猎头分享销售员招聘的面试经

1、销售员招聘的面试经“如果要找会爬树的，那就去找一只松鼠”。这句在 HR 流传甚 广的名言，一语中的道出了招聘的真谛，招聘就是要寻找合适的人。 但什么是合适的人？怎样才能找到合适的人？类似这样的问题不断 困扰着 HR 、部门经理，甚至是公司的高层。根据权威统计，设计严谨、正规的招聘的成功率为4050%。即使在面试后， 对应聘者进行详细的背景调查， 它的成功机率也只有 60% 70% 。和这个成功率相对应的则是企业中不断上演的招聘、辞退、离职，而招聘部门也俨然成为人力资源部门中最繁忙的部门， 应 对各部门的招聘需求和求职者一堆堆的简历。招聘大体可以分为两个部分： 招募和甄选。 招募就是公司发布招

2、聘信息并吸引应聘者的行为。 甄选则是采用各种测评工具对应聘者进 行筛选的活动，也可以理解为我们通常说的“面试”。用人部门部门经理、 高层以及 HR 需要经常参与、作出录用决定， 受众群较广以及核心的作用性使得面试在招聘中的作用越来越突出。 为了从一定程度上提高招聘的效率， 增加面试的信度， 我将我多年的 面试经验做一个简单的总结并和大家做一个简单的分享， 希望对大家 能有所帮助。、面试的成功要素一个成功的面试需要做好两个工作， 一个是招聘维度的建立， 另 一个是面试方法的选择。 为了避免无味、 空洞的理论讲授， 我就结合 销售员的招聘， 就招聘维度的建立、 面试方法的选择做一个简单的模 拟，供

3、大家参考二、销售员招聘维度的建立所谓招聘维度， 就是对招聘岗位应聘人员的要求， 通俗的说， 就 是要做好这个岗位需要应聘者具备的东西。 如同有了好的模具， 才能 做出好的样品。 只有在设定了合理的招聘维度后， 才能对需要什么样 的人真正做到心中有数， 为成功的面试打好坚实的基础。 招聘维度的 建立可以通过分析优秀员工的行为并结合职位的工作内容设定。在我以往设定招聘维度时， 通常会分为显性任职条件和隐性任职条件这两个部分。所谓显性任职条件，就是应聘者的年龄、性别、籍贯、学历、工作经历、具备资格证书等等。这些是可以从简历上得到 的显性信息，通常用来做简历筛选。隐性任职条件中，我又把它分为专业知识、

4、技能、动机、工作态 度、工作意愿、能力、匹配度、素质这6个方面。应聘者具备的这些 特质是无法从简历上识别出来的，需要用相应的方法进行识别，因此 称为隐性任职条件，而这些隐形任职条件也恰恰是面试考察的重点。 针对这6个方面，我们可以以如下的逻辑方式进行理解， 应聘者具备 一定专业知识、技能，对做好工作有足够的动机，并能以良好的工作 态度、意愿去工作，并且具备足够的能力，同时应聘者和公司的匹配 度高、个人稳定性高，最后具备基本的素质，这样才能真正胜任工作。 根据我对目前公司销售员招聘要求的理解，建立如下的招聘维度。三、销售员招聘维度25-35 5? r性则不限，户稀不可大专以上学历,具有半年以上销

5、a工作疑验絵性任职盗裕”内 容动机2.3-seji茁45.-6=76-婭济葡机錐椅个人、茶隅的日當生活，谒盥拥育更高的经:剂夂人 兴ffi动桃（=Z从霸4；行业、本岗险渴望学习相关知识.计划在朮行 业、本崗位上期发展S Q咸就劭讥f希盘自己以J艮自己咸绩茯緡别人的肯定和认可）4注1祕沖对方创适的恃値”割苦勤奋的工柞态窿， 追逐B标的就着性各 褫B矯晞 客P资科收黑、分桁龍力王作规划能力工其、执行能力.客户需求胸碉察力驸.说眼他人鬧能力灵活 襁工作菇C注的施力 客户友谊关系的建立、雍护舶 工作内容、时倆币遇、爱庫空（冠配 和上级领导侃洛、团队類區祸匹配* 向往公祠行业规模、性质、氛围、发展前景、

6、it业丈化楫匹配2 鬲繚整洁、举止 卞谨吐大四、面试方法的选择1。面试的核心方法、思路面试的核心方法是采用行为面试法， 通过提问去了解应聘者过去 的行为，以此来判断其是否胜任某岗位， 因为一个人的行为是具有连 续性的，通过判断一个人过去的行为， 基本可以预见应聘人员未来的 行为，这就是行为面试法。在面试的过程中， 可以详细了解应聘者过去的工作内容， 通过对 应聘者过去工作的表现（尤其是和应聘职位相类似的工作、困境中的表现 ）来判断应聘者 是否符合招聘维度，是否可以胜任招聘职位。行为面试法所判断的行为包括四个要素，我们可以称之为STAR , S代表情景，T代表目标，A代表行动，R代表结果。也就

7、是说一个完整的行为，要包括这四个要素。行为产生的情景（时间、地点、人物 ），根据当时的情景所设定的目标，为了完成目标所采取 的行动，以及行动最终产生的结果。因此，在进行行为面试的时候， 要针对 STAR 这四个方面去进行询问，这样不仅能更准确的对应聘 者进行判断，而且也能判断应聘者所描述行为的真伪。 （行为面试法 的具体例子附后 ）2.销售员隐性维度的面试为了更详细、 形象的展示销售员的面试， 我从销售隐性任职资格 的 6 个方面逐一展开，针对每个方面的面试方法进行全面的介绍 （ 请 参照销售员招聘维度 ）。（1）专业知识、技能专业知识、技能的面试方法通常可以采用笔试 （试卷 ）、实操、提 问

8、等方式。rh.步。针对销售员的专业知识、 技能的面试， 由于这个职位对这方面的 要求不是很高， 建议可以采用提问的方式即可。 针对网络产品的一些 相关知识对应聘者进行提问， 判断应聘者是否符合这个维度。 具备足 够的专业知识、技能，是胜任工作的第（2）动机有的人专业知识、 技能足够了， 可是工作绩效并不高， 这就很有 可能是他的动机出现了问题， 没有足够的动机， 在工作中往往缺乏足 够的动力，没有足够的动力自然难以创造优秀的成绩。在动机这方面， 我把经济动机放在了首位， 一般来说处于经济压 力下的人动机是最强烈的 （如还房贷、供养父母、结婚、子女教育等 ）， 因为经济是一个人生存的基础。 针对

9、经济动机这个方面， 可以通过考 察应聘者家庭情况、经济收入情况来判断。兴趣动机也是一个很重要的方面， 应聘者可以因为经济动机从事 销售，但是不喜欢这个职业、 缺乏兴趣， 也是很难长时间做出好业绩 的。兴趣动机可以从应聘者是否主动选择这个职业， 是否长期从事这 个职业， 是否经常参加职业培训、 阅读职业类的书籍， 是否以这个职 业作为今后的事业方向来判断。尤其是从事销售已经有一定时间的 人，如果放弃销售重新开始， 他的转换成本很高， 因此理智的选择就 是坚持做销售，这也是一个考察兴趣动机的方法。成就动机方面，可以根据应聘者对自己的成功的事件或比较得意 的业绩、成果的描述上来判断。还有一个对动机最

10、好的判断方式， 就是对应聘者在生活、 工作中 主动选择的较大变动的原因进行了解 （如调换工作岗位、 选择来上海、 离职原因等 ），来判断应聘者的动机。基本上每家公司都会询问离职 原因，其实就是为了了解应聘者的求职动机。其实，酿成动机的原因还有其他很多因素， 如距离原因、 寻求更 好的人际关系氛围等， 但是我把这三个动机列为最主要的， 应聘者必 须具备的动机。有强烈的动机，才有完成工作的足够的动力。（3）工作态度、工作意愿“三分钟热度”，通常用来形容一个人做事情缺乏恒心。工作也 一样，即使有强烈的动机， 如果不能有好的态度和毅力， 也是很难完 成的，这就是我们说的要具备一定的工作态度、工作意愿。

11、因此，必 须把专业知识、 技能，动机和工作态度、 工作意愿这三个部分有机结 合起来进行判断。注重个人为对方创造的价值， 就是要有一种为公司创造效益的心 态，要懂得投入与付出的关系， 这方面可以从应聘者对以往上级、 公 司的评价，对以往工作的收入、回报的看法，是否对以往上级、公司 有感恩、公允的评价， 是否从个人贡献的角度来衡量自己的获得。 可以通过在因个人原因给公司造成损失时的表现、以及离职时行为 （是否很好的完成交接，是否很好的维护原有公司的利益 ）等方面来判 断。刻苦勤奋的工作态度、 追逐目标的执着性格这两个部分， 可以通 过刚进入销售工作或进入新公司时的表现， 工作中复杂、 繁琐的事情

12、以及较大困难时的处理方式来判断。下面我举一个具体的例子来分 析。以下是一个应聘者的回答：“那是 2007年 7 月份，我刚毕业， 加入了XX销售公司。那时候还是个新人，什么都不懂，虽然一个月 只有 600 元钱，但觉得也是挺满意的， 毕竟我也是在学习， 还没给公 司做出什么业绩当时为了能完成每月 2单的目标，我就不断的在 网上搜寻潜在客户的资料，有时都忙到晚上 10点多通常别人一 天打 50 个陌生电话， 我一天就打 80 个当时有一个客户， 在刚开 始接触的时候， 对我们的产品有些意向， 可是一听说价格， 就以没预 算推辞了，我感觉可能是因为对我们产品的性能不是很了解的原因， 于是我就给他打

13、了第 2 次、3 次、4 次电话，直到第 5 次，他才同意 见我一面， 最终我们产品的性能获得了客户的认可， 客户同意了购买 我们的产品。”通过以上的应聘者所描述的行为， 我们可以判断出他具备了我们所要求的工作态度、工作意愿的三个方面要求。有良好的工作态度、工作意愿，动机才能转化为实际的工作行为。（4）能力能力，我个人认为它是 6 个维度中最重要的部分， 因为知识、 技 能都是可以培养、 学习的，但是能力的形成、 塑造是需要很长过程的。 因此，在现实生活中，常常看到很多知识渊博、有恒心、毅力的人， 在工作中往往不得志。而很多表现优秀的人，即使调离原来的岗位， 在新的工作中也能很快的脱颖而出，这

14、就是由能力决定的。能力的判断可以采用行为面试的方法， 通过对应聘者过去工作的 表现（尤其是和应聘职位相类似的工作、困境中的表现 )来判断应聘者是否具备相应的 能力。也可以把工作中遇到的难题、 困境主动提问对方， 让对方介绍 自己以往的解决方法来判断。下面我就举一个行为面试例子来分析。“那是 2006年 8月，公司派我到广州去开拓新市场，我们是做 互联网广告的， 当时我就在网上了解了一下广州的情形， 考虑到行业 等原因，我最后把目标集中在一些服装企业， 当时那里的服装中小企 业大概 1000 家，因为这些企业很多业务是做外销的，因此有做互联 网广告推广自己的需求。定位好了行业之后，我就给自己下好

15、决心， 这次要开发 10 个成功客户。根据我以往的经验，要达成 10 个客户， 就要寻找大概 100个左右目标客户。 广州有一个很有名的广交会， 都 是做外贸的，于是我找到了广交会的参会名单，找到了上面的厂商， 然后又通过谷歌上关键字搜索，查询其他的厂商，最后大概找到了 120多个厂商资料。然后我就上网去了解了一下，他们是否建立了网 站，是否做了广告推广的业务， 并对推广广告的情况做一个了解， 便到时和客户沟通。”通过对这个行为的描述， 我们可以从这些行为上判断出应聘者具 备了制定目标的能力，客户资料收集、分析能力，工作规划能力，工 作落实、执行能力。能力的判断， 可以通过行为面试的方法。 但

16、是到底一个人的能力 是通过什么行为表现出来的， 这确实很难进行完全界定的。 即使是人 力资源上很时髦的 “胜任力模型的建立” ，虽然是通过行为的锚定来 判断人的能力， 可它界定的也只是一些特征明显的关键行为， 并没有 把这个能力表现的行为完全的描述出来。 所以，这也对面试官提出了 更高的要求， 需要面试官提高自己的识别能力， 提高自身的修为， 准 确的根据应聘者的行为来判断应聘者的能力能力是达成目标必不可少的、必备的部分。(5)匹配我们经常看到这个情况，新加入公司的员工，往往在进入公司 3 个月内离开。或者看到一个在业内很有名气的人， 在加入某个公司后， 短短的时间也离开， 这就是不匹配的问题

17、。 所谓匹配， 通常包括三个 方面：人职匹配、人和团队匹配、人和组织匹配。人职匹配，就是应聘者以往的以及他期望的工作内容、 工作时间、待遇、发展等是否和这个职位相匹配， 这个可以通过了解应聘者以往的情况，应聘者现在的期望以及他的离职原因、 选择加入我公司的原 因，本职位的实际情况是否能满足应聘者的期望来判断。人和团队匹配， 主要是其主管的管理方式、 部门的氛围、 人际关 系等是否和应聘者的期望匹配，这个可以通过了解应聘者以往的情 况，应聘者现在的期望以及他的离职原因、 他所欣赏的领导的管理风 格方面来判断。人和组织匹配，主要是公司的行业、规模、性质、氛围、发展前 景、企业文化是否和应聘者的期望相匹配， 这个可以通过了解应聘者 以往的情况，应聘者现在的期望以及他的离职原因来判断。匹配是决定应聘者稳定度的重要因素， 在某些公司、 某些岗位的 招聘上，