论矩阵式组织结构

1、矩阵式组织结构时刻：2003/07/11 出自中华工商时报矩阵式结构的出现是企业治理水平的一次飞跃。当环境一 方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做 出变化时，就需要矩阵式结构的治理。前面我们讲过，职能式 结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流 淌，矩阵式确实是将这两种信息流淌在企业内部同时实现。在实际操作中，这种双重治理的结构建立和维持起来都专 门困难，因为有权力的一方常常占据支配地位。因此比较成熟 的矩阵式治理模式为带有项目/产品小组性质的职能型组织。职能部门照常行使着治理职能，但公司的业务活动是以项目的 形式存在的。项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要

2、适 合的人力资源，在项目期间，这些职员归项目经理治理。而职 能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。与前两种结构不同，矩阵式结构专门少能从组织结构图中 推断出来，需要依照企业具体的治理行为加以推断。而企业是否应该实行矩阵式治理，应该依据下面三个条件加以推断:条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织 通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵 活地使用人员和设备方面，组织有专门大压力。比如，组织并 不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，因此工程师 以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对 技术质量和产品快速更新的要求

3、。这种双重压力意味着在组织 的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就 需要一种双重职权的结构。条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的 外部变化和部门之间的高度依存，要求不管在纵向依旧横向方 面要有大量的协调与信息处理。依照上面的条件能够看出，提供咨询服务的公司最适合采 纳矩阵式结构。例如中型规模的咨询公司，如此的公司规模在 几十人至上百人，咨询顾问能够依照业务专业划分为不同的职 能团队，例如财务咨询，生产、工程咨询，治理咨询小组。由 于咨询顾问的成本较高，优秀的咨询顾问资源相对稀缺，而咨询公司没有统一的产品，需要依照客户的具体情况进行二次设 计，每一个项目差不多上一个

4、全新的产品，无法通过流水线作 业完成。而且，产品的质量需要由项目经理和职能经理共同操 纵。矩阵式的结构能最好的满足以上的条件。矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的 产品服务之间灵活分配， 组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给职员提供了获得职能和一般治理的两方面技能。在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位特不重要。这些关 键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和职员。高层领导者的要紧职责是维持职能经理和产品经理之间的 权力平衡。高层领导者也必须情愿进行决策托付，鼓舞职能经 理和产品经理直接接触，共同解决问题，这将有助于信息共享 和协调。矩阵主管的问题在于如何操纵他们的下属。由

5、于下属同意 两个主管同时领导，不自觉的职员会利用那个机会钻空子，造 成主管对他的治理真空化。因此，职能和产品主管必须一起工 作，解决问题。职能主管要紧解决下属的技术水平问题，而项 目主管则具体治理下属在那个项目上的行为、 工作结果和绩效。这些活动需要大量的时刻、沟通、耐心以及和不人共同工作的技巧，这些差不多上矩阵治理的一部分。职员同意双重领导，经常能体会到焦虑与压力。他的两个 直接经理的命令经常会发生冲突。这时双重主管的职员必须能 够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定 如何分配他的时刻。职员们必须和他的两个主管保持良好关系， 他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。矩阵式结构最

6、早应用于飞机制造和航天器械的生产项目 中。职能部门包括研发、工程、安装、测试等等。每一个项目 都需要全新的产品，例如新型飞机、宇宙火箭等。现在，矩阵 式结构差不多在跨国公司里普遍使用，最有代表性的公司要数“世界电器巨人ABB公司。ABB公司全球拥有25万职员，在 每一个国家都采取矩阵式结构， 将公司按区域和业务维度划分。如此做是为了既保证公司产品的本土化特点，又保证规模效应 和技术的领先性。ABB本土的经理负责自行开发新产品，开发 市场与政府攻关，而业务经理负责全球的产品战略决策。依照 如此的结构，ABB在全球范围成立合资企业，每个合资企业规 模都专门小（ABB全球有1200个合资公司），但大约1100个 合资公司的总经理都同时向区域经理汇报，也向全球业务经理 汇报。通过如此的治理，ABB仍然作为一个有整体战略的公司，成为世界电气巨人。通过矩阵式结构，ABB有效地将全球化战略和本地化产品相结合，将跨国公司的规模优势和小公司的灵 活、低成本优势相结合， 但双重治理需要的沟通难度可想而知。ABB大部分治理文件