品质主管需具备的品质管理知识.

1、品质主管需具备的品质管理知识一、目标清楚。品质是为公司中长期利益服务的因此 必须建立符合公司中长 期利益的质量目标。在每 时每刻 个人和部门的每个行为都应符合公司中长期利益 这一目标。二、坚持原则。所谓原则 我个人的理解什么是合格，什么是不合格，哪些事可以 做，哪些事不可以做，其实归根到底就是质量管理体系。三、协调和沟通。这主要是指当需要跨部门合作时或部门之间出现分歧时要统一思想让他们理解为什 么要做,可以怎样做变通。要做一个好的品质主管 这一点非常重要在做协调和沟通时我的经验是把握住以下几点1位置低一点以一种较低的姿（心态切入2眼光高一点 在讨论的分析问题时应站在比部门更高的一个层面上 也就

2、是尽 量避免本位主义3办法多一点 在不违反原则的前提下应提供多种选择方案以供部门实施。四、正确看待挫折和失败。做品质主管更多的是和顾客投诉、质量事故、不符 合项、各部门和领导的不 满等打交道在这时候最关键是要以发展的眼光来看问题 把这些都当做是前进中的问题和自己提高和成 熟的机会 持续改进愈挫愈勇。五、培养自己的影响力。以个人鲜明的个性和特点塑造自身的魄力和魅力。从 而最终达到一种不怒而威的效果。举个例子我刚进公司时仅是一名质量工程师专 门负责处理顾客投诉当时公司里最拖拉效率最低最不守信用的部门是技术部公司所有的部门主管都对他们怨声载道。我于是在分析和制定纠正措施时先让各部门做出承诺然后到各部

3、门跟踪完成情况开始时技术部主管总是说很忙没时间我就搬 张椅子在他的办公桌边坐着不说话就看着他忙东忙西直到履行了该部门的纠正措 施为止就这样一而再再而三技术部就能够到时间自动完成纠正措施了在全公司也就知道 有一个质量工程师很厉害把技术部门搞定了。当然在具体处理中要灵活机动随机应变。品管人员职责一品质经理1. 督导各部门提升产品质量，防止异常发生，达到公司的品质目标2. 协调及推动各部门按IS09000各要素运作.3. 召开各种品质会议，协调各部门处理品质异常问题.4. 审核相关部门呈交的品质文件.5. 对进料品质进行最终判定,并推动IQC、QE部门对供应商进行辅导、稽 核、评估、追踪改善等.6.

4、 定期主持召开供应商评审会议及对供应商评估7. 督导QE主管及时处理生产品质异常问题和客户投诉的回复追踪，确保纠正与预防措施的有效实施.8. 督导产品可靠性测试和新产品试投产的品质改善及可靠性测试9. 对成品的品质进行最终判定，10. 协调IQC验货的各项工作.11. 督导并审核品质周报、月报表.12. 对下属进行考核、评定.二、品质保证主管1. 确认及更改公司之品质体系有效文件，维护公司品质体系有效运行.2. 根据公司程序文件指引指定切实可行的二、三级支持文件5. 定期制定内部评审及管理审查计划，推动各部门人员执行IS09000之要素.6. 协调及督导各部门对品质体系中出现不符合项目的改善和

5、追踪是否有效 记录存档，汇报管理者代表审批7. 分配及安排外部评审之时间和评审前准备工作.8. 督导各部门正式文件之排版及校正，并进行统一编号的标准化管理9. 督导内部文件之文件分发、回收、保存、更改作业10. 协助品质经理相关的品质管理工作11. 对下属进行考核、评定三、QE主管1. 根据工程资料内部要求及时对产品的有关项目组织实验室测试2. 制订品质计划.3. 对各种材料及成品之检验标准书进行审核.4. 即时处理客户抱怨及退货，以确保客户满意.5. 主持每周品质会议，并推动全公司相关部门人员共同提升品质.6. 统计、分析各品质会议，并推动全公司相关部门人员共同提升品质7. 统计、分析各阶段

6、品质不良，并推动各部门改善，以达到目标.8. 针对材料不良辅导供应商分析、改善.9. 做好品质记录，以便追溯.10. 稽核评估供应商，并做好相应记录.11.考核下属业绩四、IQC主管遵照并执行公司的品质管理制度.并督导全体IQC人员确实执 行；,尽最大能力完成任务.2对IQC的总体事物进行规划,制定IQC内部之品质检验计划、目标,并督导 完成.3. 工作的合理分配.合理分配IQC的日常事务至组长,并督促其完成.4. 培训计划的执行.制定IQC年度、季度、月份的培训计划，并对实验员的指 导考核.5. 完成对检验标准书、作业指导书的制订工作.6. 品质鉴定与判定.针对IQC进料检验时的材料异常，相

7、关标准作鉴定与判定 并签署意见.7.对每日、每 周、每月的品质检验表的审核.8. 对内与各相关部门沟通、配合、协调处理IQC日常事务，对外与各供应商主动沟通，了解供应商品质状况，并督促其进行品质改善.9. 每月协助品质经理定期召开三级供应商评审会议，督促供应商的品质改善。10. 对下属业绩考核品管七大手法检查表一一收集、整理资料排列图一一确定主导因素散布图一一展示变数之间的线性关系因果图一一寻找引发结果的原因分层法 从不同角度层面发现问题直方图一一展示过程的分布情况控制图一一识别波动的来源PDCA 计划 实施检查 改进SPC- (Statistical Process Contro为了贯彻预防

8、原则 应用统计技术对过程中的各个阶段进行评估和监察从而保证产品与服务满足要求 的均匀性。品管七大手法 七大手法检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、 直方图、控制图一、检查表 检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出然后定期或不定期的逐项检查并将问题点记录下来的方法有时叫做查检表或点检表。例如点检 表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查 表、工程异常分析表等。1、组成要素 确定检查的项目 确定检查的频度 确定检查的人员。2、实施步骤 确定检查对象 制定检查表 依检查表项目进行检查并记录 对检查出的问题要求责任单位及时改善 检查人员在规定的时间内对改善效果进行确

9、认 定期总结持续改进二、层别法 层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分 类将收集到的大量的数据 或资料按相互关系进行分组 加以层别。层别法一般和柏 拉图、直方图等其它七大手法结合使用 也可单独使用。例如抽样统计表、不良类 别统计表、排行榜等。实施步骤 确定研究的主题 制作表格并收集数据 将收集的数据进行层别 比较分析 对这些数据进行分析 找出其内在的原因 确定改善项目。三、柏拉图 柏拉图的使用要以层别法为前提 将层别法已确定的项目从大到小 进行排列 再加上累积值 的图形。它可以帮助我们找出关键的问题 抓住重要的少数 及有用的多数 适用于记数值统计 有人称为ABC图又因为柏拉图

10、的排序识从大到 小故又称为排列图。1、分类现象用柏拉图与不良结果有关 用来发现主要问题。A品质不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等B成本损失总数、费用等C交货期存货短缺、付款违约、交货期拖延等D安全发生事故、出现差错等。2分析原因用柏拉图 与过程因素有关 用来发现主要问题。A操作者班次、组别、年龄、经验、熟练情况等B机器设备、工具、模具、仪器等C原材料制造商、工厂、批次、种类等D作业方法作业环境、工序先后、作业安排等。2、柏拉图的作用 降低不良的依据 决定改善目标 找出问题点 可以确认改善的效果。3、实施步骤 收集数据用层别法分类 计算各层别项目占整体项目的百分数 把分好类的数据进行汇总 由多

11、到少进行排列 并计算累计百分数 绘制横轴和纵轴刻度 绘制柱状图 绘制累积曲线 记录必要事项 分析柏拉图要点A柏拉图有两个纵坐标,左侧纵坐标一般表示数量或金额,右侧纵坐标一般表示 数量或金额的累积百分数，B柏拉图的横坐标一般表示检查项目，按影响程度大小，从左到右依次排列。C绘制柏拉图时，按各项目数量或金额出现的频数，对应左侧纵坐标画出直方形 将各项目出现的 累计频率对应右侧纵坐标描出点子，并将这些点子按顺序连接成 线。4、应用要点及注意事项 柏拉图要留存把改善前与改善后的柏拉图排在一起可以评估出改善效果 分析柏拉图只要抓住前面的23项九可以了 柏拉图的分类项目不要定得太少，59项教合适,如果分类

12、项目太多，超过9 项,可划入其它 如果分类项目太少，少于4项做柏拉图无实际意义 作成的柏拉图如果发现各项目分配比例差不多时 柏拉图就失去意义与柏拉 图法则不符应从其它角度收集数据再作分析 柏拉图是管理改善的手段而非目的如果数据项别已经清楚者则无需浪费时 间制作柏拉图 其它项目如果大于前面几项 则必须加以分析层别 检讨其中是否有 原因 柏拉图分析主要目的是从获得情报显示问题重点而采取对策但如果第一位的项目依靠现有条件很难解决时或者即使解决但花费很大得不偿失那么可以避开 第一位项目而从第二位项目着手。四、因果图 所谓因果图 又称特性要因图 主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系

13、通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决 是一种用于分析品质特性 结果与可能影响特 性的因素 原因的一种工具。又称为鱼骨图。1、分类1追求原因型 在于追求问题的原因 并寻找其影响 以因果图表示结果 特性与原 因要因间的关系2追求对策型追求问题点如何防止、目标如何达成并以因果图表示期望效果与对策的关系。2、实施步骤 成立因果图分析小组36人为好最好是各部门的代表 确定问题点 画出干线主骨、中骨、小骨及确定重大原因一般从5M1E即人Man、机Machine、料 Material、法 Method、测 Measure、环 Environment 六个方面全面 找出原因 与会人员热烈讨论 依据

14、重大原因进行分析 找到中原因或小原因 绘至因果图 中 因果图小组要形成共识 把最可能是问题根源的项目用红笔或特殊记号标识 记入必要事项3、应用要点及注意事项 确定原因要集合全员的知识与经验 集思广益 以免疏漏 原因解析愈细愈好愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法 有多少品质特性就要绘制多少张因果图 如果分析出来的原因不能采取措施说明问题还没有得到解决要想改进有效 果原因必须要细 分直到能采取措施为止 在数据的基础上客观地评价每个因素的主要性 把重点放在解决问题上 并依5W2H的方法逐项列出 绘制因果图时 重点先放在为什么会发生这种原因、结果”分析后要提出对策时则放在如何才能解决” Why为何

15、要做对象 What做什么 目的 Where在哪里做场所 When什么时候做顺序 Who谁来做人How用什么方法做 手段How much花费多少费用 因果图应以现场所发生的问题来考虑 因果图绘制后要形成共识再决定要因并用红笔或特殊记号标出 因果图使用时要不断加以改进五、散布图将因果关系所对应变化的数据分别描绘在 X-Y轴坐标系上，以掌 握两个变量之间是否相关及 相关的程度如何，这种图形叫做 散布图”也称为 相关 图”。1、分类1正相关当变量X增大时另一个变量Y也增大2负相关当变量X增大时另一个变量丫却减小3不相关变量X或丫变化时另一个变量并不改变4曲线相关 变量X开始增大时丫也随着增大 但达到某

16、一值后 则当X值增大 时丫反而减小。2、实施步骤1确定要调查的两个变量收集相关的最新数据至少30组以上2找出两个变量的最大值与最小值 将两个变量描入X轴与丫轴3将相应的两个变量以点的形式标上坐标系4计入图名、制作者、制作时间等项目5判读散布图的相关性与相关程度。3、应用要点及注意事项1两组变量的对应数至少在30组以上 最好50组至100组数据太少时 容易造 成误判2通常横坐标用来表示原因或自变量 纵坐标表示效果或因变量3由于数据的获得常常因为5M1E的变化导致数据的相关性受到影响在这种 情况下需要对数据获得的条件进行层别否则散布图不能真实地反映两个变量之间 的关系4当有异常点出现时应立即查找原

17、因而不能把异常点删除5当散布图的相关性与技术经验不符时应进一步检讨是否有什么原因造成假 象。六、直方图 直方图是针对某产品或过程的特性值 利用常态分布 也叫正态分布 的原理把50个以上的数据进行分组 并算出每组出现的次数 再用类似的直方图形 描绘在横轴上。1、实施步骤1收集同一类型的数据2计算极差全距R=Xmax-Xmin3设定组数K K=1+3.23logN数据总数50100 100250 250以上 组数610 712 10204确定测量最小单位即小数位数为n时最小单位为10-n5计算组距h组距h=极差R/组数K6求出各组的上、下限值 第一组下限值=X?mi n-测量最小单位10-n/2第

18、二组 下限值 第一组上限 值=第一组下限值+组距h7计算各组的中心值 组中心值=组下限值+组上限值/28制作频数表9按频数表画出直方图2、直方图的常见形态与判定1正常型是正态分布服从统计规律过程正常2缺齿型不是正态分布不服从统计规律3偏态型不是正态分布不服从统计规律4离岛型不是正态分布不服从统计规律5高原型不是正态分布不服从统计规律6双峰型不是正态分布不服从统计规律7不规则型不是正态分布不服从统计规律。七、控制图1、控制图法的涵义 影响产品质量的因素很多 有静态因素也有动态因素 有没 有一种方法能够即时监控产品的生产过程、及时发现质量隐患 以便改善生产过程 减少废品和次品的产出？控制图法就是这

19、样一种以预防为主的质量控制方法它利 用现场收集到的质量特征值 绘制成控制图 通过观察图形 来判断产品的生产过程的 质量状况。控制图可以提供很多有用的信息 是质量管理的重要方法之一。 控制图 又叫管理图 它是一种带控制界限的质量管理图表。运用控制图的目的之一就是通过观察控制图 上产品质量特性值的分布状况 分析和判断生产过程是否发生了异常 一旦发现异常就要及时采取必要 的措施加以消除 使生产过程恢复稳定状态。也可 以应用控制图来使生产过程达到统计控制的状态。产品质量特性值的分布是一种统计分布因此绘制控制图需要应用概率论的相关理论和知识。控制图是对生产过程质量的一种记录图形 图上有中心线和上下控制限

20、 并有反映按时间顺序抽取的各 样本统计量的数值点。中心线是所控制的统计量的平均值上下控制界限与中心线相距数倍标准差。多数的制造业应用三倍标准差控制界限如果有充分的证据也可 以使用其它控制界限。常用的控制图有计量值和记数值两大类它们分别适用于不 同的生产过程 每类又可细分为具体的控制图 如计量值控制 图可具体分为均值一一 极差控制图、单值一移动极差控制图等。2、控制图的绘制 控制图的基本式样如图所示 制作控制图一般要经过以下几个 步骤 按规定的抽样间隔和样本大小抽取样本 测量样本的质量特性值计算其统计量数值 在控制图上描点 判断生产过程是否有并行。控制图为管理者提供了许多有用的生产过程信息时应注

21、意以下几个问题 根据工序的质量情况合理地选择管理点。管理点一般是指关键部位、关健 尺寸、工艺本身有特殊要 求、对下工存有影响的关键点 如可以选质量不稳定、出 现不良品较多的部位为管理点 根据管理点上的质量问题合理选择控制图的种类使用控制图做工序管理时 应首先确定合理的控制界限控制图上的点有异常状态应立即找出原因 采取措施后再进行生产这是控制图发挥作用的首要前 提 控制线不等于公差线 公差线是用来判断产品是否合格的而控制线是用来判断工序质量 是否发生变化的 控制图发生异常要明确责任及时解决或上报。制作控制图 时并不是每一次都计算控制界限那么最初控制线是怎样确定的呢？如果现在的生产条件和 过去的差

22、不多 可以遵循以往的经验数据即延用以往稳定生产的控制界限。下面介绍一种确定控制界限的方法即现场抽样法其步骤如下 随机抽取样品50件以上 测出样品的数据 计算控制界限 做控制图 观察控制图 是否在控制状态中即稳定情况 如果点全部在控制界限内而且点的排列无异常则可以转入下一步 如果有异常状态或虽未超出控制界限 但排列有异常 则需查明导致异常的原因 并采取妥善措施使之处在控制状态然后再重新取数据计算控制界限 转入下一步 把上述所取数据作立方图将立方图和标准界限（公差上限和下限相比较 看是否在理想状态和较理想状态如果达不到要求 就必须采取措施使平均位移动或标准偏差减少采取措施以后再重复上述步骤重新取数据做控制界限直到满足标准为止。3、怎样利用控制图判断异常现 象用控制图识别生产过程的状态主要是根据样本数据形成的样本点位置以及变化趋势进行分析和判断 失控状态主要表现为以下两种情况样本点超出控制界限 样本点在控制界限内但排列异常。当数据点超越管理界限时一般认为生产过程存在异常现象 此时就应该追究原因并采取对策。排列异常主要指 出现以下几种情况连续七个以上的点全部偏离中心线