《以企业发展为导向的人力资源培训分析》.doc

1、精品文章以企业发展为导向的人力资源培训分析摘要。人力资源培训具有非商品性和商品性、长效性和高效性。人力资源培训工作可以在一定程度上促进企业发展，有利于企业内部管理创新。本文以企业发展为导向对人力资源培训进行探讨，首先阐述了人力资源培训的基本概念，其次分析了培训在人力资源管理中的重要地位，最后提出了企业做好人力资源培训的具体措施。关键词：企业发展人力资源培训分析人力资源具有有限性和可用性两个方面的特点，其中有限性指的是人力资源数量和质的限制，需要在一定的条件下才可以形成，可用性指的是对人的能力、知识、行为倾向、行为特征等进行开发利用。企业的发展离不开员工，企业只有拥有一支有技术、有文化、有能力、

2、身体健康的员工队伍才可以在激烈的市场竞争下存活下去。所以，企业需要进一步加强人力资源培训工作。一、人力资源培训的基本概念人力资源培训指的是组织企业员工进行集中学习，有计划的向员工传授工作过程中需要掌握的态度、技能和知识，提升员工的综合素质，从而使员工可以更好的为企业的发展做出贡献。在传统的社会物资生产和再生产过程中，人们更加注重物质的价值投资，而对劳动力这种无形资本的投资不够重视，忽略了劳动力无形资产的投资所产生的经济效益。随着社会经济的不断发展，越来越多的企业家意识到劳动资本的重要性，并逐步加大了对人力资源的投资力度。人力资源作为企业人力资本的基本载体，在企业经营过程中，主要作用于技术、资本

3、和劳动三个方面，人力资源是推进这三个要素发展的源动力，只有具备良好的人力资源水平，才可以促进企业快速的发展下去。与此同时，企业人力资源的实际情况也体现着企业的实际发展水平。二、培训在人力资源发展中的重要地位1.培训是一项高回报的投资众所周知对于一个企业来说最有价值的投资便是对企业员工的培训，看似花费了一定的资金，但所带来的潜在价值是不可估量的。企业通过培训后他们一方面会认为自己受到了公司的重视，在工作中也能更加积极主动的投入到工作中，另一方面员工在培训中也能学到很多相关知识，这也丰富了他们的头脑，在工作中也能将一些创新的思想或者理念应用其中，为企业创造更高的价值。早在上个世纪中期美国某经济学家

4、就曾提出人力资本理论的重要性，这种理念也在社会的不断发现下被更多的企业所认可。人力资本理论认为对人力资源的投资看似不值其实却存在很大的潜在收益。在人力资源投资中培训是其中最为直接的一种投资模式，与物质投资相比较而言它所需要的时间较长，所带来的收益也是长期才能看到效果，但却是最为稳定与长久的。美国培训发展年报对投资培训公司与其他公司经过多年的收益比较发现投资培训公司的收益指标明显高于其他企业，这也充分说明了培训的重要性。2.培训能够提高员工各方面的综合实力随着社会发展的浪潮不断推进，各行各业也都在以迅雷不及掩耳之势发展，员工若故步自封则很难适应这一发展现象，提高员工的综合素质则显得尤为关键。我们

5、都知道知识在不断的更新，技术在不断发展，一个人所掌握的知识是有限的，而恰当的培训则弥补了这一不足之处。为员工安排相应的技能培训，提高他们的业务能力，这不仅能调动全体员工工作的积极性，而且也是企业一笔享用不尽的财富。3.培训是推动人力资源升级的有效方式在人力资源的众多理念中人才资源是其中最为珍贵之处，当前衡量一个国家综合实力的强弱归根到底也是人才的竞争。人才资源在社会中的影响力直接关系着社会的经济能力高低。而培训则是将人力转化成人才最为有效也是最直接的方式。4.培训可激发员工工作的主动性对于一个企业来说如何才能获得一批业务能力精湛、高素养的人才，最重要的方式是强化员工的培训力度。这部培养模式虽然

6、效果较慢，但可调动员工工作的积极性，让员工觉得自己受到了公司的器重，他们认为公司就是自己另外一个家，他们在工作中也才能投入更多的精力为企业创造价值。此外随着时代的不断进步，员工若停滞不前，则很难适应社会发展之所需。一定的培训工作的开展可使员工及时更新观念，增长知识，用科学武装头脑。5.培训能实现企业和员工间互利共赢处在知识大爆炸的今天，一个企业要想得以长久发展，人力资源的优质化以及管理理念的先进化是最为本质的内涵，也是最为珍贵之处。再加之企业竞争间的日益加剧，企业要和员工成为命运的共同体，增强员工的综合素质则显得非常关键。培训是发展人力资源最基本的方式之一，而且已成为现代企业增强综合实力的有效

7、方式。因此为员工提供适当的培训机会可实现企业与员工双方的互利共赢。三、做好企业人力资源培训工作的相关措施1.重点抓好岗位业务培训今年公司要继续加大各类人员培训力度，计划举办各类短期培训班29期，培训规模近2572人。按照模块化管理模式，由机关各业务部门牵头，至少组织一次轮训本系列项目优秀业务骨干，公司分管领导和部门负责人要亲自授课，确保培训质量。公司各相关部门应根据实际需求制定出切实可行的培训方案，并将其真正落实到位。在培训工作开始前要做好一切准备工作比如制定出详细的教学计划，在教材的选择上应根据公司实际需求针对性的选取，企业也要聘请一些知名专家到企业中为员工进行培训。对于所选择的培训教材要结

8、合企业实际情况对其进行适当的补充与改进，使教材能真正物有所用而不是流于表面形式。在培训方式上应多样化，要采取教师现场授课与网络培训相结合的培训模式，这样员工在业余时间可在网上进行自主学习，满足不同员工对知识的需求层次。这种模式不仅能够为企业节省一定的花费而且还能增强教育培训的实效性。各个下属单位要严格按照公司的实际培训计划选派人员进行培训，履行相应的职责使培训工作有条不紊的开展下去。2.积极做好送外培训工作企业可根据公司实际需求采取企业内部培训与送外培训相结合的模式开展工作，对于企业中的部分技术骨干可选派其到一些知名企业或者国外相关学习进修，学习他们在管理方面的优点或者是技术的先进之处，为企业

9、注入新鲜的血液。此外各单位部门还要鼓励员工多考取相应职位的证书，对有能力的人应做好提拔工作，调动广大员工工作的积极性与主动性。天津片项目部人员持证上岗率要达到100%。届时各单位根据公司的有关通知要求，认真做好人员选送和落实工作，积极选派人员参加集团公司建造师考前培训、天津市建委举办的“七大员”、各工种的培训与取证，满足公司资质重新就位和经营投标的需求。3.重视基层工作人员的培训工作增强企业的综合实力关键在人才，因此重视人才的培养则显得尤为重要。很多企业不仅有线内人员更多的是一些现场工作人员在为企业创造价值，所以提高基层人员的综合实力很关键。企业各部门应根据实际需求切实履行培训职责，严把培训质

10、量关。项目部门还应按照企业现有资源情况开展多样化的网络视频培训工作，对一线工人岗前要进行全面的培训工作，在每年的某一固定时期组织人员进行相应的培训工作。对于现场特殊工作人员应根据国家相关规定以及公司管理制度，所选聘的人员必须具备相应的证书经考核合格后方可上岗，对未获得相应国家认可的资格证书的人员应组织相应的培训待考核合格才可进入工作岗位。4.各级领导要高度重视培训工作一个企业要想得以长久的发展，人才是关键。注重企业员工的继续教育与培训不仅可增强员工综合技能的提升，而且对企业来说也是一笔巨大的财富。所以企业各级领导应引起足够的重视，要充分认识到人才培训的重要性，优化人才队伍建设，提升企业的综合实

11、力。企业在人员培训中应投入大量的资金确保员工培训工作顺利开展，对在培训中表现优异的人员应给予一定的奖励，以此调动广大员工的积极性，让他们在培训中能真正学有所长，为企业的长久发展做出自己的贡献。综上所述，企业不断的加强人力资源的培训工作可以使企业员工更加的理性化，更加适应企业团队合作发展的基本需求。同时也只有加强企业人力资源培训工作，才可以促进企业的可持续发展。企业领导要充分认识到人力资源培训工作的重要性，加强基层人员的培训力度，提高企业员工的综合素质。参考文献1谵新民.员工培训成本收益分析m.广州：广东省经济出版社，xx2石金涛.培训与开发m.北京：中国人民大学出版社，xx3俞建国.中小企业发

12、展战略研究m.北京：人民出版社，xx4高华.浅谈企业人力资源培训的问题与对策j.山西师大学报（社会科学版），xx（s5）：67-68作者简介。陈静，xx，女，福建平潭人，中级经济师，本科，从事人力资源管理工作。第二篇：以顾客为导向的人力资源管理模式以顾客爲导向的人力资源管理模式以顾客爲导向的人力资源管理模式勿庸置疑，人力资源管理的重要性已广爲所知。但人力资源管理正面对着的巨大的压力与挑战是：21世纪人力资源管理在企业经营战略中究竟处於何种地位。人力资源管理对企业的经营业绩和竞争优势的贡献究竟所在。如何证明。爲了回答这个问题，我们必须寻找一种理论或模型来揭示这一过程，来证明人力资源管理的确爲企业

13、提供了自己的独特的産品.传统的观点认爲，成功的人力资源管理活动可以吸引、开发和留住优秀的员工，而这些员工通过提供优质的産品和服务、高效率的工作、对市场需求的敏捷反应和创造出了别具一格的産品与商业运作的模式，从而使企业获得长期的竞争优势和不断增长的利润。而以顾客爲导向的人力资源管理模式则从另外一个途径来证明自己的价值人力资源管理诸职能通过对企业顾客、消费者和客户的关注、维持与发展来提高企业的竞争优势和经营业绩。长期以来，企业的顾客、消费者、客户与人力资源管理的良好的互动关系被忽略了，以顾客爲导向的人力资源管理则充分利用了、开发了这一巨大的、潜在的、隐形的价值。企业的顾客可以爲人力资源管理活动提供

14、重要的资讯（例如工作分析、绩效评价所需的资讯），企业的顾客也可以叁与到人力资源管理活动中（例如爲招聘和甄选薪酬方案的设计提供建议），而企业的顾客也可能成爲人力资源部门産品的购买者接受人力资源部门的培训等。以顾客爲导向，就是从企业的顾客出发来重新审视人力资源管理的诸项职能，重新确认自己所负的责任和所担当的角色。表一比较了以顾客爲导向的人力资源管理模式与传统的人力资源管理在诸项职能上的区别。不难看出，爲了实现以顾客爲导向的人力资源管理模式，企业内从事人力资源管理的人员应该有过业务部门的工作经历，一定的工作轮换也是必要的。表一两种模式在诸项职能上重点的区别hrm职能传统模式以顾客爲导向的模式招聘、甄

15、选与录用雇用适合某一职位的、资格最好的求职者雇用那些更能提高顾客满意度的员工薪酬设计奖励那些高效率完成工作任务者奖励那些长期客户的发展者，长期业务的维护者培训与发展培训员工如何适应变化，解决工作的难题培训员工如何让顾客、客户、消费者更好地使用、宣传、推介本企业的産品和服务绩效评价绩效评价的资讯反馈从企业内获得顾客的评价和反馈是绩效评价的重要内容，例如360度绩效评价系统劳资关系减少劳资冲突，降低怠工、罢工所导致的较高的损失发展劳资双方的合作，从而树立良好的企业形象，以增强顾客对企业的信赖和忠诚.顾客在人力资源管理活动中的四种角色定位及发展按照顾客与人力资源管理活动互动作用的类型，可以将顾客在人

16、力资源管理活动中的角色分爲四类：资讯资源提供者、生産合作者、産品购买者和産品使用者。一、资讯资源提供者角色定位与hrm功能所谓资讯资源提供者，是指顾客爲人力资源管理活动输入有巨大价值的、具有不可替代性和战略性的、能够直接影响组织绩效的资讯资源。这些资讯资源包括影响、决定工作分析活动和工作说明书内容及工作再设计的资料，有关招聘渠道与甄选技术和方法的选择的资讯，薪酬方案设计所必要的资讯等。顾客根据自己对企业所提供的産品和服务的使用与消费，可以提供下述方面更详尽的、宝贵的资讯：某项职位的工作职责是否过於狭窄或宽泛从而给顾客造成不便或利益的损失，工作流程的设计是否更有利於提高顾客满意度，某项职位上的员

17、工的知识、技能和态度是否存在欠缺，爲顾客提供服务的员工应具备什麽样的素质和相关背景，哪些员工的表现应该受到奖励，同行业中该企业员工或组织的素质表现和形象如何以及有关中高层管理者甄选、发展和绩效评价的资讯等。企业在利用、筛选这些资讯时应贯彻的一个标准是。这些资讯对企业的竞争优势、可持续发展能力、战略目标和经营业绩的贡献是否是重要的。角色开发和hr部门的任务上述资讯对改善组织的绩效、提高企业生産率和增强企业员工应变能力，无疑是非常重要的，而人力资源部门该如何开发、培育这一角色呢。人力资源部门又应该如何重新定位自己的角色、发展自己的这种能力呢。一方面，人力资源部门应该加强与顾客的关系，让顾客意识到他

18、们的支援会得到相应的回报，还应该让顾客了解某些hr活动过程并具备必要的知识；另一方面，在设计企业的培训方案时，应该加强员工对顾客行爲的观察和心理的分析，强化员工对顾客需求的敏感和提高顾客满意度的技巧。二、生産或业务合作者角色定位与hrm功能所谓生産或业务合作者，是指由於使用或消费本企业的産品和服务而加入到企业的生産或管理活动，成爲企业的准员工.例如顾客可能叁与到新産品的设计与研发过程中。作爲生産或业务合作者的顾客对企业hrm的意义在於减少一定的用人数量而相应降低用人成本、由於观察生産或管理活动过程而可以评价或改善某些员工和组织的行爲，通过对企业高素质员工的行爲和高效率的组织行爲的考察而增加对企

19、业的信赖和忠诚等。角色开发和hr部门的任务企业经营模式的改变、电子商务的发展等都会使生産或业务合作者的数量增加。虚拟组织的概念越来越成爲本世纪企业行爲的特徵之一，企业的诸多行爲已经延伸到组织外部，从而使企业行爲带上诸多的无边界的色彩。爲了开发生産或业务合作者这一角色，企业必须保持弹性化的组织结构，必须在人力资源制度设计上鼓励、支援顾客成爲企业的生産或业务合作者；作爲顾客，他们必须知道如何叁与才能使双方建立和谐的互惠关系，他们必须得到人力资源部门的培训而具备相关的知识、技能和绩效；企业的绩效评价应鼓励员工与顾客的合作，工作描述和工作说明书应体现这方面的要求。三、産品购买者角色定位与hrm功能作爲

20、産品购买者的顾客，他们决定了是否购买一个企业的産品和服务、是一次性性购买者还是长期的购买，他们也决定了在变化了的情况下（经济周期的波动、市场竞争的环境恶化等）是否继续合作以及怎样合作。对人力资源管理而言，该部门也有维持和发展长期互惠合作的顾客、用户的责任，除了加强员工在发展长期客户、忠诚顾客的能力方面的培训外，如何在其他的人力资源管理活动中加强创新也是企业值得探索的一个重要课题。角色开发和hr部门的任务对一个企业而言，拥有持久的、保持互惠合作关系、大量的忠诚顾客和长期客户是具有战略意义的。如何让自己的産品和服务在顾客或客户心目中留下一个品质优良、服务至善至佳的形象，如何培养顾客或客户对本企业産

21、品或服务的信赖和忠诚，也是hr部门不可推御的责任。hr部门有必要通过必要的市场推广、商务叁观等将自己优秀的员工、绩优团队、精湛的技艺、高效率的组织行爲展示给顾客或客户，以增强顾客或客户对本企业的信心，从而提高员工在建立长期客户关系，提高顾客满意度方面的技能，这无疑具有战略性的意义。四、産品使用者角色定位与hrm功能市场导向强调对市场需求最终是産品的使用者和消费者的需求的满足和引导。産品使用者和消费者决定了企业的産品和服务的种类与规格、分销渠道、创新周期等。一般来说，通过顾客满意度的高低来评价企业对市场需求的应变能力，但顾客满意度决定於多维的变数因素。hrm必须深入研究作爲産品使用者这一角色的顾

22、客在人力资源管理活动中的作用。例如，産品使用者在360度绩效评价系统等方面的作用较爲突出，因爲産品使用者的感受和反馈是至关重要的。角色开发和hr部门的任务爲了充分开发産品使用者这一角色在hrm活动中的价值，员工必须密切关注使用者和消费者的实际状况及变化，员工必须认真面对使用者和消费者提出的各种问题，认真负责地给予解决并建立追踪服务。营销部门、研发部门等关於消费者市场的研究资料对hr部门有极大的叁考价值，这些资讯对於制定面向産品使用者的人力资源规划、甄选与配置、绩效考核、培训与发展等方面的关系具有很大意义。因此，员工必须被培养成爲面向産品使用者的高效的决策者、谈判者、问题解决者及産品和服务的全方

23、位的专家.人力资源管理对企业经营业绩和竞争优势的贡献在人力资源管理活动中引入四种角色类型的顾客，用一种全新的观点解释了hrm对企业经营业绩和竞争优势的贡献。对顾客提供的培训会使顾客更好地使用该企业的産品和服务，更好地开发利用该企业産品和服务的价值，并享用、欣赏优质产品所带来的独特力。培训也会使顾客对企业的管理和技术形成长期的信赖和忠诚。作爲生産合作者角色的顾客在一定程度上加入了到企业的工作小组和团队中，更能建立顾客的忠诚和长期信赖。同样道理，作爲资讯资源提供者、産品购买者和産品使用者的顾客的这些角色，引入到hrm活动中，使企业在以顾客爲导向的战略竞争中处於不败之地。与传统的人事管理相比，人力资

24、源管理理念的提出和发展使企业的管理进入到了一个新的境界。然而，时代进入了21世纪，资讯技术驱动下的inter等的发展爲人力资源管理提出了新的要求和挑战，企业经营的市场环境的变化更加迅速，而且这种变化的内容也是前所未有的。而传统的人力资源管理模式决定下的人力资源部门作爲一个内部管理部门而对业务部门提供服务和支援的，由於对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对整个公司的运作和走向的洞察力，因此，人力资源部门一般在业务部门提出需求以後，才去采取一些设法满足业务部门需求的静态的行动，而这种行动是一种被动的反应，不是一种主动的战略规划。这显然无法满足企业战略发展的需求。以顾客爲导向的人力资源管理模式

25、则要求对客户、业务和市场进行深入的接触和了解，在此基础上做出人力资源规划和战略决策。四种角色类型的顾客分别在hrm活动中的不同方面起到了不可替代的、无与伦比的战略作用。贯彻以顾客爲导向的思想是hrm活动创新的一个重要的出发点，它从更广阔的视野来发展hrm的职能，赋予了hr部门以新的角色和任务，而且对於如何提高顾客满意度，它也提供了一种迥然不同的思路。第三篇：以服务为导向的人力资源管理模式探索以服务为导向的人力资源管理模式探索关键字：战略型人力资源管理二十一世纪是知识经济的时代，其显著特点是经济全球化、信息网络化和服务多样化。人，确切地说，具有高素质的人力资本，作为一切经济活动的参与者、决策者和

26、执行者，将越来越成为社会生产力中最活跃、最革命的因素。在现代工商业，对人的管理，特别是对知识型人才的管理，其方式将面临着一场巨大的变革，那就是以服务为导向的人力资源管理模式（以下简称服务型模式）将替代二十世纪盛行的以管人为导向的人力资源管理模式（以下简称管理型模式），并将逐步成为人力资源领域的主流。以服务为导向的人力资源管理模式就是把一个组织、组织员工、以及组织的顾客都客户化的人力资源管理模式。人力资源部门是该模式的主要执行者，其职能主要是为这些客户提供优质高效的服务，其传统的管理职能逐渐弱化，管理范围逐渐缩小。以服务为导向的人力资源管理模式是基于知识经济高度发展而衍生的一种人力资源管理模式，

27、是人本管理模式的进一步深化和发展。服务型模式的特点1.管理与服务并重，以服务为主服务型模式把员工、顾客和组织都视为自己的客户。人力资源部门根据这些客户的差异性特点和需求，提供有针对性的产品，即服务。通过高质量服务产品的提供，加强与顾客的联系，增强员工的忠诚度，减少员工的缺勤率和流失率，提高组织整体竞争能力，实现组织的战略目标。管理的职能逐渐弱化，管理的目的不再是为了压制员工、驯服员工，而是为了更好地服务于员工。2.员工参与管理传统的管理型模式，员工在工作行为、绩效评估、目标设定、薪金福利、组织管理等各个方面都是被动的，名义上员工是组织的主人，实际只是一个打工仔，员工责任性差、积极性不高、工作效

28、率低下。在服务型模式中，人力资源专业人员与员工地位平等、行为互动。员工，或者员工的代表即工会，参与组织的各项管理活动，包括工作任务的安排、工作业绩的评价、薪金福利的发放、组织目标的规划等等。员工真正成了组织的所有者，真正当家作主。他们通过一系列参与活动，与组织命运结合的更加紧密。3.以人为本进行管理服务型模式不是不讲管理，而是更加重视之，只是与原来的管理在方法和观念上有很大差异。服务型模式所讲的管理实际上是领导，即是说更加注重领导艺术、领导技巧的运用。在管理观念上，服务型模式把员工视为一种资源，而不是一种成本。作为一种资源，就不是要对它进行管、控制，或者限制、约束，而是要对它进行开发，充分发挥

29、它的创造力和潜能。以人为本的服务型模式，强调对员工的尊重，包括尊重其意见、建议、人格特点、自我发展需要等等。4.关注客户需要作为服务产品提供的对象，人力资源部门高度重视了解客户现在和将来的需要，及时调整自己的工作重点。这里的客户需求，包括了组织的发展需求，内部员工生理和心理的需求，更包括了组织的顾客对组织的产品和服务的需求。而后者恰恰是传统的管理型模式所忽视了的。服务型模式关注客户需要，主要体现为研究和了解客户期望、确保目标与客户期望相联系、沟通客户需要、调查客户满意度并对结果采取措施、系统管理与客户的关系等。让我们把管理型模式与服务型模式部分特点加以比较，看看它们的区别所在。服务弄模式的主要

30、服务形式以服务为导向的人力资源管理模式区别于其他模式最重要的特点就是它的服务性质。所谓服务，在这里应界定为为了组织、组织员工和组织顾客的利益而开展的各项工作。换句话说，就是从组织、组织员工和组织顾客利益出发，急他们所急，想他们所想。所以，这种模式的服务对象主要是组织、组织的员工和组织的顾客。三者与人力资源部门的关系如图：1.服务于组织服务型模式首先表现为人力资源部门越来越成为组织的战略伙伴。该部门从组织战略的高度，通过研究组织内各种人力资本，及其配置、流动、激励、需求、满意度等有关人的问题，为组织战略目标的实现决策提供参考。此外，从某种意义上说，人力资源部门还像一个组织的供销部门。一方面，它根

31、据组织的战略目标、发展需要、人才结构、组织文化等，源源不断地向组织输入不同等级、不同类型的人才资源；另一方面，又通过各种途径、利用各种方法输出组织有形和无形的产品和服务，以及组织的政策法规、价值理念。前者主要表现为人力资源部门按照人力资源规划，定期或不定期地参加各种形式的人才招聘会、大学生双选会、利用传统媒体广告、猎头公司、inter等方式网络组织发展所需的人才，满足组织生产经营需要，增强组织的市场竞争能力。后者更主要地体现在人力资源部门对外宣传组织形象上。一）做招聘广告时，并不仅仅局限于招聘，而是利用语言文字、三维动画、声光效果等，通过人的视觉、听觉甚至嗅觉向观众传递组织信息，提高组织的知名

32、度和社会形象。二）招聘面试时，人力资源专业人员通过得体衣着举止，以及热情、诚恳、礼貌、周到的服务向前来应聘者传递组织的文化特色。三）在组织内部，向员工推广组织的各种政策法规、文化理念。组织的政策法规，是人力资源部门结合管理人员、员工代表或工会共同讨论、制定，然后通过员工座谈、小组讨论：图文资料等形式，阐述组织政策法规产生的原因、必要性和重要性，倡导组织员工共同参与制定、修改，共同遵守、维护，摒弃了传统人力资源部门就是组织政策法规的制定者和员工遵守制度的纠察队的观念。人力资源部门服务于组织，除了直接的方式外，还有很多间接的方式，其中最重要的是进行组织文化建设，培养组织全体员工的主体意识，缓解甚至

33、消除劳资矛盾，从而把全体员工凝聚在一起、形成一种巨大的向心力。其他间接方式还包括邀请顾客参与组织生产经营管理；加强员工忠于组织、工作责任心、团队意识、职业道德等的培训，增强组织的凝聚力；在社会上开展各种公益活动；学习先进的管理知识、了解行业发展动态、提高服务意识2.服务于员工组织是由人组成的，组织的各项经营管理活动都是由人来完成的，人是组织的核心。其次，影响各级各类组织发展的因素有多种，但归纳起来不外乎天时、地利、人和。其中，人和最为重要。有了人和，才能去争取和利用天时（客观环境和机遇）；有了人和，才有可能逐步完善和充分发挥地利（本组织的资源优势）。所以，服务性模式最强调的是服务于员工，其核心

34、是从员工的需要出发开展工作。这是因为二十一世纪的员工已经从传统的经济人、社会人，发展到了自我实现人，员工更关注精神方面的需要，更关心个性的张扬、自我价值的实现。因此，服务性模式更注重组织员工职业生活质量的提高，关注员工在工作中产生的安全感、满意程度和自身的成熟、发展期望。其他满足员工需要的服务方式还包括：1）尊重员工的个性特点。人力资源专业人员从每一个员工的个性、兴趣、能力、知识结构出发，安排其工作，布置其任务，培养其能力，挖掘其潜力。强调组织战略目标下的个性张扬，真正地做到适人适岗、身心舒畅、人尽其才、才尽其用。2）实行弹性上班制。所谓弹性上班，就是根据组织需要，并结合员工自身的生理特点、作

35、息习惯，制订灵活多样的工作时间，甚至一些特殊员工，如市场、研发人员可在家上班。3）制定员工职业生涯规划。人力资源部门根据员工的自身特点、知识能力和发展需要，与员工一道，共同制定个性化的员工职业生涯规划。根据员工职业生涯规划进行工作安排、能力培训和岗位轮换。生涯规划注重员工的创造力，倡导团队协作，发挥个人潜力，实现人生目标。4）实施员工生活计划。服务性模式服务于员工，不是单纯追求组织利润最大化，还根据员工的需要，为员工提供生活、娱乐、社交、休闲、婚育、家庭等多方面的服务，使员工不但工作得舒心，而且生活得开心。5）网络化的员工培训。员工根据组织和自身发展需要，结合自己的时间安排，通过互联网跨区域、

36、跨国界进行最新的专业技术、管理技能、营销策略或其他方面的培训。6）实施员工持股计划。每一个员工都是组织的主人，每一个组织的兴衰成败都与员工息息相关。因此，组织的每一个决策都需要考虑员工的利益。员工积极参与组织的经营管理活动，对有关组织发展、职工利益享有更多的发言权。7）定期的员工心理调查。服务性模式把员工的需要、满意度、团队意识、发展意愿等作为工作的重心。定期对员工进行调查，了解、分析员工心理，得出相应的结论，以此作为工作调整、人员配置、目标设定、培训安排的依据。8）重视人际沟通。服务性模式强调人际沟通的作用，倡导部门之间、团队之间、员工之间、上下级之间、领导之间经常的非正式的交流沟通，以促进

37、组织内部协调一致。3.服务于顾客对于一个现代化组织来说，资金、人才和市场是关乎组织生死存亡的三个必备条件。其中，市场的重要性仅次于人才。满足顾客的需要，不仅仅限于为顾客提供价格合理、性能优良的产品或服务，更重要的是让顾客更多地参与组织的经营管理活动，增强顾客对组织的信任度和忠诚度。这是因为顾客不仅是组织产品或服务的购买者，而且还是组织市场信息、技术信息、质量信息、以及批评建议等其他信息的提供者。服务于顾客不单单是市场营销部门的事，也是人力资源部门的事。人力资源部门服务于顾客，主要体现在三个方面：1）在招聘、录用、考核、评价营销员的过程中，求得顾客更多的参与。人力资源专业人员定期或不定期地走访顾

38、客，了解哪些类型的营销人员受欢迎，他们需要什么样的服务，哪些营销人员的服务质量令人满意，甚至让顾客对所了解的组织营销人员直接进行考核。2）培训顾客。人力资源部门除了要求市场营销部门对顾客进行产品、技术、维护等方面的培训，还组织其他部门，甚至自己参与其中。这些培训主要是让顾客了解组织的企业文化、新产品开发、组织程序、质量保证、人事变化、经营目标等，使组织变的更加透明。3）邀请顾客参与组织的生产经营。人力资源部门经常性的邀请一些顾客参观组织的产品开发和生产的全过程，认真听取他们的意见和建议；或者开辟一条通道，定期向社会开放，让顾客在专业导游的指导下，游览组织的各个部门；甚至激励顾客参与产品设计或生

39、产；对于有些重要顾客，组织还邀请他参加重要的活动，如董事会、股东会传统的管理型模式画临的挑战知识经济的高速发展使推动社会进步的力量已经不是一般劳动力和劳动密集性产业，而是高素质的人力资本和相应的资金密集型、技术密集型产业。产业结构的变化，要求人力资源管理模式从管理型向服务型转变，关注人的需要、尊重人的需要、满足人的需要。人力资源管理模式的转变使传统的管理理念、管理方式、人员素质等面临严峻挑战。这就要求：首先，必须提高人力资源从业人员的素质。原来那种认为人事管理人人能做、可有可无的观念早已落伍，新形势下要求人力资源专业人员必须是复合性人才，具有丰富的专业知识和管理经验，有较高的领导能力和沟通协调

40、能力，是人事专家、心理专家、管理专家和社会学家。其次，必须转变观念。人力资源从业人员必须摒弃过去的旧观念，树立服务的思想，走出办公室，到员工、顾客中去，成为他们的朋友、知心人。服务型模式下的人力资源职能活动工作艰巨、任务繁重、涉及范围较广、人员素质要求较高，单靠人力资源部门是不够的，必须将一部分职能下放到各部门，只有依靠全组织的力量，才能达到理想的目的。另外，服务型模式要求工会更多地参与人力资源活动。工会作为组织员工的代表，应当发挥更大的作用，了解和反映员工需要，参与各种政策法规的制订和组织经营战略的决策，协助人力资源部门作好对员工的服务工作。结论以服务为导向的人力资源管理模式作为一种全新的模

41、式，是知识经济的产物，是以人为本的管理思想的应用和发展，它要求人力资源从业人员以组织、员工和顾客的需要作为出发点，关注他们的需要，满足他们的需要。换句话说，人力资源从业人员把服务于组织、员工和顾客作为自己的主要职能。以服务为导向的人力资源管理模式尚处于在理论探索阶段。在现实的组织管理中有的企业，特别是商业企业或多或少已开始得到运用，真正全面实施还有很长的路要走。但它作为人力资源管理的一种发展方向，有着广阔的前景，有必要引起各位专家和相关从业人员的重视。第四篇。以绩效为导向的企业文化绩效文化（performanceculture）是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团

42、队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。具体表现为组织的简约，流程的畅通，工艺的改进，工作的熟练，员工的职业化等等。培养企业的绩效文化应在四方面尝试和努力：一、企业管理重点必须放在绩效上。对企业和每个员工来说，企业管理的第一目标就是追求优良的绩效。首先在观念上要追求绩效的高标准。绩效文化鼓励设定有挑战性的高标准目标，利用一切手段、动员所有的资源为达成这个目标而奋斗。二、绩效管理考察的重点必须放在机会上，而不单是放在问题上。但取得绩效并不单是追求成功的结果，还要考察过程，其中允许有错误甚至失败；但

43、对于机会轻易放弃、不思进取是绩效文化所反对的。三、绩效文化体现企业的价值观，如人对岗的匹配、薪资报酬、升迁、培养、奖惩和离职等，都必须在绩效管理的原则指导下进行，绩效管理是企业调整员工行为价值取向的有效手段。四、绩效文化首先是提出对企业的要求，企业必须首先确定企业级的绩效指标，也就是企业将自己的愿景、战略、目标、方针策略用绩效指标的形式表达出来，让每个员工明白地看到大方向和大目标，从而理解自己的小指标，可能员工的具体指标与企业的大指标在描述上不同，但都是为企业大指标服务的。绩效文化所反对的问题面子问题中国人爱面子是天下闻名的，如果一件事让他在实利上吃了亏，但却有相应的精神上的好处，即有了面子，

44、那么他大抵是会高兴的。反之，如果丢了面子，即使得了实利的好处，心里也会残留一个疙瘩，若是这个面子丢大了的话，似乎到了终老都会耿耿于怀。为了照顾员工的面子问题，企业考核主体往往将员工的问题归咎到客观原因上，因为这样子即使员工表现再不好也不会丢面子。企业中崇尚“老好人”文化：为了不得罪人，大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价，免造成情感上的主观伤害。还有，企业在实施绩效评估时也不像西方那样的正式和公开，相对更加隐藏。在公布评估结果时，也只是公布较好的结果，对于较差和不合格的评估结果，往往为了顾及面子而不予公开。“中庸”之道很多企业管理者更愿意充当“好好先生”，在绩效评估时更多地采取折中的处理方式

45、，因而使得绩效评估结果趋于平均化，要在企业中把员工分出个三六九等比较困难，这也是绩效管理制度中规定绩效考核结果等级分布成为一纸空文的主要原因。曾经有研究表明，在中国文化环境中，如果公司的最高奖项连续三年被某位员工获得，那他一定会被嫉妒所包围。此后，在这个公司里，他将找不到太多的合作伙伴。因为公司里的业务大部分是要通过团队协作来完成的，总是激励个人，反而损害了团体协作氛围。实现高绩效需要把握的三个方面概述管理绩效的指标主要是经济目标和内部良性运作机制（包括经营机制和管理机制）。企业管理者实现内部高绩效有三个方面：一是发现、把握核心竞争力；二是建立高绩效的工作环境（这是内部管理的最高目标）；三是提

46、高管理者的管理水平。如何把握企业核心竞争力。它包括前沿的技术标准和市场标准。市场标准指的是将产品推向市场的能力，这需要企业培养高素质的职业经理人。如何建立高绩效工作环境。美国劳工部从财富500强中的40家高绩效企业总结了高绩效企业的55个标准，其中首要因素是企业培训和持续的学习能力。一个员工在经过企业的培训后，会留下永久烙印。这种开发出的成熟的人力资源优势是竞争对手很难仿效和复制的，这就是人力资源开发构成企业核心竞争力的直接原因。如何提高管理者的管理水平。企业管理者应重视开发管理技能。培训应注重对高层管理者的培训。世界优秀的企业成功经验表明，当培训的投资达到一定的量级时就会产生从量变到质变的飞

47、跃，企业可获得持续的竞争能力。第五篇：以顾客经验导向解决人力资源问题以顾客经验导向解决人力资源问题hp人力资源部门运用顾客经验导向，提出人力资源相关问题的解决方案，充分说明了人力资源部门在挑战愈来愈艰巨，但人力与资源不可能等比增加的情况下，应充分善用策略规划、行销管理与资讯科技。尽管现今企业都体认到人力资源规划的重要性，不过，资讯科技如web、inter日新月异的快速发展，已轻易地改变企业经营的游戏规则，颠覆人们互动的行为模式；再加上法律（如劳基法）趋向更保护员工，以及新新人类价值观产生的明显改变，种种现象显示企业人力资源的规划，不能再用旧有、传统的标准与作法，去因应新世代的人力资源需求。此外

48、，随着外在环境的巨大变化，近几年，企业内部也演变出多样化的组织架构与工作模式，现在是七天二十四小时、随时都有人在工作。同时，公司基於组织扁平、追求效率，也会愈来愈虚拟化，并提供员工更具弹性的上班环境。现在工作环境的定义，不再只是待在办公室；生产力的产出，也不再是劳力的产出，而是智慧的产出。功能及定位上的新角色因此在上述内、外部环境变化的交互影响之下，未来企业人力资源部门在功能及定位上，必须扮演起以下角色：变革的催化剂（changeagent）。人力资源部门要设法让组织成员愿意接受改变，让企业的文化能持续去推动变革的进展。x管理的专家（administrationexpert）：今日企业分工愈来

49、愈细，有很多业务要委外，所以，人力资源部门必须协助组织透过流程重建、业务外包，只留下核心的工作。x员工的後盾（employeechion）。现在企业员工的价值体系已经改变，人力资源部门更有必要，成为支援员工顺利、愉快工作的後盾。x策略的夥伴（strategicpartner）。现在企业渐渐都将劳力密集的工作外包出去，留下的部门或工作就须有独特的价值。因此，未来人力资源部门必须扮演各部门发展的策略夥伴。面对未来的新定位，即使向来是内勤单位的人力资源部门，也已必须运用积极的行销手法来面临新挑战。但通常在企业的组织型态中，尤其是大型或跨国性的企业，人力资源部门都会面临人力与资源不足的现象。在这个前提

50、下，人力资源部门未来的运作，必须跳脱传统的经营思维模式，进行有效的策略规划与行销，才能以最精简的人力与资源，创造最大的杠杆效益。针对主要客户的经验提出解决方案在人力及资源有限的情况下，人力资源部门想要服务好所有员工，是不可能、也是以散弹打鸟的不实际作法。因此，人力资源部门必须首先在组织中，找出主要服务的客户是哪些部门。在这些部门做长程策略规划时，人力资源部门必须掌握这些部门两、三年後的方向，达成目标需要哪些人力资源，要自行培训（自行培训人员需要哪些训练）还是徵才，并与这些部门共同进行人力资源的布局。掌握这些主要客户（部门）的需求之後，人力资源部门也要进行本身的策略规划。三、五年内要协助这些部门

51、达成目标，最主要的障碍是什麽、克服障碍须具备哪些能力、关键成功因素是什麽，具备了整盘的策略规划，以及可以量测的目标，接续就要展开行动方案的规划与执行。以hp的人力资源部门为例，在掌握各个事业群经理及成员的长程计划之後，会以hp非常重视的服务客户理念顾客经验导向totalcustomerexperience；tce为客户（即hp各事业群）提出人力资源相关问题的解决方案。tce的基础与原点就在於。价值的创造与提供，要从客户的角度来看，价值就是产品及服务能够提供一种完整的经历、经验及体验。加强对外沟通与讯息传递以人力资源部门的核心工作对外徵才为例，应徵者去应徵一家公司，通常会经历：choosing（

52、社会新鲜人该选择什麽公司、生涯如何规划）、ordering（如何进入自己所喜欢的价值体系与薪资福利的公司）、installing（成功进入公司）、learning（学习）、using（运作）、supporting（表现并支援别人）的过程，而这一连串的流程，就是应徵工作者的顾客经验导向。而hp根据应徵者的顾客经验导向，曾针对应徵hp工作的社会新鲜人做过调查，发现应徵的过程中，在选择（choosing）阶段易发生的问题是：应徵者不知如何做生涯规划、无法顺利拿到hp的资讯、hp校园徵才的简报资料不够好、hp传递出的资料太模糊。hp因应问题的解决之道就是，针对校园进行很多活动，来加强hp对外的讯息沟通

53、与传递。例如：与台湾科技大学合开课，hp的一级主管都会去讲课；挑选校园里行动力最强的学生，像社团领导人、代表，来hp暑期工读，但不只是来hp打工，hp会进一步地提供很多上课机会，暑假结束回到学校中，这些受过训练的学生，就是hp向校园传达人才需求讯息的最佳种籽。在web上发展履历表中心在对外徵才的过程中，不只应徵者是关键，hp各事业群的经历也扮演很重要的角色，所以，人力资源部门也去了解经理徵才的顾客经验导向，发掘他们会遇到的问题。结果发现，履历表取得不方便（履历表从台北总公司传递去高雄分公司已经一个星期）、履历表太少（有些经理取用後霸占住了），最常造成困扰。三年前，hp的人力资源部门就着手在we

54、b上发展履历表中心，经理只要有徵才需求，可随时进入资料库，以键入关键字或设定条件的方式，搜寻自己需要人才的履历表，如此一来，不仅所有经理可以公平使用hp的人力资源履历表，而且只要有经过面谈的履历表，都会加入经理的面谈的结果，有些不错的人才，前次面谈因名额关系未录用，其他经理可立即搜寻出直接约谈。此外，这个系统在三个星期内，会主动发出电子邮件通知应徵者，告知他们hp已收到履历表，并已加以处理，有更好机会即主动通知；对於未录用的潜在人才，三个月或半年内，会将hp的近况或适合他的工作发电子邮件给他。而这个系统目前只需由人力资源部门的一个人力，即可完成相关的管理工作。善用策略规划、行销管理与资讯科技在

55、这个全球竞争、瞬息万变及知识密集的经营时代，人才就是市场保卫战与开拓战的支撑火力。人力资源部门在工作挑战愈来愈艰巨，但人力与资源不可能等比增加的情况下，如何善用策略规划、行销管理与资讯科技，相信将是人力资源相关管理者与工作者，不能回避、也不应回避的重要议题。饭店员工流动困扰企业员工的高流动率一直是困扰企业管理者的难题。在其他行业，正常的人员的流失一般应该在5%10%左右，作为劳动密集型企业，饭店的流动率也不应超过15%。但据中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33家25星级饭店人力资源的一项调查，近5年饭店业员工流动率分别为25.64%，23.41%，平均流动率高达23.95%.随

56、着饭店业竞争的日趋激烈，员工流失率一直居高不下。形成饭店高流动率的内在原因大学生员工杭州市10家饭店xx年招聘了168名大学生，到xx年初已流失111名，流失率为66.1%，其中进饭店不到1年流失的大学生有81名，占流失人数的73%，个别饭店连续3年新招聘的大学生几乎全部在第一年内流失。如此严重的流失，原因是两方面的，从员工角度，饭店把新招聘的员工都安排在最基础的岗位，大学生们从象牙塔的天之骄子突然转型到普通服务人员，很多人无法承受心理的巨大落差；从饭店的角度，与大学生缺乏必要的沟通，只追求高学历的引入，忽视对他们的职业规划和设计。服务员骨干饭店工作常被理解成一种青春职业。普遍认为饭店服务员到

57、了一定的年龄就会被自然淘汰，与其这样不如早做打算，再加上对一成不变的服务工作产生厌倦感，对服务对象的高消费产生一定心理失衡，导致了部分优秀的年轻服务员在刚刚有一些经验时就另谋高就。中高级管理人员和工程技术人员饭店雨后春笋般地开张，拥有一定管理经验的中高级管理人员和熟悉饭店设备的工程技术人员是最紧缺的人才。这加剧了行业内的互挖墙角。流动率给饭店带来的消极影响服务质量的不稳定员工的高流动，尤其是熟练工的频繁离职使饭店的服务质量下降，而刚刚参加培训的新员工不可能立刻熟悉工作，往往难以保证原有的服务水平。培训和经营成本的增加一名饭店员工从进店培训，轮岗培训到具体部门培训，直到成为熟练工的花费是一笔不小支出。在美国，饭店的小时工平均培训成本为1500美元。而随着培训日益受重视，此类的成本将大大增加。同时，新员工因为对饭店的设施不了解，所引起的非自然损耗也将增加。客源的流失熟练员工一般会在顾客中留下很好的印象，在平时的接待中也不乏会与一些客人建立起不错