电力企业职工激励机制研究(090728)

1、国有电力企业职工激励机制研究摘要电力企业作为国有企业中一个较为特殊的行业，长期以来由于历史原因及行业特点，在计划经济条件下一直是实施垂直管理，处于高度垄断的地位，人们对这一行业的激励机制很少关注与研究。但是在市场化条件下，如何调动电力企业经营管理者与员工的积极性问题，已成为影响企业发展的症结之一。因此，研究电力企业的激励问题，探索建立电力企业有效的激励机制，显得更加重要和紧迫。本文结合我国电力企业的实际情况，从解决实际问题的角度出发，运用科学的激励理论，分析和探讨电力企业在激励机制方面的变革与创新，对我国电力企业人力资源的现状进行了分析，指出了国有电力企业激励机制中存在的问题，并分析了产生的深

2、层次原因，最后，有针对性地提出了对策和措施。关键词：国有；电力企业；人力资源；激励目录前言1一、电力企业人力资源管理激励现状1（一）电力企业的特点分析1（二）电力行业的发展变革2（三）电力企业人力资源管理现状分析3二、电力企业激励机制存在的问题及原因4（一）电力企业激励机制存在的问题4（二）激励机制存在问题的原因分析5三、电力企业职工激励改进的措施6（一）建立内部合理的薪酬和绩效考评体系6（二）实行动态员工管理6（三）注意激励方法的针对性7（四）加强电力企业的文化建设7结论9参考文献10前言中国电力工业作为关系国计民生的基础行业，自建国以来飞速发展，有力地支持了经济建设和人民生活水平的提高。随

3、着市场化程度的提高和对外开放水平的深入，中国电力体制不断改革，逐渐形成了群雄逐鹿的格局，可以预见的是国内电力生产企业面对的市场竞争将越发激烈，市场风险必将日益提高。在电力行业发生变革的时期，原有在垄断时期建立的企业激励机制发展明显滞后，现有的电力企业物质激励机制的作用日益弱化，而非物质激励手段在市场经济条件下越来越不能适应发展需要，在这种背景下，电力企业作为知识密集型、技术密集型企业就必须十分重视企业的人力资源管理，实施以人为本的管理，建立有效的激励机制，以充分发挥经营管理者和员工的人力资本的功能，调动他们的积极性和创造性，提高组织管理效率，谋求企业的竞争优势。从目前电力企业的综合业绩水平看，

4、其内部管理水平和经济效益远远落后于其它行业平均水平，而其中一个重要原因是电力企业缺乏有效的激励，使得企业无法形成组织凝聚力，缺乏创新与变革，难以培育市场适应能力和竞争能力。电力企业作为国有企业中一个较为特殊的行业，长期以来由于历史原因及行业特点，人们对这一行业的激励机制很少关注与研究，而电力企业的职工积极性问题己越来越成为影响企业发展的症结，必须予以重视。一、电力企业人力资源管理激励现状（一）电力企业的特点分析电力工业是基础产业，是国民经济的先行者，电力企业的主要特点有如下方面：1、电力企业是以安全经济发供电为重点，生产经营管理为主的经济组织。随着社会经济的发展和科学技术的进步，电力企业的现代

5、化水平要求也越来越高，进而对其人才的吸引、留住和自身挖掘培养方面的要求亦显日趋突出。电力企业的生产具有天然的垄断性，在一个供电区内，不存在市场竞争问题，提高其工作效率与经营效益的主要动力来源于内部管理机制的安排与运作。2、电力企业是综合管理性很强的行业。电力企业的产品是单一的电能，产、供、销同时完成，而且连续不断，具有亦工亦商的性质，由于从事生产和流通经济活动，从管理特点来讲，怎样发挥和调动人员主人翁责任感与工作激情成为其综合管理的关键要素。3、电力行业属知识与技术密集型行业。激发员工不断提高专业技术水平，发挥个人潜能，培育和发展专业技术队伍的制度安排与机制运作成为电力企业重要管理环节。4、电

6、力企业具有“公益事业”的特征。电力企业的服务对象是千家万户，其管理水平和服务质量用户能直接体验。电力行业的公共服务性质使得电力企业更要注重激励机制问题，只有有效解决激励问题，才能提高管理水平和服务质量，更好的服务千家万户。（二）电力行业的发展变革电力工业是基础产业，是国民经济的先行者， 改革开放以来，我国电力工业发展迅速，有力地支持了国民经济的快速发展。但在传统计划经济体制独家办电局面下， 电力行业在很长一段时间内实行传统的国家独家所有，政企合一和高度的垂直垄断电力体制。而这些体制所固有的企业缺乏效率，管理效率低下，电价居高不下和服务质量差等问题日益突出，虽然从 80 年代开始我国开始放松对电

7、力行业管制，但总的来讲，中国电力行业仍为高度垄断经营，这不仅影响电力行业进一步发展，也影响国民经济发展。为此，国务院 2002 年 4 月出台电力改革方案，将原国家电力公司拆分为两大电网公司和五大电力公司，实施了“厂网分离”改革，引入了新的投资和经营主体，随后又成立电力监管委员会，基本确定了深化电力体制改革和引入市场竞争的方向，为电力市场实际运行奠定了基础。此次电力体制改革是建国以来电力行业最大的一次变革，因此其影响也将是深远的.随着电力体制改革的全面展开，必将引发行业大重组和电力公司盈利水平分化，也将有助于我国电力行业建立公开，竞争，开放的市场秩序，同时电网公司成为此次改革最大赢家。市场化改

8、革也对电力企业市场化经营提出要求。目前电力体制改革已进入了关键阶段，全面实现发电企业竞价上网，推进区域电力市场建设，电力体制改革坚持积极稳妥的原则进行，针对各地区和各电力企业的不同情况，在总体设计下分阶段推进改革，电力市场化局面初步形成。同时，我国电力行业改革仍处于尝试阶段，在电力市场的运行中也暴露出一些问题，一是由于部分取消对电力企业投资主体的限制，以及目前的电力供求失衡，导致电力行业投资过热，二是电价的决定机制不能反映市场需求，三是农村电力建设仍然相对落后，四是电力行业仍为垄断经营，这不利于电力行业市场化改革目标的实现。（三）电力企业人力资源管理现状分析 企业的发展壮大，关键要看人的素质，

9、这是发展的根本，是发展的动力来源。人力资源的数量、质量以及配置机制是企业稳定、增长和可持续发展能否顺利进行的决定因素，同时也是企业生死存亡的关键所在。电力企业由于长期以来对人力资源的认识不足和不科学，采用粗放式、放任自流式的管理方式，使人为因素的干预在人力资源的配置上起了很大作用，并且因缺乏先进的人力资源输入和原有人力资源的素质提升，使得人员在结构上、思想素质上落后于企业发展的需要，形成企业发展的人力资源的“瓶颈”。主要表现在以下几个方面：1、人员年龄结构与知识结构不合理。这是国有企业的历史原因造成的，由于机制的制约，人才的吸纳速度与水平，新老更替的态度和手段都是极为缓慢的、消极的，长期在电力

10、企业工作的老职工虽然在实际操作水平上有很大优势，但由于多年来忽视理论提高，知识陈旧且保守，而新人才引入后，论资排辈的晋升障碍，“人人有工作，人人有饭吃”的就业思想，使老员工拥有保持其工作岗位的资格优势，使新老员工的结构比例不能得到合理调整。再加上近年来为了解决职工子女就业，大批有技术的老职工提前退休，而许多并未受过高等教育或职业培训的职工子女被安排进来，更使得电力企业人员素质状况令人堪忧。2、思想守旧的人多，具有创新意识的人少。由于电力企业长期以来效益基本稳定，受市场冲击的影响不大，市场竞争意识、创新意识在大多数人的头脑里还不迫切。3、知识技能行人才缺乏。由于长期的行政管理模式，在逐步的人事调

11、整过程中，上级的指派任命、平级岗位之间的频调、走后门靠关系硬塞进的大量人员，其工作经验、知识层次往往与将要从事的工作岗位的要求大相径庭。这些导源于用人机制问题，但从更深层面反应出我国人才管理思想的闭塞和行政干预潜在力量的强大。 4、人员结构“棒化”。虽然这几年来，电力企业一直在深化“减员增效”的改革，但不是对症下药，而是带有很大的盲目性。企业的减员、下岗，其实施的根本目的应在于减多余的管理层次，减不必要的管理人员与无真实能力的员工。但在企业减员增效的具体实施过程中，则由于政策因素、内在机制问题和人为因素的影响，使多余的管理层次仍稳定地存在，成为冗员聚集的重要场所。另外在改革中，有背景而无能力的

12、人员仍然广泛拥挤在企业中，更有甚者，企业减员过程中基层员工减少了许多，而管理人员却增加了许多。这样的管理跨度的缩短和管理层次的叠压完全与国外正兴起的企业组织“扁平化”趋向相背离，造成企业改革中的结构“棒化”，企业基层员工与管理人员的数量差别越来越小，呈现“棒状”的比例结构。 5、人力资源开发动力不足。“冗员”是制约企业发展的原因之一，但人的积极性不足，则更是企业发展困难、后劲不足的深层因素。由于“大锅饭”的长期存在，以及不合理的激励机制，人浮于事现象普遍存在，人的潜力的发挥远远不足。在人员素质的提高上，虽然企业也投入了大量的物力、财力培训员工，但缺乏自我向上的要求，培训大都是流于形式，应付差事

13、。二、电力企业激励机制存在的问题及原因（一）电力企业激励机制存在的问题通过对电力企业特点、现状及面临形势的分析，面对电力企业人力资源管理中存在的问题，不难看出，在对人的管理方面，已远远不能适应企业的发展。大量的“冗员”、职工缺乏工作的护极性、科技人员缺乏创新动力、“大锅饭”现象普遍存在、职工缺乏自我约束意识、企业的认同感不强、人才流动缺乏活力等，这些现象不能不说与传统的激励方式存在缺陷有直接关系。传统激励机制的问题主要表现在：1、评价标准不科学。现行的评价标准多是学历、行政级别、技术等级、工作年限等，并不科学。导致一些年轻但具有较强创新能力的人才缺乏积极性，使企业普遍缺乏创新，管理和技术水平严

14、重滞后。2、资历工资的激励作用钝化。工资中不包括住、行和社会保险，福利人人平等，毫体现不出个人才力的差异，不能与劳动者的工作效率直接联系起来。所以经常可以看到工资、奖金涨，却不能激励员工行为的情景。现行的工资制度又将养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险等费用与工资总额挂钩，难以形成创新竞争的良好氛围。3、工作量化缺乏统一性评价。可以量化考核的缺乏量化指标体系:对一些难以量化的工作质量缺乏嘉奖:或偏重工作成果，使一些具有长期效果的工作得不到认可。4、缺乏有效的沟通渠道。对员工的激励需求没有具体的调查分析，因此在激励方式的设计上基本上沿袭旧的做法，缺乏科学性、创新性，使看似较高的激励成本没有发挥

15、其应有的作用。（二）激励机制存在问题的原因分析形成电力企业激励机制弊端的原因大致是：一方面，从外部环境来讲，电力企业由于过去长期处于“卖方”市场的经济环境之中，垄断行业的“优势”已造成了企业在激励机制改革意识上的钝化，人们己形成了“养尊处优，安于现状”的砂心理，缺乏改革的外部动力，虽然采取了一些改革措施，但缺乏整体的、系统的思考；另一方面，从内部来讲，激励机制的改革，必然会导致利益的重新分配，对一部分人来讲是不情愿的，也必然会有许多障碍。1、垄断优势造成激励意识缺乏。从外部环境来讲，电力企业由于长期处于“卖方”市场的经济环境之中，垄断行业的“优势”已造成了企业在激励机制改革意识上的钝化，人们己

16、形成了“养尊处优，安于现状”的心理，缺乏改革的外部动力，虽然采取了一些改革措施，但缺乏整体的、系统的思考。2、激励机制改革遭遇内部障碍。核心的激励机制改革必然要涉及利益的分配和权力的过渡与交接。薪酬制度是人力资源管理激励机制的核心，激励机制改革要求进行基于能力与业绩的薪酬制度改革，必然会触动企业部分员工的直接利益，导致利益的重新分配，引发现有即得利益者反对企业的变革，给企业的激励机制变革设置重重障碍，电力企业作为典型的国有企业，激励机制变革阻力较大，导致企业长期激励不足。3、现代管理方式运用的滞后。国有电力企业作为知识和技术密集型企业，追求技术和知识优势，对电力企业内部关键的管理和技术人才的激

17、励尤为关键，因此电力企业存在着知识型员工的管理问题。但目前电力企业缺乏现代管理理念，现代管理方法与技术的把握滞后，企业内部关键人才激励不够重视，电力企业对激励改革重视不够或者对激励问题认识片面，要么就是建立企业激励机制成为一句空话，流于形式，要么建立的激励机制比较片面，单纯强调物质激励或者精神激励，缺乏对企业员工需求的正确把握和认识。4、电力企业传统体制的惯性。中国历来“官本位”思想比较浓厚，国有企业受这种观念的影响较为严重。在电力企业内部，往往是论资排辈，年轻人只能“在基层锻炼”，尽管他们可能拥有较高的工作能力；在员工报酬方面，忽视个人贡献，岗位级别和资历成为收入分配的重要依据，这就导致了一

18、些高素质员工收入低于普通员工的情形。尽管在市场经济冲击波下引入了“按劳分配”的制度，但是传统的机制仍在深深地影响着电力企业的实践。三、电力企业职工激励改进的措施（一）建立内部合理的薪酬和绩效考评体系针对公司在薪酬设计和考核体系中存在的问题，应该进行电力公司的全岗位的岗位科学测评分析与职位评价，合理划分各个岗位的价值等级与标准，确定各个岗位的薪资标准，同时改革工资结构，在技能、岗位工资的基础上增设绩效工资，建立合理的绩效考评体系，公正地反映员工在各自岗位上对公司的贡献度，以此基础上来确定员工的收入水平，这样可以有效杜绝“岗位不变，工资不变，绩效无所谓”的现象，将员工报酬与其工作绩效和技能水平紧密

19、挂钩，充分调动员工的积极性，消除他们的内部不公平感。（二）实行动态员工管理动态员工管理是在目前电力企业用人机制改革中最重要的一点如果我们不能为有能力的人找到一个合适的岗位，或者说让不具备基本能力的人占据着工作岗位，再者，如果电力企业职工仍然是习惯于国有企业用人模式的一成不变，没有动态的用人机制，那么我们谈其它的激励措施是没有意义的。让“能者上，庸者下”、建立公平竞争的用人机制，是对员工最基本、最直接的激励。如对骨干型员工实行“员工潜质分析评价管理”。通过潜质管理可以挖掘和发现员工的潜能与素质动态变化及对比结果，以此及时做出员工晋升决策。企业一般员工的“分级管理”。分级管理就是通过“科学的岗位分

20、析”和“量化的绩效考评”，将员工分为“A 级、B 级、C 级”，实行“动态的聘用管理”和“差别化的激励”，其实质是将竞争机制引入企业内部，通过加压激励，达到企业内部人力资源的优化配置，最大限度地激发员工的积极性。分级管理应体现其“动态性”，对管理人员（高层、中层）可以每年进行一次分级，对生产岗位上的员工每半年进行一次分级。同时应打破管理人员与生产人员之间的身份界限，实行竞聘上岗，允许有相关专业技术、技能的员工跨专业、跨部门参加竞争，对经培训达到上岗条件的职工可以经过考核后竞聘上岗。当然，要体现分级管理的激励性，必须配合建立具有激励性的薪酬体系。（三）注意激励方法的针对性报酬水平是影响员工满意度

21、、工作积极性高低的重要最重要因素，报酬水平低能够引发员工的不平衡感和失落感，也容易导致公司内部人才流失。因此，对此多数员工激励重点应放在薪酬等物质激励上，提高薪酬激励力度，提高收入水平，增强薪酬激励公平感，同时健全公司薪酬与岗位晋升晋级机制，加大员工在不同岗位间自由竞争的流动性以实现公司人力资源的优化配置，采取更加务实的薪酬政策，实行公司薪酬统一增长制度，集中体现员工在时间轴线上对公司作出贡献的积累度。可以根据电力企业的年龄结构进行有针对性的激励，对于 31-40 岁之间的职工，应重点加强培训激励力度，促使员工通过自身的学习挖掘自身潜力，提高岗位竞争能力，拓展晋级晋升的自我发展空间。占员工总数

22、一小部分的拥有较高学历层次或较高专业技术职务的这部分员工却属于具有一定培养和发展潜能的公司专业技术或业务骨干队伍，对于这部分员工连同中层管理者，在重视加强薪酬福利激励机制建设的基础上，更加重视非物质激励措施的落实，建立职业生涯规划激励机制，建立健全科学规范、公平公正、客观透明的职务晋升激励机制，强化和完善培训激励措施，为优秀人才提供实现自我价值的平台，并通过人尽其才为实现公司价值的最大化提供人力资本支持。（四）加强电力企业的文化建设文化建设是一个系统工程，不是一两个口号和开会就可以完成的，当然口号和规章制度都不可少，但这些都只是文化最外层的表面现形式，企业在开展文化建设中要实实在在地从员工和企业两个角度出发，建立起企业命运与员工命运紧密联结在一起，企业急员工之所急、想员工之所想；员工为企业处处着想的积极向上，民主健康的电力企业以人为本的企业文化，只有这样才能形成员工把公司当作家的文化氛围，真正形成员工对企业的认同感和向心力，只有这样公司文化才能持续有效地激励企业的员工，充分展现以人为本的企业文化对企业全体员工的巨大隐性激励作用和强大的企业发展推动作用力。结论当前国有电力企业经营管理者和员工的工作潜力和积极性还远没有充分调动和发挥出来，究其原因，存在着许多深层次的原因，要解决起来也并不是不可解决的。从理论上讲，需要是员工努力工作