连锁餐饮公司绩效考核管理体系设计方案

1、2020/3/27壹百豆餐饮有限责任公司绩效考核管理体系设计方案No table of contents en tries found.第一章总则适用范围本方案适用于壹百豆餐饮有限责任公司（以下简称“公司”）所有正式员工，其中公 司各部门考核由总经理进行考核目的通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现;通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作;通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体 绩效。考核原则以提高员工绩效为导向;定性与定量考核相结合;多角度考核;公平、公正、公开。考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面:薪酬分配职

2、务晋升岗位调动员工培训第二章考核组织管理公司薪酬与考核管理委员会职责公司薪酬与考核管理委员会是公司薪酬与考核管理的最高决策机构。其职责如下:负责制订高管人员和各部门负责人的考核细则;审核公司一般员工的年度考核结果;最终处理员工考核申诉。公司综合办职责公司综合办作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责:制订员工考核管理制度的实施细则;对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询;对考核过程进行监督与检查;通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况;对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚;协调、处理员工考核申诉的具体工作;组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密;建立员工考核档案，

3、作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。经营办职责公司经营办作为部门、项目考核工作的具体执行机构，主要负责:负责部门、项目绩效考核管理制度的实施细则;根据公司年度经营计划，提出项目、部门考核方案，包括各部门考核指标、目标值、 权重等，考核管理委员会通过后组织执行;负责组织部门、项目考核的实施，汇总统计部门、项目考核评分结果，报综合办;通报公司部门、项目考核工作情况;负责部门、项目考核最终结果的公布。各部门负责人的职责负责本部门、项目考核工作的整体组织及管理;负责处理本部门、项目关于考核工作的申诉;负责制定本部门、项目员工的考核指标;负责本部门、项目员工的考核评分及统计汇总;负

4、责对本部门、项目员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工 作情况进行通报。为本部门、项目人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖 励惩戒等的依据。21第三章考核方法考核周期考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于 月度、季度结束后十日内完成；项目考核于项目结束后十日内完成，年度考核于次年一 月二十日前完成。不同的考核对象考核周期不同，详见下表:表3- 1考核周期表考核对象考核周期总经办、财务部、人事培训部、营运部等职能部门全体员工，季度考核、年度考核考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象

5、在 不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表表3 2考核关系表考核对象考核关系部门负责人直接上级、同级、直接下级一般员工直接上级、同级考核考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。个人考核的考核维度主要包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由 相应的关键业绩指标（KPI）组成，对不同的考核对象、不同考核期间应采用不同的考核 维度和不同的关键业绩指标（KP1）。绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核:任务绩效：体现本职工作任务完成的结果，每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指 标。具体参见绩效考核指标示例。管理绩效：体现管理人员对岗位管

6、理职能的发挥。指标定义详见附录一。周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录二。态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪 律性。指标定义详见附录三。能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义详见附录五、六。关键业绩指标（KPI）设立的原则可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响;当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致;重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为 个;致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基

7、准;挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定, 不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到;民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双 方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。关键业绩指标的设立在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划要求、被考核人岗位职责 规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目标;直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标 可参照绩效考核指标示例中的定义或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导 审批后实施;工作计划和考核指标的更改需经被考

8、核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批 准后方可生效。关键业绩指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人 评价时的相对重要程度。指标的权重一般不低于5%过低则难以在全部指标中体现其作用；指标之间的权重差异最好不低于5%以体现不同指标之间重要性的差异。“一票否决”指标：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标, 即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分 都视为0分。考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日

9、常考核台帐，将考核 内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申 诉的处理。考核结果确认定量指标的考核结果确认定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确 定。考核结果=E（各项考核指标分值X相应权重）定性指标的考核结果确认定性指标按照“ A:超出目标、B:达到目标、C:接近目标、D:远低于目标”等四个标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为0120分，评3 3。分时以5分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系见表表3 -3定性指标评分等级定义表考核得分120 - 105100 - 9085 - 7065

10、 - 0标准A:超出目标B:达到目标C:接近目标D:远低于目标实际表现显著超实际表现达实际表现基实际表现未达出预期计划/目到预期计划/本达到预期到预期计划/定标或岗位职责/目标或岗位计划/目标目标或岗位职分工要求，取得职责/分工要或岗位职责责/分工要求，义特别出色的成绩求，取得比较/分工要求，有重大失误出色的成绩有明显不足或失误考核结果的分布一般员工个人绩效考核结果按部门或项目分组， 各组按照最终考核得分进行排序后分（见图1），以拉开考核结果,为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表3-4所列的比例进行强制排序，使各员工的考核结果尽可能接近正态分布真正起到奖优罚劣的作用

11、。部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核结果按表4直接划分为优、良、中、基中规定的考核系数计算绩效本合格、不合格等5个等级，按薪酬管理体系设计方案 工资。各部门考核结果不进行强制排序，按照表 3- 5根据实际得分评定等级。图1考核结果参考分布图表3-4考核结果强制分布对照表（参考）综合评定等级优良中基本合格不合格强制分布比例5%-10%15%-20%其余15%-20%5%-10%表3- 5考核结果与评定等级对照表（参考）考核得分110120105 11095 10585 95 85综合评定等级优良中基本合格不合格第四章月度、季度考核月度、季度考核维度各级部门负责人部门负责人的月度、季度考核只

12、从绩效纬度进行考核，包括任务绩效和管理绩效, 其权重见下表:表4-1各级部门负责人（包括副职）考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标70%直接上级月度、季度工作计划（重要任务）管理绩效工作任务管理30%人员管理其他员工其他员工的月度、季度考核从任务绩效和态度两个纬度进行考核，其权重见下表:表4-2其他员工考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标80%直接上级月度、季度工作计划（重要任务）态度20%月度、季度考核流程月度、季度考核流程包括以下几个步骤:启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作计划确定 一起启动。确定任务绩效目

13、标在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填 写绩效考核表（参见附录八）。对于易量化的考核内容采用 35个关键绩效指标进行考核（参见附录十一：考核指标示例），对于不易量化考核的内容采用对月度、季度工作 计划（重要任务）进行考核评价的方式，然后确定要求达到的目标值和各个计划或任务 的权重。确定后双方各持一份，作为本月度、季度的工作指导和考核依据。计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况, 明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应

14、的绩 效考核表，并向上一级主管报请批准。收集资料，确定考核结果考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分, 填写绩效考核表中考核评分部分。统计汇总考核结果各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，综合办收集公司的考核评分资料, 汇总考核结果。审批考核结果各部门负责人的考核结果由公司总经理质询、审批；各部门其他人员的考核结果由 公司主管领导质询、审批。考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指 出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见

15、并详细记录。月度、季度考核结果的用途月度、季度考核结果直接影响月度、季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考 核结果对于薪酬的具体影响见薪酬管理体系设计方案调动新岗位的员工，试岗期间不进行考核，其考核结果视为中，试岗期满后参加考核。第五章个人年度考核个人年度考核对象年度考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年工作时 间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度考核。所有不参加 年度考核的员工其考核结果视为“中”。其中：公司总经理的年度考核由董事会考核，公司其他高管人员的年度考核由公司 总经理考核，均按照绩效合同管理办法执行。个人年度考核维度年度考核是在对个

16、人全年各月、季、项目考核结果的基础上，考虑个人的周边绩效 和部门年度考核结果，总结得出个人年度综合考核结果。同时，为了对员工的素质及发 展潜力进行评估和跟踪，增加能力维度的考核，但能力评价结果不与工资和奖金直接挂 钩，只是作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。个人年度考核流程每年元月1 10日，综合办组织公司内部周边绩效考核。各部门负责人在每年元月1015日汇总被考核人的评分。薪酬与考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月10-15日进行年度绩效质询会对其考核结果进行质询。其他员工的考核结果报公司主管领导质询、 批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决 定。元月20日前各部门将考核结果报公司综

17、合办，综合办确定最终考核结果并做出奖惩 建议，由薪酬与考核管理委员会批准后执行直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人， 双方面谈，确定被考核人下一步改 进及接受培训计划，制订具体改进措施。考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第一节个人年度综合考核个人年度综合考核的维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。公司高管表5 1公司咼管人员考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重绩效合同得分董事会或总经理90%周边绩效同级10%部门负责人表5 2部门负责人（不含部门副职）考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值经营办30%月度、季度个人及项目考核平均值综合

18、办60%周边绩效同级10%一般员工（部门副职相同）表5 3 一般员工考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值经营办10%月度、季度个人及项目考核平均值综合办90%个人年度综合考核结果的用途个人年度综合考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类:职务等级升降表现优异是职务晋升的必备条件。年度综合考核为“优”的员工，列为人才梯队的 后备人选及职务晋升对象。年度综合考核为“不合格”或者连续两年考核为“基本合格”的员工将被解除劳动 合同或待岗。工资等级升降年度综合考核为“优”的员工，岗

19、位工资等级晋升一档，但已达到本岗位最高档次 工资水平的，则不再上调；年度综合考核为“基本合格”的员工岗位工资下降一档，但 已达到本岗位最低档次工资水平的，则不再下调。年终奖分配在年终奖分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数，详见薪酬管理体系设计 方案。岗位职务聘任年度综合考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。培训针对考核成绩，公司可以提供不同的、有针对性的培训。年度综合考核为“优”的 员工，优先列为深造培训的对象。考核为“基本合格”的员工，由综合办结合部门主管 对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第二节个人年度能力评价能力定义指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素

20、质能力。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：团队合作、团队发展、战略思考 能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头 沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、 知识能力。指标定义详见 附录四。评价目的年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，评价结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。评价关系表5 4评价关系表评价对象评价关系各部门负责人（包括部门副职）直接上级、同级、下级评价一般员工直接上级、部门同级评价第六章部门考核部门绩效考核目的部门绩效考核是为了衡量整个部门

21、的工作绩效，以补充个人绩效考核只针对个人职 责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩效考核，可以促进从部门负 责人到一般员工都充分重视部门直到整个公司的整体绩效。部门绩效考核将作为个人年度综合考核的内容，针对不同的考核对象，以不同的权 重计入个人年度综合考核结果中。考核周期部门考核为年度考核，于次年一月十五日前完成。考核关系经营办为部门考核的负责人。考核期初，经营办在分析上一考核期公司业绩状况和 本期经营目标的基础上，提出当期各部门考核指标、权重等方案，薪酬与考核管理委员 会审批通过后执行。考核流程考核流程与办法可参见个人年度考核。考核维度及权重部门考核维度及权重见下表:考核维度考

22、核人年度考核权重任务绩效指标考核经营办90%满意度调查经营办10%部门任务绩效指标可参照绩效考核指标示例中的定义或根据实际情况定义新指 标，报上一级主管领导审批后实施。满意度调查包括员工满意度调查及协作满意度调查（调查表见附录六、七），由经营办组织公司员工和部门填写。第七章 项目考核办法项目考核对象此处所指项目包括房产部的寻址项目、工程部的装修项目和技术中心的技术开发项目，因此，参加项目考核的对象包括房产部、工程部、技术中心的负责人、参与项目的 全体业务技术人员以及经营办的证照管理员。10日内。考核周期项目考核周期按每个项目自身周期进行考核，考核时间为每个项目结束后考核组织项目考核由公司项目评

23、审委员会作为考核主体，经营办为具体组织部门。项目评审委员会由房产部、工程部、店管部、单店、技术中心等业务部门负责人、 相关技术业务人员或外聘专家组成，主要负责:负责项目难度系数的确定、项目考评工作的组织、指导和监督管理;负责对项目质量、进度及安全等方面的检查工作;负责对项目考评工作中不规范行为进行纠正;会同经营办对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报薪酬与考核委员会审批;协助做好项目时间进度、项目经费、项目质量要求、项目工时等项目计划等内容的确 定工作;负责组织项目建设过程中关键技术难题的解决及技术协调工作;项目考核指标及权重表7 1项目考核指标权重表考核维度考核人年度考核权重项目质量评审

24、小组40%项目进度控制评审小组20%项目经费控制评审小组30%项目效益评审小组10%不同类别项目的考核指标及权重不同， 在项目立项时由考核双方根据项目计划确定。项目考核流程项目立项时，项目评审委员会就项目的重要性、 项目周期、项目潜在效益、技术难度、 技术复杂性、项目紧迫性等几个方面因素对项目进行预先评审，确定项目难度系数。经营办就各项目特点并结合公司经营需求，组织项目评审委员会、财务部等相关部门, 对该项目经费投入、项目周期、参加项目人数、项目人员技术水平、质量要求等指标进 行制定并确定项目的考核指标。项目结束10日内，项目评审委员会就项目完成情况进行评审，确定最终考核结果并 做出奖惩建议，

25、报考核管理委员会批准执行。房产部、工程部、技术中心负责人的个人考核结果为本部门所有项目考核结果的平均 值。项目成员的个人考核项目成员由该部门负责人或项目负责人对其进行考核，考核周期与项目考核周期相同，考核指标根据在项目计划时确定的工作任务与目标确定，于项目结束后10日内由该部门负责人或项目负责人进行考核。考核结果的用途项目考核结果直接作为发放项目奖的依据，详见薪酬管理体系设计方案。第八章申诉及其处理申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向综合办申诉。公 司薪酬与考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。综合办是薪酬与考核管理委 员会的日常办事机构，一般申诉由综合

26、办负责调查协调，提出建议。提交申诉员工以书面形式向综合办提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、 申诉事项、申诉理由。申诉受理综合办接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客 观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由综合办对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、 共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司薪酬与考核管理委员会处理。申诉表 格见表8- 1及表8- 2。申诉流程如下:接待人表81 员工申诉表部门申诉人姓名4-U I亠 冈位申诉事项()考核()其它申诉内容申诉日期表8 2员工申诉处理记录表第九章附则考核过程文件（考核评分表

27、、统计表）由综合办严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。本方案由经营办配合综合办提出制订、 修改建议，公司总经理办公会审核，由公司薪 酬与考核管理委员会审批。本方案由公司综合办负责解释。本方案实施后，与本方案有抵触的规定一律以本方案为准。本方案自颁布之日起实施。2020/3/27附录管理绩效指标定义表22工作任务管理人员管理A:超出目标B:达到目标C:接近目标D:远低于目标工作安排非常合工作安排合理，绝工作安排不够合工作安排非常不合理，工作完成非常大部分工作按时、理，工作没有完全理，工作完成很差出色按质完成完成员工的工作与其能员工的工作与其能部分员工的工作与很多员工的工

28、作与力非常匹配，非常力比较匹配，善于其能力不匹配，有其能力不匹配，基善于调动员工的积调动员工的积极时不能调动员工的本不能调动员工的极性，对员工的评性，对员工的评价、积极性，对员工的积极性，对员工的价、奖惩十分合理奖惩合理评价、奖惩偶尔有评价、奖惩很不合不合理之处理2020/3/2737附录二周边绩效指标定义表协作及时性服务质量A:超出目标B:达到目标C:接近目标D:远低于目标其它部门/人员提其它部门/人员提其它部门/人员提其它部门/人员提出合理工作协助要出合理工作协助要出合理工作协助要出合理工作协助要求时，每次及时响求时，多数及时响求时，少数及时响求时，从不及时响应,解决问题远低应,解决问题在

29、预应,解决问题超出应,对于需协助解于预期时间，协助期时间内，协助工预期时间，协助工决的问题根本不处工作完成后，每次作完成后，多数能作完成后，偶尔能理,协助工作完成都及时将完成情况及时将完成情况反及时将完成情况反后，从来没有及时反馈到要求协助部馈到要求协助部门馈到要求协助部门将完成情况反馈到门/人员/人员/人员要求协助部门/人员其他部门对协助工其他部门对协助工其他部门对协助工其他部门对协助工作结果非常满意作结果比较满意作结果不太满意作结果很不满意附录三态度指标定义表A:超出目标B:达到目标C:接近目标D:远低于目标长期坚持学习业务主动学习业务知偶尔主动学习业务基本上不主动学习知识；对于额外任识；

30、主动承担一般知识；有时主动完业务知识；很少主务能主动请求并且的额外任务；工作 成一般额外任务;动请求承担额外任积极性能高质量完成；工中有时能够提出新能提出个别的新思务；不能提出新思作中善于发现问的思路和建议路和建议路和建议题，并经常提出新思路和建议。主动协助同事出色能够与同事保持良根据同事的请求能不能积极响应同事协作性的完成工作好的合作关系，协够提供一般协助的请求或者协作任助完成工作务的完成质量较差工作有强烈的责任工作有较强的责任工作有一定的责任工作责任心不强责任心能够长期严格遵守能够遵守工作的规基本能够遵守工作不能遵守工作规定工作规定与标准,定和标准，有较强规定和标准，基本和标准，经常发生纪

31、律性有非常强的自觉性的自觉性和纪律性能够遵守纪律，但违规情况，自觉性和纪律性有时出现自我要求和纪律性差不严的情况附录四能力评价指标定义表此部分由若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。A:超出目标B:达到目标1 C:接近目标D:远低于目标人际交往能力关系建立：ABCD易与他人建立可信赖 的积极发展的长期关 系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用，不易与他 人相处，自我封闭团队合作：ABCD善于与他人合作共 事，相互支持，充分 发挥各自的优势，保 持良好的团队工作氛 围能够与他人合作共 事，相互支持，保证 团队任务的完成团队合作精神不

32、强， 对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾：ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛 盾，不致对工作产生 大的负面影响解决矛盾手法生硬， 影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解 决敏感性：ABCD对他人较关心，容易 感知别人的想法，体 谅他人，善于领会他 人的请求，并付之于 适当的言行能关心他人，体谅他 人，领会他人的请求， 有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会人的苦衷不太关心他人，对他 人的需求毫无感觉影响力团队发展：ABCD易于与他人沟通，积 极促进团队协作，在 团队中是自然的核心 人物，并能引导团队 达到组织目标能够根据公司要求努 力促进团队的协作和 沟通，使工作

33、顺利开 展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力：ABCD能够表述自己的主张、论点及理由，比 较容易的说服别人接 受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与 意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄 咄逼人，或逃避退让A:超出目标B:达到目标C:接近目标D:远低于目标应变能力：ABCD待人处世很灵活，善 于审时度势，很容易 适应岗位、职位或管 理的变化所带来的冲 击，并能顺应其变化 很快适应环境，取得 主动待人处世较灵活，能 够根据公司要求，认 可公司变化所带来的 冲击，并能顺利的完 成转变对公司的变化或角色 的转变不太适应，工 作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力

34、：ABCD能积极影响他人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人领导能力评估：ABCD能合理评价他人的技 能和绩效，使下属心 服口服，并能使下属 明确努力方向能较为合理的评价他 人的技能和绩效，指 出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训：ABCD善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况， 通过培训和反馈帮助 他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权：ABCD善于分配工作与权 力，并能积极传授工 作知识，引导部属完 成任务能够顺利分配工作与 权

35、力，有效传授工作 知识，完成任务欠缺分配工作、权力 及指导部属之方法， 任务进行偶有困难不善分配工作与权 力，缺乏指导员工的 方法，内部时有不服 怨言激励：ABCD了解他人的需求，善 于引导下级积极主动 地工作，用奖励和表 彰等方式提高积极 性，并使员工积极努 力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不 能充分发挥作用，无 改进措施，员工积极 性不高工作主要靠命令与指示A:超出目标B:达到目标C:接近目标D:远低于目标建立期望：ABCD善于与员工沟通，给 下属订立明确合理的 工作目标和标准并建 立合理的期望能够与员工沟通，给 下属订立明确的期望 目标和标准能够给下

36、属订立工作 标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理：ABCD能够充分与下属沟 通，督导员工的工作 进展及时反馈和培 训，让下属对自己的 工作担负责任能够与下属沟通，注 重过程管理，指导和 协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺 乏对员工的指导和协 助放任自流沟通能力口头沟通：ABCD简明扼要，具有出色 的谈话技巧，易于理 解抓住要点，表达意图， 陈述意见，不太需要 重复说明语言欠清晰，但尚能 表达意图，有时需反 复解释含糊其词，意图不明倾听：ABCD能够很好的倾听别人 的倾述，很快明白倾 述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知 半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通：ABCD

37、表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充， 比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考：ABCD能透过现象看本质，把握组织面临的挑战 和机会，兼顾短期和 长远目标能够根据现状，了解 组织面临的挑战和机 会主要忙于事务性工 作，有时也会注意公 司的前景和对策等问 题对公司的将来不太关 心，也不注意工作上 可能出现的机会和挑 战创新能力：ABCD工作中能不断提出新 想法、新措施，善于 学习，注意规避风险， 锐意求新，在工作中 有较大创新工作中能够努力学 习，提出新想法、新 措施与新的工作方法 并有风险意识安步就班，很少提出

38、新想法、新措施与新 的工作方法因循守旧，墨守成规A:超出目标B:达到目标C:接近目标D:远低于目标解决问题的能力：ABCD能迅速理解并把握复 杂的事物，发现明确 关键问题、找到解决 办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力：ABCD对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断 和评估，缺乏方法和 手段，结果不能十分 可信对日常工作经常判断 失误，耽误工作进程决策能力：ABCD善于确定决策时机， 提出可行方案，合理 权衡，优化选择，对 困难的事处理果断得 当善于确定决策时机

39、， 提出可行方案，但在 权衡、选择时偶有适 当，大多数日常事务 处理果断得当能够确定决策时机， 但很少提出可行方 案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏 主见计划和执行能力准确性：ABCD能够按照计划严格执 行，并确保在每个细 节上减少差错能按照计划执行，比 较注意细节，偶有差 错发生并能迅速改正能大致按计划执行， 不太注意细节，偶有 差错发生工作无计划，随意， 常出差错效率：ABCD时间和资源的利用达 到最佳，工作效率高， 完成任务速度快，质 量高，效益好工作效率尚可，能分 清主次，能够按时完 成工作，基本保证质 量工作效率较低，需要 别人帮助才能完成任 务工作不分主次、效率 低，经常完不成任务

40、计划和组织：ABCD具有极强的制定计划 的能力，能自如的指 挥调度下属，通过有 效的计划提高工作效 率，以最佳的结果为 目的能根据公司的要求， 制定相应程序和计 戈y,在权限范围内配 置资源，明确目标和 方针，以及确保供应 的保障制定计划和组织实施 有难度，需要别人帮 助方能进行做事无计划，缺乏组织能力A:超出目标B:达到目标C:接近目标D:远低于目标了解客户需求：客户管理：ABCD善于与解客户沟通， 准确、敏锐的把握客 户的真实需求，有广泛的人际关系能够与客户沟通，了 解客户需求，为争取 项目而维持良好的关系能够与客户沟通，为 争取项目而努力，但 不能准确、敏锐的把 握客户的真实需求，与客户

41、沟通有困难， 不能很好的了解客户需求谈判能力：ABCD具备完善的客户管 理，引导双方关系， 提高项目争取的成功 率有较好的客户管理， 能够引导客户期望， 有助于项目争取的完 成有简单的客户管理， 能够与客户建立关 系，但对项目争取无 帮助作用无客户管理，不能与 客户建立良好关系了解客户需求：ABCD较高的谈判技巧，善 于把握对方风格，控 制情绪，引导谈判进程，成功率高掌握一定的谈判技 巧，积极促成谈判成 功谈判中表现努力，但 不够灵活耐心，有时 因谈判技巧不足无法 促成谈判成功无谈判技巧，致使谈判失败专业知识与技能基础知识ABCD知识面广博，自然科 学和社会科学知识都 很丰富，对某些问题 有较

42、深研究知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少ABCD专业知识系统全面掌握本专业掌握本专业的理论知一般地掌握本专业的对本专业知识仅有粗理论知识，对某些问识，具有一定的深度知识，能够满足工作浅的了解，影响工作题有独立见解，是本要求的正常开展专业内的行家实务知识ABCD全面掌握实务知识，掌握实务知识，能出基本掌握实务知识，实务知识没有完全掌精通实务内容，除出色完成本职工作，一能独立处理较为复杂握，需要同事的帮助色完成本职工作外，定程度指导同事的工的实务工作才能完成工作还能指导同事的工作作ABCD技能技巧

43、本职工作操作和处理具有本职工作所需要熟悉本职工作流程，对本职工作不够熟关系娴熟，具有各种的资格证书，工作过能完成工作任务，但悉，基本技能不完全本职工作所需要的资程中熟练处理各类关有些吃力具备，不能独立完成格证书系工作任务附录五能力评价评分表设计及填表说明表1 ：各类人员能力评价指标表中高层管理人员一般员工能力人际交往能力建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性建立关系 团队合作 敏感性影响力团队发展 说服力 应变能力 影响能力说服力 影响能力领导能力评估反馈和训练授权 激励 建立期望 责任管理沟通能力口头沟通 倾听书面沟通口头沟通 倾听书面沟通判断和决策能力战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评

44、估能力 决策能力创新能力 解决问题能力 推断评估能力计划和执行能力准确性 效率 计划和组织准确性 效率 计划和组织专业知识与技能专业知识实务知识基础知识 专业知识 实务知识 技能技巧表2:中高层管理人员能力评价-上级/下级/同级评分表（年度）评价期间:年 月至 年 月姓名部门指标权重J-U冈 位 要素评分结果能力能 力 素 质人际交往 能力影响力领导能力沟通能力判断和决 策能力计划和执 行能力专业知识及技能签字:注：评分结果按以下标准判定:建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通战略思

45、考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 专业知识实务知识A:超出目标，B:达到目标，C:接近目标，D:远低于目标表3: 一般员工能力评价表-上级/同级评分表（年度）姓名部门4-l-t 冈 位指标权重要素ABCD评价期间:年 月至 年 月人际交往能 力影响力能 力 素 质沟通能力判断和决策 能力计划和执行 能力专业知识及技能签字:注：评分结果按以下标准判定:建立关系 团队合作 敏感性 说服力 影响能力 口头沟通 倾听 书面沟通_ 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 基础知识 专业知识 实务知识 技能技巧A:超出目标，B:达到目标，

46、C:接近目标，D:远低于目标附录六员工满意度调查表评价项目非常、卄满意比较、卄满意一般有些不满很不 满意公司整体状况您对公司的整体经营状况：54321您对公司在外界的品牌和声誉：54321您对公司的未来前景：54321个人发展您对自己的工作性质和内容和自己的兴趣相比：54321您对自己在公司可以得到的职业发展空间：54321您对自己可以得到的升迁机会：54321您对公司处理您提出工作建议的方式：54321您对公司提供的培训和学习机会：54321薪酬及福利与自己的工作付出相比：54321与公司内相似岗位的人相比：54321与公司内不同岗位的人相比：54321与同行业其他公司的人相比：54321工作条件公司的各种物质条件：54321您对公司人际关系的满意度：54321您对管理制度合理性：54321您对信息系统的满意度：54321您对自己的直接上级：54321您对自己的工作强度：54321您在工作中是否经常受到干扰：54321对于工作成果，能够获得充分的认可：54321合计填表人部门填表日期附录七协作满意度调查表综合办财务部中心厨房 单店响应时间处理时间业务水平