经理责任制。项目经理在企业法定代表人的授权范围内，指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资等生产要素，有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式；设备购置、主要材料采购、资金回收与使用等权力应集中到企业。要坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，建立和完善项目成本核算制度，正确处理企业与项目的经济利益关系，企业应坚持每个项目单独核算，加强成本管理。企业以项目成本作为项目经理经济责任制的重要考核依据，项目完工后，应通过审计确认项目经济责任目标情况，认真落实奖罚。此外，如技术部门应寻找效率更高的技术方案；材料部门应考虑项目施工工期内的最低采购成本，良

34、好的采购将直接增加公司利润和价值。公司按照优化和动态的原则组建项目管理班子。项目班子成员在接受项目经理领导的同时，还要相应的接受公司相关部门的指导、检查、监督和考核。加强和完善内部生产要素配置机制建设，建立和完善企业的“五大市场”，即：劳务人才市场、材料供应市场、机构设备租赁市场、资金使用管理市场、结算中心以及技术市场，促进公司资源的有序流动和优化组合。首信软件在以前，工程项目管理的重点是只要按质保期完成工程项目，按时交工即可，但在建筑市场竞争如此激烈的今天，经济效益也是工程项目管理的需求。我们要不断改善项目管理的制度，加强项目的管理的力度。第三篇：项目管理中的难点和对策项目管理中的难点及对策

35、核心提示。工程项目是建筑施工企业成本管理的重点，也是建筑施工企业经济效益的主要来源。随着施工企业不断做大做强，与之相适应的项目管理制度必须修订出台，提高项目管理水平已迫在眉睫。但从目前工程项目管理的实际来看，还有不少难点，必须采取相应的的对策。难点分析难点之一。资金周转困难，是制约项目管理的关键。项目资金的主要来源是工程款，目前工程款的支付普遍滞后于工程形象进度；也滞后于合同约定的付款时间。这导致施工单位做工程时大量垫资，资金周转十分困难。工程项目所采购的材料往往不能及时付款，而逾期付款的材料采购价格要高于当时付款材料价格的10%以上，并且逾期付款方式使得对材料供应商的约束力大大削弱，施工单位

36、逾期付款导致部分材料供应商不按合同约定的送货时间、质量、分批数量要求供货。这样的事情往往又会发生在关键时刻，从而影响工程进度、质量。另一方面，建设单位（业主）已堂而皇之地被称为，常常以的身份拖延工程验收、结算和付款。当工程分包、劳务、材料供销合同一旦签订并履行，由于不能按期付款极易产生诉讼，由此而产生应诉成本。这样，既影响了公司效益，又影响了公司的信誉。难点之二。劳动力调剂困难是影响项目诚信度的重要因素。由于劳务公司现有的劳动力资源储备相对不足，远不能适应企业快速发展的需求，加之南通作为建筑大市劳动力资源日见匮乏，现有劳务人员平均年龄达到52岁，中青年从事建筑工作的劳务人员甚少，要在本地区寻找

37、成建制的劳务队伍相当困难。因此，当承建工期特别短的项目时，调剂劳动力便存在很大困难，有可能影响合同工期的承诺。如果在外地寻找劳务队伍，他们基本上没有经过正规教育培训，其基本素质、能力又无法满足工程要求，也势必给施工质量带来影响。难点之三。劳务工资的不确定性直接影响项目的正常管理。具有一定规模的施工企业，应制订一套内部统一且与当地市场接轨的劳务工资指导线，以避免内部在劳务用工上相互抬价。此外，企业还缺少统一规范的劳务工资管理办法，表现为包工头与项目结帐，劳务工人与包工头结帐，劳务工人的工资单价由包工头确定，包工头对劳务工人的工资分配缺少透明度，这些因素严重影响了劳务工人的积极性，也在一定程度上削

38、减了工程项目劳动力的来源。同时由于劳务工资由包工头发放，严重削弱了项目管理人员对劳务工人的管理权威，直接影响了项目质量、安全、工期、成本目标的实现。而包工头常常为了自身获取更多利益，指挥工人冒险蛮干、偷工减料，从而影响施工质量和安全，乃至公司的信誉。难点之四。项目核算工作滞后是目前项目管理中的突出问题。一方面现在的工程项目基本上没有施工预算，工程开工时只知道总的工作量，而不知道每一幢、每一层的人工、材料、机械等费用各是多少，要待工程竣工结算出来才知道工程盈亏，做不到成本目标过程控制。另一方面，各项目对核算重视程度也不尽一致，有的把工程签证单、索赔单视为支票；有的则长期无人过问，甚至把签证单作为

39、废纸扔掉；有的工程结算送审，拖延到一年以后。核算员的职能仅是项目成本资料汇总、分析，具体的工程变更、签证，还需要项目经理、施工员等所有工程管理人员配合，一旦配合不默契，就会出现漏项、错项，这将加大日后补签手续的难度。因此，高标准、高质量地完成核算工作，是衡量项目管理水平的重要标志。难点之五。项目人员素质，是项目管理的关键所在。项目管理的主体是“人”，而人的素质、能力、意识，直接影响到项目管理的全过程。现在项目管理力量不同程度地存在断层现象。有些施工人员对劳动预算定额不熟，无法实现成本过程控制。对于具有长期一线施工经验的老同志来说，他们知道在实际施工中哪些施工部位容易超定额，哪些施工内容绝对完不

40、成定额，所以在具体工作安排中能及时给予调整并合理安排。而新员工有的缺少施工经验，有的对定额不熟，加之不注意深入群众和深入每个施工环节，在具体施工管理中常常无法对工程成本进行过程控制。难点之六。项目成本超支，是项目管理难点中的难点。现在一些施工企业未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度，只是各类型的管理人员单独作战，这导致管理失误，权责不明，采购劣质材料，工人培训不充分，材料消耗增加，效率低，工序混乱，事故、返工等。从而又表现出项目部在组织协调上的低能，由于施工生产的单件性，参与施工人员流动性大，需采取特殊的流水方式，组织量很大。由于施工在露天进行，工期长、需要资源多，还由于施工活动涉及到复

41、杂的经济、技术、法律、行政关系和人际关系，施工项目管理中的组织协调工作最为复杂、多变，必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行，这就需要优秀的项目经理、高效的调度机构，并配备称职的人员、建立动态的控制体系。对策探讨以上所述是目前我们项目管理中普遍存在的突出问题，如何采取切实有效的措施解决这些问题呢。对此，笔者有如下建议：对策之一：合理安排资金，努力提高资金使用效率资金使用可采取项目承包，确保上缴，部分协商调剂，余款归分公司安排使用的方法。项目资金到帐之后，总公司按比例扣除规定上缴的费用，若需要调剂项目资金，须与分公司协商确认，余款由分公司安排使用。项目在签订分包、劳务、材料、设备租赁等合

42、同时，必须考虑项目资金来源、到帐时间，同时要留足空间，以免资金不能到位而发生经济诉讼，影响公司信誉和资金运作。对有一定经济实力的工程项目，施工企业可以考虑垫资，所垫资金由项目承担贷款利息，在工程竣工或资金到位时还本付息。对资金、生产条件比较好的项目，总公司甚至可以考虑资本运营，进行高层次的项目管理，这样除了创造施工利润，还可以创造资金利润。施工企业可以考虑在经营部或工程部设立工程主材价格信息管理中心，为分公司或项目部及时预测和发布材料价格信息，提供或考察、推荐合格材料供应商；条件许可的话也可与合格材料批发商或生产厂家直接签订供货合同，工程主材价格信息管理中心，为分公司或项目部及时预测和发布材料

43、价格信息，提供或考察、推荐合格材料供应商；条件许可的话也可与合格材料批发商或生产厂家直接签订供货合同，这样能获取批发与零售之间的差价，减少中间环节，节约成本。同时，在分公司成立主材及常用材料的统一采购及认价部门，收集一段时间内各个项目的材料需求量，统一购买，但项目上若有更好的价格则可以汇报后自行联系购买。项目部在资金到位的情况下，要尽量优化付款方式，因为良好的付款方式往往意味着低廉的价格和优质的服务。对策之二：加强劳务管理，积极扩大劳务队伍规模总公司可根据工程的不同地区、不同规模、不同类型、不同取费标准、不同质量标准和安全文明工地要求等，分别制订上缴管理费比例、项目各种类型人员工资标准、奖惩办

44、法，做到标准明确、量化考核、奖优罚劣、奖盈罚亏。劳务班组及劳务工人实行优质高价，劣质低价。对一些特殊工程（如形象工程或为获得后续工程而承接的无利润工程）则要区别对待，制定相应的利润、成本目标。确保劳务班组及劳务工人工资，不因工程对象、下浮率而影响收入。把工程成本与劳务工资单价挂钩，坚持按定额限额领料，对因未能正确使用材料造成浪费的（如随意切割木模、钢筋搭接过长、瓷砖损耗过大等），给予重罚，相反则给予重奖。这样把劳务工人的个人收入与项目成本挂钩，有利于项目管理，也能激发劳务工人的主人翁精神。为公司发展储备劳动力资源。在此笔者推荐三种方法。一是改变包工头暗剥劳务人员工资的做法，把劳务工资发放到每一

45、位工人手中。二是劳务人员不宜过于集中，否则容易出现垄断，过分讨价还价不利于项目管理。三是大力吸收成建制的劳务队伍，对年轻的劳务人员进行培训考核，培养高级工、技师队伍，这样既有利于总公司做大规模，也有利于劳务人员优胜劣汰。对策之三：加强班子建设，培养复合人才队伍建立考评制度，实现绩效挂钩。项目经理（项目班子）对工程项目进行风险抵押，工资与工程规模、效益挂钩，切块包干，超支自负，节支奖励。由项目经理组成项目管理班子对项目管理人员岗位责任进行考核。公司与项目签订承包协议，项目班子的收入与所负责的项目工程质量、安全、成本、资金回收结果挂钩。工程开工时，项目向公司预付工程启动资金，要支付贷款利息。项目工

46、程款全部到帐一个月，公司就应向项目考核兑现节支奖励，否则公司就应向项目付贷款利息，这既能体现经济业务往来的公正、公平，又能增强项目的成本意识。培养年轻人才。年轻员工是企业的未来，是项目管理的后继力量，要加大年轻员工的培养力度。一是在工程项目上跟班作业，注重现场管理，使之熟练掌握实际施工经验，培养其吃苦耐劳的精神；二是在预算、核算岗位上锻炼，使之熟练掌握工程人工、材料、机械定额；三是在财务管理岗位上锻炼，使之掌握工程项目财务管理相关知识；四是压担锻炼，在项目上挂职，并委派具有丰富经验的老同志在工程项目上指导、把关，使之快速成长。如此培养出的项目经理，将会是高素质的项目管理人才，这对于施工企业今后

47、的持续快速发展具有十分重要的意义。对策之四：狠抓预算、结算，做到全员管理、全过程控制编制施工预算。投标中的预算报价，一定程度上是为招投标服务的，不能直接用于施工过程的控制，应根据中标总工作量编制施工预算，划分实际使用控制的人工、材料、机械费等，让项目经理、施工员预先知道工程所需人、材、机的费用范围、控制标准，这样才能有目标地加以管理，从而达到降低成本的目的。从根本上解决凭经验估算、凭关系结算等管理弊病，达到科学管理、目标控制、过程把关。施工过程控制。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，在每一阶段都要及时对实际成本和收入成本进行比对分析，如果实际成本大于收入成本就要及时查找原因，比如人工费亏了，

48、是人工开多了，还是窝工了。材料费亏了，是浪费材料了还是采购材料的价格高了。对于亏损的子项要及时签证或用赢利的子项来弥补。万不可把潜亏带到竣工结算，以免造成成本失控。加强合同管理。合同管理是企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。相关人员应抓好合同管理的攻与守，检查施工方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。同时要研究合同条款，寻找向对方索赔的突破点，及时办理相关手续和签证。对待签证要做到细心，有耐心和恒心。搞好工程结算。结算过程能够反映项目管理水平的高低，工程项目经济效益的好坏与最后阶段工程结算编制息息相关。项目工程的结算，要由项目经理牵头，项目全体人员参加，认真对照图纸

49、、施工日志、已完工程内容（尤其要注意细部项目），检查签证单，核对结算汇总，查找漏报、漏算项目。同时还要查找项目已经发生的成本与工程结算的差距，找出原因，按实调整结算。对策之五：完善成本控制制度完善项目经理责任制。项目经理在企业法定代表人的授权范围内，指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资等生产要素，有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式；设备购置、主要材料采购、资金回收与使用等权力应集中到企业。要坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，建立和完善项目成本核算制度，正确处理企业与项目的经济利益关系，企业应坚持每个项目单独核算，加强成本管理。企业以项目成本作

50、为项目经理经济责任制的重要考核依据，项目完工后，应通过审计确认项目经济责任目标情况，认真落实奖罚。此外，如技术部门应寻找效率更高的技术方案；材料部门应考虑项目施工工期内的最低采购成本，良好的采购将直接增加公司利润和价值。公司按照优化和动态的原则组建项目管理班子。项目班子成员在接受项目经理领导的同时，还应接受企业职能部门的指导、检查、监督和考核。加强和完善内部生产要素配置机制建设，建立和完善企业的“五大市场”，即：劳务人才市场、材料供应市场、机构设备租赁市场、资金使用管理市场、结算中心以及技术市场，促进公司资源的有序流动和优化组合。结语。工程项目管理的重点在以往就只是按质保期将工程项目做完，如期

51、交工就行了，但是在建筑市场竞争近乎残酷的今天，经济效益同样是工程项目管理的头等大事。我们应该完善项目管理制度，加强项目管理，在按质保期竣工的前提下，追求利润的最大化。第四篇：项目管理中的难点及对策项目管理中的难点及对策核心提示：工程项目是建筑施工企业成本管理的重点，也是建筑施工企业经济效益的主要来源。随着施工企业不断做大做强，与之相适应的项目管理制度必须修订出台，提高项目管理水平已迫在眉睫。但从目前工程项目管理的实际来看，还有不少难点，必须采取相应的对策。项目管理者联盟，项目管理问题。难点分析难点之一。资金周转困难，是制约项目管理的关键。项目资金的主要来源是工程款，目前工程款的支付普遍滞后于工

52、程形象进度；也滞后于合同约定的付款时间。这导致施工单位做工程时大量垫资，资金周转十分困难。工程项目所采购的材料往往不能及时付款，而逾期付款的材料采购价格要高于当时付款材料价格的10%以上，并且逾期付款方式使得对材料供应商的约束力大大削弱，施工单位逾期付款导致部分材料供应商不按合同约定的送货时间、质量、分批数量要求供货。这样的事情往往又会发生在关键时刻，从而影响工程进度、质量。另一方面，建设单位（业主）已堂而皇之地被称为，常常以的身份拖延工程验收、结算和付款。当工程分包、劳务、材料供销合同一旦签订并履行，由于不能按期付款极易产生诉讼，由此而产生应诉成本。这样，既影响了公司效益，又影响了公司的信誉

53、。难点之二。劳动力调剂困难是影响项目诚信度的重要因素。由于劳务公司现有的劳动力资源储备相对不足，远不能适应企业快速发展的需求，加之南通作为建筑大市劳动力资源日见匮乏，现有劳务人员平均年龄达到52岁，中青年从事建筑工作的劳务人员甚少，要在本地区寻找成建制的劳务队伍相当困难。因此，当承建工期特别短的项目时，调剂劳动力便存在很大困难，有可能影响合同工期的承诺。如果在外地寻找劳务队伍，他们基本上没有经过正规教育培训，其基本素质、能力又无法满足工程要求，也势必给施工质量带来影响。项目管理者联盟，项目管理问题。难点之三。劳务工资的不确定性直接影响项目的正常管理。具有一定规模的施工企业，应制订一套内部统一且

54、与当地市场接轨的劳务工资指导线，以避免内部在劳务用工上相互抬价。此外，企业还缺少统一规范的劳务工资管理办法，表现为包工头与项目结帐，劳务工人与包工头结帐，劳务工人的工资单价由包工头确定，包工头对劳务工人的工资分配缺少透明度，这些因素严重影响了劳务工人的积极性，也在一定程度上削减了工程项目劳动力的来源。同时由于劳务工资由包工头发放，严重削弱了项目管理人员对劳务工人的管理权威，直接影响了项目质量、安全、工期、成本目标的实现。而包工头常常为了自身获取更多利益，指挥工人冒险蛮干、偷工减料，从而影响施工质量和安全，乃至公司的信誉。难点之四。项目核算工作滞后是目前项目管理中的突出问题。一方面现在的工程项目

55、基本上没有施工预算，工程开工时只知道总的工作量，而不知道每一幢、每一层的人工、材料、机械等费用各是多少，要待工程竣工结算出来才知道工程盈亏，做不到成本目标过程控制。另一方面，各项目对核算重视程度也不尽一致，有的把工程签证单、索赔单视为支票；有的则长期无人过问，甚至把签证单作为废纸扔掉；有的工程结算送审，拖延到一年以后。核算员的职能仅是项目成本资料汇总、分析，具体的工程变更、签证，还需要项目经理、施工员等所有工程管理人员配合，一旦配合不默契，就会出现漏项、错项，这将加大日后补签手续的难度。因此，高标准、高质量地完成核算工作，是衡量项目管理水平的重要标志。难点之五。项目人员素质，是项目管理的关键所

56、在。项目管理的主体是“人”，而人的素质、能力、意识，直接影响到项目管理的全过程。现在项目管理力量不同程度地存在断层现象。有些施工人员对劳动预算定额不熟，无法实现成本过程控制。对于具有长期一线施工经验的老同志来说，他们知道在实际施工中哪些施工部位容易超定额，哪些施工内容绝对完不成定额，所以在具体工作安排中能及时给予调整并合理安排。而新员工有的缺少施工经验，有的对定额不熟，加之不注意深入群众和深入每个施工环节，在具体施工管理中常常无法对工程成本进行过程控制。难点之六。项目成本超支，是项目管理难点中的难点。现在一些施工企业未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度，只是各类型的管理人员单独作战，这导

57、致管理失误，权责不明，采购劣质材料，工人培训不充分，材料消耗增加，效率低，工序混乱，事故、返工等。从而又表现出项目部在组织协调上的低能，由于施工生产的单件性，参与施工人员流动性大，需采取特殊的流水方式，组织量很大。由于施工在露天进行，工期长、需要资源多，还由于施工活动涉及到复杂的经济、技术、法律、行政关系和人际关系，施工项目管理中的组织协调工作最为复杂、多变，必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行，这就需要优秀的项目经理、高效的调度机构，并配备称职的人员、建立动态的控制体系。对策探讨以上所述是目前我们项目管理中普遍存在的突出问题，如何采取切实有效的措施解决这些问题呢。对此，笔者有如下建

58、议：对策之一：合理安排资金，努力提高资金使用效率资金使用可采取项目承包，确保上缴，部分协商调剂，余款归分公司安排使用的方法。项目资金到帐之后，总公司按比例扣除规定上缴的费用，若需要调剂项目资金，须与分公司协商确认，余款由分公司安排使用。项目在签订分包、劳务、材料、设备租赁等合同时，必须考虑项目资金来源、到帐时间，同时要留足空间，以免资金不能到位而发生经济诉讼，影响公司信誉和资金运作。对有一定经济实力的工程项目，施工企业可以考虑垫资，所垫资金由项目承担贷款利息，在工程竣工或资金到位时还本付息。对资金、生产条件比较好的项目，总公司甚至可以考虑资本运营，进行高层次的项目管理，这样除了创造施工利润，还

59、可以创造资金利润。本文转自项目管理者联盟项目管理者联盟，项目管理问题。施工企业可以考虑在经营部或工程部设立工程主材价格信息管理中心，为分公司或项目部及时预测和发布材料价格信息，提供或考察、推荐合格材料供应商；条件许可的话也可与合格材料批发商或生产厂家直接签订供货合同，这样能获取批发与零售之间的差价，减少中间环节，节约成本。同时，在分公司成立主材及常用材料的统一采购及认价部门，收集一段时间内各个项目的材料需求量，统一购买，但项目上若有更好的价格则可以汇报后自行联系购买。项目部在资金到位的情况下，要尽量优化付款方式，因为良好的付款方式往往意味着低廉的价格和优质的服务。对策之二：加强劳务管理，积极扩大劳务队伍规模总公司可根据工程的不同地区、不同规模、不同类型、不同取费标准、不同质量标准和安全文明工地要求等，分别