【免费】管理咨询顾问常用的方法和工具PPT课件

1、 海量资料免费下载 授课：XXX1 管理理论和工具管理理论和工具 此次培训的目的：此次培训的目的： 1、掌握基本的管理理论和工具的作用？、掌握基本的管理理论和工具的作用？ 2、管理理论和工具的具体体现和类别？、管理理论和工具的具体体现和类别？ 3、如何建立共同的思维平台和沟通平台？、如何建立共同的思维平台和沟通平台？ 4、正确的思考问题是一项很难的工作吗？、正确的思考问题是一项很难的工作吗？ 5、我们在团队建设和思考问题时有什么不足？、我们在团队建设和思考问题时有什么不足？ 6、如何塑造良好的团队和提炼实务的思考工具？、如何塑造良好的团队和提炼实务的思考工具？ 咨询培训师：张良波咨询培训师：张

2、良波 企业层次论 层层 级级 初始级初始级 原始级原始级 重复级重复级 基础级基础级 定义级定义级 规范级规范级 定量级定量级 系统级系统级 优化级优化级 标杆式标杆式 管管 理理 特特 征征 1、作坊式 管理 2、没有成 型的组织 3、老板领 导一切 4、强制忠 诚，对抗性 沟通 1、有基本组 织，形如虚设 2、有初步流 程，大量错误 3、有很少制 度，基本无效 1、组织架构基 本完整，职能和 流程重叠现象严 重 2、管理体系业 已成型，可执行 性差 3、传统职能基 本具备，缺乏创 新 4、人力资源系 统缺乏规范 1、有良好的管 理系统， 但执行力和沟通 不够 2、有良好的目 标管理，但无系

3、 统的检核和监督 3、企业文化成 型，但凝聚力不 够 1、有良好的 管理模式和 系统 2、有切实可 行的目标管 理和KPI管理 3、良好的企 业文化 服服 务务 思思 路路 突破突破 建立管理系统 重点是规范， 而非精细 突破突破 建立管理系统 重点是规范， 而非精细 保养保养 规范管理系统 重点是流程， 而非局部 疗伤疗伤 精细化管理系统， 重点是局部KPI， 而非系统 突破突破 重塑企业发展战 略和精细化局 部，重点是战 略分析和精细化 模块，而非改善 需要用到的知识和分析工具 1、分析的思路：是什么为什么怎么做 2、分析的工具：脑图、鱼骨图、系统展开图、树图 3、分析的方法：5W2H+2

4、8问+5个WHY 4、重点因素的界定：ABC分析法（层别图） 5、改善计划的制订：最佳路线分析法（CPM） 6、改善行动的实施：管理循环法（PDCA） 管理方法和工具管理方法和工具 一、分析的思路： 是什么是什么为什么为什么怎么做怎么做 1、是什么明确要达到的目标 2、为什么明确目标达成的必要性 3、怎么做整合资源，制订切实可行解决方案 管理方法和工具管理方法和工具 结构图分析法结构图分析法 我们服务的切入点是什么我们服务的切入点是什么 我们提供什么样的服务我们提供什么样的服务 我们的打击点是什么我们的打击点是什么 我们服务项目是否合理我们服务项目是否合理 我们服务的保障是什么我们服务的保障是

5、什么 客户的现状是什么客户的现状是什么 客户的需求是什么客户的需求是什么 客户最感兴趣的是什么客户最感兴趣的是什么 客户需求的绩效是什么客户需求的绩效是什么 客户为什么对我们有信心客户为什么对我们有信心 假设为基础假设为基础 自我为导向自我为导向 事实为基础事实为基础 客户为导向客户为导向 二、分析的工具二、分析的工具 脑 图确定达成目标，列出支持要素和项目 鱼 骨 图确定不良现象，根据既定要素分析原因 系统展开图确定最终目标，预先分析可能存在不良 树 图将问题层层分解，找出最根本的原因 改善是很简单的改善是很简单的仅仅是用正确的分析工具和思维用正确的分析工具和思维 模式，再努力的想一想，一定

6、会有更好的解决办法！模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办法！ 管理方法和工具管理方法和工具 脑图脑图列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素 品质优良品质优良 标准正确标准正确 人员素质高人员素质高 品管组织品管组织 职能合理职能合理 流程规范流程规范 标准制订标准制订 文件管理文件管理 选人准确选人准确 系统培训系统培训 岗位职岗位职 责清晰责清晰 制度健全制度健全 品管职能品管职能 界定明确界定明确 组织结构组织结构 规范清晰规范清晰 培训内容培训内容 培训时间培训时间 管理方法和工具管理方法和工具 知识知识 意见意见 技巧技能技巧

7、技能 商业流程商业流程 实践经验实践经验 企业数据企业数据 标准数据标准数据 政策政策 专业技术专业技术 脑图分析脑图分析知识库分析知识库分析 脑图脑图的作用和运用范围 A、应用范围：、应用范围： 1、明确工作目的，制订工作计划时 2、需要快速寻找决定因素时 3、需要明确因素的层次和相关联系时 4、不明确影响和限制因素时 B、作用：、作用： 1、使思路更为开阔 2、寻找原因更及时 3、层层深入，寻找到更深层的因素 管理方法和工具管理方法和工具 鱼骨图鱼骨图确定不良现象，根据既定要素分析原因确定不良现象，根据既定要素分析原因 产产 品品 尺尺 寸寸 变变 异异 环环 人人 法法材材 机机 材材

8、质质 硬硬 度度 太太 软软 人人机机 环环法法材材 层层细分，找层层细分，找 到根本原因到根本原因 ！ 管理方法和工具管理方法和工具 企业战略五要素分析法 公司远景 目标与目的 资源 业务 结构、体制与 过程 公司远景 目标与目的 结构 体制 过程 资源 业务 公司优势 结构 共同 价值观 人员 作风技能 战略 系统 硬件：战略 结构 系统 软件：作风 人员 技能 文化 麦肯锡麦肯锡7-S架构架构 市场细分分析 狭义： 最高或最好定义为: * IT产业大致分类产业大致分类 技术要求技术要求 资金要求资金要求 发展前景发展前景 IT产 品制 造领 域 IT信 息流 通领 域 IT产 品流 通领

9、 域 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 本企业实力本企业实力 市场机会大小市场机会大小 700 700 1000 400 1000 400 0 0 最佳区域最佳区域 （完全匹配）（完全匹配） 比较好区域比较好区域 （基本匹配）（基本匹配） 比较差区域比较差区域 （基本不匹配）（基本不匹配） 非常差区域非常差区域 （完全不匹配）（完全不匹配） PESTEL（大环境）分析（大环境）分析 P（政治）： E（经济）： S（社会）： T（科技）： E（环保）： L（法律）： 波特竞争五要素波

10、特竞争五要素 竞竞争争压压力力来来自自何何处处 加入竞争的 新新对对手手 供供应应商商的 讨价还价资格 用用户户的 讨价还价资格 替替代代品品的 威胁 现有的直接 竞争对手 内外部内外部16个战略分析个战略分析 企业诊断和分析的标准要素企业诊断和分析的标准要素 （内外部（内外部16个战略）个战略） A、内部、内部8战略：战略： 1、企业文化、企业文化 2、决策系统、决策系统 3、人力资源、人力资源 4、产品能力、产品能力 5、技术能力、技术能力 6、组织机能、组织机能 7、流程制度、流程制度 8、硬件资源、硬件资源 B、外部、外部8战略：战略： 1、资本运作、资本运作 2、营销系统、营销系统

11、3、广宣策略、广宣策略 4、客户满意、客户满意 5、信息系统、信息系统 6、战略同盟、战略同盟 7、特殊资源、特殊资源 8、国际能力、国际能力 良好 的公 司 企业 文化 产品 能力 决策 系统 人力 资源 技术 能力 组织 机能 流程 制度 硬件 资源 资本 运作 营销 系统 广宣 策略 客户 满意 信息 收集 战略 同盟 特殊 资源 国际 能力 营销系统的鱼骨头分析营销系统的鱼骨头分析 产品渠道价格推广 品牌策略 成本资金 销销 售售 困困 境境 分分 析析 市场导向的目标管理系统 领 导 绩效管理 创新支持 客户服务 团队合作 技术 适时数据库 报告准确性 供应商绩效 信用情况 集中代理

12、 雇员满意 义务承诺 知识 服务技能 分析 产品 循环时间 投标 信用信息 报告 搜集 现金应用 形象 规模 稳定性 认知 产品价值 速度 准确系数 关系管理 反应速度 灵活性 新业务 消费者 满意 留住客户 收入增长 净收入 增长 生产效率 与人有关与组织有关与财务有关 与供应商有关与消费者有关 标杆分析法标杆分析法 客户现状客户现状 同行业同行业 不同行业不同行业 全世界全世界 标杆分析法标杆分析法+内外部内外部16个战略个战略 客户 要素 标杆企业客户公司改善思路 成功现状成功战术现状分析资源优势强度分析难度分析重点排序 企业文化 决策系统 人力资源 产品能力 技术能力 组织机能 流程制

13、度 硬件资源 资本运作 营销系统 广宣策略 客户满意 信息系统 战略同盟 特殊资源 国际能力 系统展开图系统展开图 确定最终目标，预先分析可能存在不良确定最终目标，预先分析可能存在不良 提高 布料 缝合 强度 提高纱 线强度 提高布 料强度 缩小针距 更改原材料 线条加粗 加 厚 更改原材料 使用测试板 调整针距 树图树图+距阵强度分析距阵强度分析 将问题层层分解，找出最根本的原因将问题层层分解，找出最根本的原因 目目 的的 大 原 因 大 原 因 大 原 因 大 原 因 大 原 因 大 原 因 小 原 因 小 原 因 小 原 因 小 原 因 问题点问题点 粗象粗象 原因原因 细部细部 原因原

14、因 改善策略改善策略 。 1、将公司现有的工作流程在一张巨大 的纸上用流程图流程图的方式按运作顺序描 绘出来 2、再根据检查出来的错误和不良现象 分析流程中重复、错误、遗漏的环节， 用三色笔法三色笔法进行详细的分析 3、采用合并、删除、重组、简化合并、删除、重组、简化的方 法对流程进行重新再设计、调整和优 化 4、从流程的及时再造来适应外部环境 的变化，从而预防不良病症的产生！ 企业病症企业病症改善改善的基本方法的基本方法流程重组分析流程重组分析牛皮纸法牛皮纸法 对比流程分析对比流程分析企業流程改造企業流程改造(BPR) X1 1小 組 X1 2小 組 X1 3小 組 X2 1小 組 X2 2

15、小 組 Z11 小 組 Z12 小 組 A1 1小 組 A1 2小 組 A2 1小 組 A2 2小 組 B21 小 組 B22 小 組 B23 小 組 X1次部 門 X2次部 門 Z1次部 門 Z2次部 門 X部門Y部門Z部門 決策 層 A1次部 門 A2次部 門 B2部門B3部門B1次部 門 A部門B部門 現況調現況調 查查 縱向指揮回報體 系 橫向溝通協調介 面 各層級組織任務 職掌 相對現有組織結構之任務、工作、流程 工作機能整合 架構 整合後工作流 程 企業流程改造企業流程改造 ( (BPR)BPR) BPR之後依工作機能及流程調整之組織結構 橫向協 調 橫向協 調 指 揮 回 報 对

16、比流程分析企業流程改造(BPR) W1作 業 W作業X作業Z作業 全企業 全企業之各項業務作業結構全企業之各項業務作業結構 現況調現況調 查查 作業現況彙整作業現況彙整 配合全企業整合之流程 之標準作業規範、資料 處理規範 合理化、精簡化合理化、精簡化 整合之作業程序標準化整合之作業程序標準化 整合後之業務作業結構 縱向作 業流程 橫向作 業介面 原業務、作 業、工作項 目精簡、合 併、增加、 修訂及整合 A1 1 X2 1 B1 2 Z12 W1 2 全企業之整合作業流程全企業之整合作業流程 W3作 業 W2作 業 Z1作業X2作 業 X1作 業 Z3作業Z2作業 W 11 W 12 W 1

17、3 W 21 W 22 X1 1 X1 2 X1 3 W 31 W 32 X2 1 X2 2 Z1 1 Z1 2 Z2 1 Z2 2 Z3 1 Z3 2 Zij:Zij:作業項下之工作內容作業項下之工作內容 X業務現 況 W業務現 況 Z業務現 況 W1 1 W2 2 W1 3 W1 2 W1 3 W2 2 W2 1 W1W2 由下而上之企業流程改造(Bottom up BPR) X1 1 小 組 X1 2 小 組 X1 3 小 組 X2 1 小 組 X2 2 小 組 Z1 1 小 組 Z1 2 小 組 X1 次 部 門 X2 次 部 門 Z1 次 部 門 Z2 次 部 門 X部門Z部門 決策

18、層 企業組織結構企業組織結構 企業業務作業結構企業業務作業結構 W 業 務 X 業 務 Z 業 務 全企業經 營 Z1 作 業 X2 作 業 X1 作 業 Z2 作 業 X1 1 工 作 X1 2 工 作 X2 2 工 作 X2 1 工 作 Z1 2 工 作 Z1 1 工 作 X1 3 工 作 全企業組織結構 全企業整合流程 持續調整之業務 整合流程與組織 時續調整之工作 機能架構、流程 彙整之作業流程 Xij Yij 各項工作內容、資料處理 工作間介面、工作流程 Bottom up BPR SOP DP 實 施 企業組織 結構 任務 職掌 調整定案 調整 調整比對 比對 1234567891

19、01112 1、无明确的企业目标及 发展方向 2、管理人员综合素质低 3、人才缺乏 4、中层人员与外界接触少 5、产品质量不稳定 6、沟通渠道不畅 7、部门间缺乏了解合作 8、新进人员归属感不强 9、绩效考核没真正落实 10、员工打工心态较严重 11、产品上档次有困难 12、管理机制不健全 图例： 强相关 弱相关 相关强度分析对比相关强度分析对比 1 1、5W2H5W2H：WHO（何人）、WHEN（何 时）、WHERE（何地）、WHY（为何）、 WHAT（何事）、HOW TO DO（如何做）、 HOW MUCH（花费多少） 2 2、2828问：问：5W2HX4个问题=28问 3 3、5 5个为

20、什么：个为什么：在分析出的原因后，层 层深入问5次为什么，从而揭开问题的本质和 追查最源头的不良原因 5W2H+28问+5个WHY 5W2H+285W2H+28问问1层次层次2层次层次3层次层次4层次层次结论结论 WHO是谁 为什么是他有更合适的 人吗 为什么是更合 适的人 定人定人 WHEN什么时候 为什么在这 个时候 有更合适的 时间吗 为什么是更合 适的时间 定时定时 WHERE什么地点 为什么在这 个地点 有更合适的 地点吗 为什么是更合 适的地点 定位定位 WHY什么原因 为什么是这 个原因 有更合适的 理由吗 为什么是更合 适的理由 定原因定原因 WHAT什么事情 为什么做这 个事

21、情 有更合适的 事情吗 为什么是更合 适的事情 定事定事 HOW如何去做 为什么采用 这个方法 有更合适的 方法吗 为什么有更合 适的方法 定方法定方法 HOW MUCH 花费多少 为什么要这 些花费 有更合理的 花费吗 为什么是更合 理的花费 定耗费定耗费 5W2H+285W2H+28问问 地上有一滩油地上有一滩油 清洁工未及时清扫清洁工未及时清扫 油封密封阀破损油封密封阀破损 密封阀质量差密封阀质量差 采购人员注重成本采购人员注重成本 考核制度不合理考核制度不合理 第1为什么 不良现象 第2为什么 第3为什么 第4为什么 第5为什么 5 5个个WHYWHY（为什么）深度战术分析（为什么）深

22、度战术分析 序号序号不良不良 项目项目 不良数不良数 量量 不良率不良率累积累积 不良率不良率 1A13066.7%66.7% 2B3517.9%84.6% 3C105.I%89.7% 4D84.1%93.8% 5其他126.2%100% 合计195100% 层别统计表层别统计表 50 100 150 200 N=195 20 40 60 80 100 不良数 不良率 项目 ABCD其他 84.6% ABCABC分析法（层别图）分析法（层别图） 序 号 工作项目123456789 101112 责任 人 确 认 A确定岗位职责 B完善作业标准 C系统人员培训 D建立目标管理体系 C B A D

23、 E F G 最佳路线分析法（最佳路线分析法（CPMCPM） 阶段阶段步骤步骤工具工具 P （计划）（计划） 1、明确问题点点检表、管制图 2、分析原因鱼骨图、5WHY、脑图 3、找出主要原因系统图、柏拉图、5WHY 4、确定改善计划PERT法、CPM、推移图 D（执行）（执行）5、实施行动方案并行工程、瓶颈分析 C（检查）（检查）6、确认改善效果质保技术 A （评审）（评审） 7、标准化制订IE工具、流程改善法、文档管理 8、识别遗留问题鱼骨图、系统对照分析法 管理循环法（管理循环法（PDCAPDCA） PD CA PDCAPDCA（循环）（循环） PDCAPDCA（持续循环）（持续循环）

24、目标 现状 管理循环法（管理循环法（PDCAPDCA） 从DOE 转换到 SPC 控制图表 Positrol plan 控制图表消除 防呆错误方法 多变量图表 Correlation and Regression Full factorial design Fractional factorial design 进行3水平策划 提供DOE数据软件 分析分析 怎样为数据分析提供资料 建立运作图表 消除非自然变动性因素 过程能力研究 失败案例及后果分析 数据层次化 假设检测 基本技术特点方法 发展衡量系统 测量系统验证 GR&R 方法 Response variable baselining DO

25、E-assisted measurement capability 6 Sigma 策略及解决方案 了解 6 Sigma项目 响应变量确认项目 通过过程安排及过程特性化定义过程 发展因果模式 展示技巧 第一天第一天 5 5日工作坊日工作坊 第二天第二天 - 5- 5日工作坊日工作坊 第三天第三天 -5-5日工作坊日工作坊 第四天第四天 -5-5日工作坊日工作坊 在月周期内在月周期内 建立黑带能力建立黑带能力 计划计划 执行执行检讨检讨 循环分析法黑带培训计划 用户用户 业务科业务科 计划科计划科 财务科财务科 仓库仓库 供货请求供货请求 审核审核 审核审核 提货单提货单 提货单提货单 销售计划

26、销售计划 合同合同 用户资金用户资金 提货处理提货处理 开发票开发票 发票发票 开提货单开提货单 审核审核 发票发票 流程分析法流程分析法 通过订货会等途径与客户签订供货合同；通过订货会等途径与客户签订供货合同； 根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单；根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单； 接到客户提货单时，根据用户资金情况接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单审核提货单； 提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；提货单加盖财务审核章后，去仓库提货； 根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科； 审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。审核

27、发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。 传统的管理模式 1) 工作效率低下，订单完成周期长 2) 无人监察全过程，无人对全过程负责 3) 组织僵化、缺乏柔性 4) 忽视顾客满意度 5) 组织机构臃肿 6) 销售成本高 分析现有流程运营 “战略屋+价值链图” 企业价值链 企业的内部价值链 制造成品储运市场营销原料储运 售后 服务 知识管理 基础设施 人力资源 资本运作 边际利润 边际利润 辅助流程 价值链信息系统分析 业务决策系统 （BAS） 供应管理系 统（SMS） 客户管理系 统（CMS） 制造管理系统 （MMS） 供应商A客户A 供应商B 客户B 资金与信 息交互 成本 利润 人力与信

28、息交互 劳动 价值 信息阻塞形象障碍 信息流： 物流： 资金流： 人力流： 图 例 现代企业不能 没有业务决策系 统(BAS)。 BAS是手段， 不是目的。 产品、人力、 资金是信息的物 化体现。 企业目标 企业目标（信息阻塞严重时）企业目标（形象障碍严重时） 数据、信息和知识的关系（金字塔） 如：加工尺寸的变 化与机床加工精度 的关系。 如：加工尺寸控制 图。 如：一批工件的加 工尺寸的测量数据。 数据 信息 知识 组织或结构化 信息的应用 知识是智能的产物。 平衡记分卡平衡记分卡 目的 量度（KPIs） 求存 成功 繁荣 未来 流动资金 销售增长与应运收入 增加市场份额和 ROE 表现卓越

29、 财务角度 目的 量度（KPIs） 科技能力 卓越制造 创造 生产力 内部业务角度 引进新产品 竞争名利 目的 量度（KPIs） 新产品 反应性提供 优先供应商 客户/市场角度 顾客伙伴 目的 量度（KPIs） 领先科技 学习制造 专注产品 学习和创新角度 引进市场时间 经营业绩如何评估经营业绩如何评估 企业年度企业年度/ /季度业绩跟踪季度业绩跟踪 员工员工(people)(people) 用户用户(customer)(customer) 流程流程(process)(process)业务业务(financial)(financial) 0 +5% -5% 0 +5% -5% 0 +5% -5

30、% 0 +5% -5% 0 +5% -5% 0 +5% -5% 0 +5% -5% 0 +5% -5% 员工满意度员工满意度 员工评估拖延员工评估拖延 0 +5% -5% 固定资产回报率固定资产回报率销售额销售额成长率成长率 质量成熟度质量成熟度 内部审计内部审计 用户满意度用户满意度到货即损率到货即损率 波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法 发展发展维持维持 收获收获放弃放弃 相对的市场份额 0.1X 1.0X10X 0 ?% ?% 市场成长率 金牛瘦狗 明星 问题 GE矩阵分析法 保持优势 快速稳健地投 资发展 集中精力保持 力量 投资建立 向市场领先者 挑战 有选择地加强 力量 加强薄弱环节

31、 有选择发展 集中有限力量 努力克服缺点 如无明显增长 就放弃 选择发展 在最有吸引力 部分重点投资 加强竞争力 提高生产力加 强获利能力 选择或设法保持 现有收入 保护现有计划 在获利能力强、 风险相对低的部 门集中投资 有限发展或收缩 寻找风险小的 发展办法，或者 尽量减少投资， 合理经营 固守或调整 设法保持现有 收入 集中力量于有 吸引力的部门 保存防御力量 设法保持现有收 入 在大部分获利 部门保持优势 给产品线升级 尽量降低投资 放弃 在赚钱机会最 小时出售 降低固定成本 同时避免投资 高 中 低 市场吸引力 业务优势 强中弱 投资/成长 选择/赢利 收获/放弃 BSC距阵分析法

32、SWOT Matrix（矩阵） SWOT + BSC 组合 将SWOT与BSC连接起来的步骤： 将每个战术在BSC四个方向中的任意一个进行归类 组 织 设 计 工 作 设 计 工 作 设 计 制 定 人 力 规 划 聘 用 管 理 使 用 管 理 聘 用 管 理 入 职 培 训 管 理 培 训 特 定 培 训 培 训 效 果 管 理 培 训 开 发 薪 酬 管 理 绩 效 管 理 职 业 生 涯 规 划 员 工 激 励 沟 通 管 理 文 化 管 理 员 工 关 系 福 利 管 理 劳 动 保 护 劳 动 福 利 相 关 表 格 合 同 范 本 附 件 人 力 资 源 管 理 工 具 结构图分

33、析案例结构图分析案例 趋势图和系统图知识与知识的产生 知识是一种有组织的经验、 价值观、相关信息及洞察力 的动态组合，它所构成的框 架可以不断地评价和吸收新 的经验和信息。在组织机构 中，它存在于文档、程序、 过程、实践与惯例中。 数据 集成 数据 选择 预处理 数据 挖掘 结果 解释 目标 数据 模式 数据 后数据 知识 源 准备 挖掘 表达解释 企业文化的结构（环形结构图） 物质层 制度层 精神层 企业名称、标志、商 标、纪念品等。 企业的各种规章 制度、流程和企 业风俗。 企业最高目标、 企业哲学、精神、 风气、道德、宗 旨等。 6-Sigma 80 70 60 50 40 30 20

34、10 0 U$ J an 1 987 J an 1 988 J an 1 989 J an 1 990 J an 1 991 J un 1 991 Sep 1 991 Dec 1 991 Mar 1 992 J un 1 992 Sep 1 992 Dec 1 992 Mar 1 993 J un 1 993 Sep 1 993 Dec 1 993 Mar 1 994 J un 1 994 Sep 1 994 Dec 1 994 Mar 1 995 J un 1 995 Sep 1 995 Dec 1 995 Mar 1 996 J un 1 996 Sep 1 996 Dec 1 996 1

35、996 / 1991: +400% (超过其他超过其他“Dow Jones”公司公司) 全面优质管理(TQM) 推移对比图推移对比图实施实施6 Sigma Allied Signal的股价大幅度上的股价大幅度上 升升 推移对比图推移对比图 持持 续续 改改 进进 顾顾 客客 要要 求求 顾顾 客客 满满 意意输入输入输出输出 资源管理资源管理 管理职责管理职责 测量分析改进测量分析改进 产品实现产品实现产品产品 闭环分析法闭环分析法 頂端事件 失誤事件失誤事件 或 失誤事件 或 基本 事件 且 且 基本 事件 基本 事件5 基本 事件2 基本 事件3 失誤樹分析圖失誤樹分析圖 失誤樹分析圖失誤

36、樹分析圖 引入期引入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期 增长率增长率 缓慢增长缓慢增长加速增长加速增长水平水平衰退衰退 销售额销售额 低低上升上升顶峰顶峰衰退衰退 成本每客户成本每客户 高高一般一般低低低低 产品线产品线 很短很短增长增长多样化多样化缩减缩减 平均利润率平均利润率 负负增加增加可以很高可以很高衰减衰减 竞争对手竞争对手 很少很少增加增加更多但稳定更多但稳定减少减少 典型定价方式典型定价方式 成本加成成本加成价格渗透价格渗透竞争价格竞争价格减价减价 进入障碍进入障碍 技术技术竞争对手竞争对手竞争对手竞争对手产量过剩产量过剩 典型广告方式典型广告方式 认知和教育认知和教育市场认

37、知市场认知 产品歧义产品歧义 和市场细分和市场细分 减少减少 产品生命周期分析产品生命周期分析 企业生命周期与管理模式重组主题 阶 段主要问题重组主题运行目标 出现阶段方向战略生存 扩张阶段执行力流程投资回报 成熟阶段敏感性品牌市场地位 防护阶段领导创新机制创新 复杂阶段再造重组新增长点 战略因素均衡性指标分析 随机 计划 环境 直觉 文化 政治 理想 现实 优势/劣势绩效分析检查表（1） 营销能力 绩效重要性 特强稍强中等稍弱特弱高中低 公司信誉 市场份额 产品质量 定价效果 分销效果 促销效果 销售效果 创新效果 服务质量 地理覆盖区域 优势/劣势绩效分析检查表（2） 财务能力 绩效重要性

38、 特强稍强中等稍弱特弱高中低 资金成本/来源 现金流量 资金稳定情况 制造能力 设备 规模经济 生产能力 员工心态 按时交货能力 技术和制造工艺 优势/劣势绩效分析检查表（3） 组织能力 绩效重要性 特强稍强中等稍弱特弱高中低 有远见的领导 经理层心态 创业导向 弹性/适应能力 市场竞争与战略战术市场竞争与战略战术 进进攻攻战战 防防守守战战 迂迂回回 包包抄抄战战 游游击击战战 竞竞争争的的实实质质是是占占有有资资源源 没没有有失失败败者者，就就没没有有胜胜利利者者 防防守守战战原原则则 只只有有老老大大能能玩玩 自自己己打打自自己己 注注意意对对手手的的行行动动 迂迂回回包包抄抄战战原原则

39、则 没没有有设设防防的的地地方方 出出其其不不意意闪闪电电战战 乘乘胜胜追追击击 游游击击战战原原则则 小小得得别别人人看看不不上上的的地地方方 夹夹着着尾尾巴巴作作人人 随随时时准准备备撤撤离离 进进攻攻战战原原则则 了了解解老老大大的的长长处处 长长处处之之中中找找弱弱点点 集集中中优优势势重重点点突突破破 产业链原理产业链原理完整产品的定义及工具完整产品的定义及工具 核心产品核心产品 外围产品外围产品 外延产品外延产品 核心产品核心产品 外围产品外围产品 外延产品外延产品 加权值加权值 得分得分内容内容 核心产业核心产业核心产业核心产业核心产业核心产业 四象限系统分析法 以前以前 以后以

40、后 现在现在 事件事件 宏观宏观 微观微观 现状现状 原因原因 对策对策 分析分析 计划计划 实施实施 检核检核目标目标 对立统一正是世界，故取二对相反词汇便构成，把事物相关的 二双相反词尽可能多选取，那么认识此事物便更全面了。由二 组正反对立的词语来组成四个象限来分析产品，由多组四象限 法多次分析后，就会得出产品的相关分析 象限I：力保生存 立即准备 管好风险 高度承诺 象限II：立即行动 快速启动 BPR 在能力上投资 按计划实施 象限IV：再造优势 创造新范式 关注业务个案 扩展能力应用 象限III：三思慎行 关注持续改进 宣教活动 冲击区风险区 重组 需求 低 高 低高 准备程度 危机

41、区 维系区 应该尽快 启动BPR 形势并不紧迫， 应谨慎考虑方式 通过BPR获得 战略优势的 可能性高 可能冒管理风险 四象限分析法四象限分析法 四象限法四象限法竞争状况的演变与影响竞争状况的演变与影响 厂厂家家实实力力 厂厂家家数数目目 垄垄断断竞竞争争完完全全竞竞争争 初初级级竞竞争争 无无序序竞竞争争 强强 弱弱 少少多多 12 34 A B C 进入一个市场之前战略进入一个市场之前战略“自律自律” 1 1。能否成为垄断竞争者。能否成为垄断竞争者 当中的一员，为什么能？当中的一员，为什么能？ 2 2。如何实现过河拆桥，。如何实现过河拆桥， 阻止别人加入竞争？阻止别人加入竞争？ 3 3。谁

42、是最具威胁的潜在。谁是最具威胁的潜在 竞争对手？竞争对手？ 在无序竞争和完全竞争状态战术在无序竞争和完全竞争状态战术“自律自律”不可行！不可行！ 区域战略分析 一般 准确 一般卓越 专业的战略咨询能力专业的战略咨询能力 对中国的精准认识对中国的精准认识 科尔尼 罗兰贝格 麦肯锡 波士顿咨 询公司 贝恩 其他国 内中小 咨询公 司 埃森哲 安达信 中国咨询业的中国咨询业的 领导者领导者 海外战略海外战略 兵团兵团 IT 咨询公司咨询公司 有效分析问题有效分析问题 是是 什什 么么 为为 什什 么么 怎怎 么么 做做 分分 析析 思思 路路 目目 的的 达成达成 要素要素 应用应用 工具工具 分分 析析 工工 具具 分分 析析 方方 法法 重重 点点 界界 定定 制制 订订 计计 划划 实实 施施 过过 程程 脑脑 图图 鱼鱼 骨骨 图图 展展 开开 图图 树树 图图 5 W 2 H 28 问问 5 个个 ？ 层层 别别 图图 路路 径径 分分 析析 管管 理理 循循 环环 管理方法和工具系统图管理方法和工具系统图 传统制造型企业微笑曲线传统制造型企业微笑曲线 高高 低低 研发研发生产生产销售销售 企业良性发展程度企业良性发展程度