班组设备管理实施

1、班组设备管理实施设备管理对于企业顺利生产，提高装备水平，提高企业经济效益有着重要意义：一、加强设备管理是企业顺利进行生产的条件二、是企业提高经济效益的重要手段三、提高了企业的装备水平，有利于促进企业现代化四、加强设备管理是安全生产的必要条件第一节班组设备管理一、班组设备管理的重要性设备、工具处于完好状态1、运转正常，效能良好2、内部机件无损，质量符合要求3、主体整洁，零件齐全好用4、技术资料齐全、准确正确使用，精心维护保养设备，充分发挥设备效能，设备效能要求达到设备设计能力和铭牌能力，能满足工艺要求减少故障，防止事故二、班组设备管理的内容1、严格遵守设备操作，使用和维护规程，做到启动前认真准备

2、，启动中反复检查，运行中搞好调整，停车后妥善处理，认真执行操作指标，不准超温、超压，超速、超负荷运行2、必须坚守岗位，严格执行巡回检查制度，定时按巡回检查路线对所有设备进行仔细检查，主动消除脏、松、缺、乱、漏等缺陷，认真填写运行记录，缺陷记录和操作记录 3、认真执行设备润滑管理制度，搞好设备润滑，坚持做到“五定”、“三级过滤”五定即：定人、定点、定质、定量、定时三级过滤即：从领油大桶到岗位贮油桶;从岗位贮油桶到油壶;从油壶到加油点4、严格执行设备定期保养制度，对备用设备到定时盘车，做到随时可以开动投用，做好防冻、防腐和清洁工作，对本单位封存、闲置设备应定期维护保养5、保持本岗位的设备、管道仪表

3、盘、油漆保温完整，地面清洁，加强对静密封点管理，消除跑、冒、滴、漏、努力降低泄漏率，搞好环境卫生，做到文明生产。6、操作人员发现设备有不正常情况，应立即检查原因，及时反映，在紧急情况下，应按有关规程，采取果断措施，或立即停车，并上报和通知班长及有关岗位，不弄清原因，不排除故障不得盲目开车。7、教育和培训班组成员掌握设备性能特点和正确的操作方法做到“应知”“应会”保持设备安好状态，使其发挥最佳效能。8、班组要严格执行设备故障和事故分析制度第二节怎样搞好班组设备管理一、根据本班工作内容，制定具体工作标准进行细化和量化1、当班工作标准A、严格执行操作规程，保证机泵运转无杂音，泵出口流量，压力平稳，电

4、流不超过额定值，电动机滚动轴承温度70，滑动轴承温度不超过65。B、认真执行交接班制度和巡回检查制度，提前30分钟进岗预检对口交接，接班后定时按规定路线认真进行巡回检查，运用听、模、看、嗅、比等方法，对机泵压力、流量、温度、电流、振动、泄漏、冷却、润滑、声音等进行全面检查，发现问题及时处理和汇报2、机泵考勤标准A、准确做好机泵运行时间记录 B、详细记录机泵故障原因C、认真填写机泵检修及更换配件情况3、擦泵标准A、泵体，轴承箱下部油标，泵座，下水槽全面擦到。B、电机机身，散热片，前端盖，机座全面擦到。C、泵的水泥基础及底座周围油迹擦干净。D、各附件管线、阀门、手轮、压力表、全面擦到。4、交接班及

5、填写月志标准A、接班时对设备运行，备用状态心中有数。B、运行泵压力、流量、温度、电流、接点记录数据准确。二、执行工作标准要细即检查设备、调整、记录确认交接签字等工作要细，要准确。四三司泵操作法：即三勤、三细、三个不放过、三个坐不住三勤：勤检查、勤维护、勤联系三细：摸温度要细、听声音要细、看运转要细三个坐不住：下雨、天热、换泵后、坐不住三个不放过：发现疑点不搞清楚不放过、解决问题不彻底不放过，处理问题后不搞好现场规格化不放过、三、要求严、考核严四、加强教训和培训，不断提高人员素质一方面提高技术素质，鼓励泵工刻苦钻研技术，大力提倡岗位成才，另一方面，不断提高人中央气象台思想素质，进行增强“主人翁意

6、识”加强责任心教育。物资管理办法与固定资产管理第一条 公司的生产资料凡使用年限在一年以上，单价金额在2000元以上（含2000元）均列入公司的固定资产范围。第二条 固定资产计提折旧采用预计残值率为固定资产原值的4%的计算方法分类计提固定资产折旧。财务部应按月计提固定资产折旧，及时计算各固定资产原值、累计折旧及净值。第三条 公司如需添置固定资产，应由办公室事先填制物品申购单，经总经理审批后交至财务部备案。财务事后根据物品申购单和发票入账。第四条 财务部应按每台固定资产设立固定资产明细卡，明细卡一式二份，由财务部和办公室各执一份。明细卡应注明固定资产的名称、原值、年折旧率、使用年限、使用时间、使用

7、地点、保管人（或领用人）、主要附属设备等有关资料，并由保管人（或领用人）签字。第五条 为便于管理，财务部应按资产类型及时对每台固定资产进行编号，贴上标签，并将有关资料交由办公室备案。年末由财务部协同办公室对固定资产进行盘点，核对。第六条 固定资产在公司内部的使用地点如发生变化，办公室应及时通知财务部，会同更正有关备案资料，保证帐、卡、物一致。第七条 固定资产如发生外借，出租，出售，赠与情况，必须由办公室事先经总经批准，报财务备案或核销。第八条 固定资产如发生报废，盘盈，盘亏或毁损时，财务都应会同办公室查明原因，并由办公室出具情况说明或处理意见，报总经理审批签字后，财务作出相应的处理。第二章 低

8、值易耗品管理第九条 公司的生产资料凡使用年限在一年以上，单价金额低于2000元均列入低值易耗品范围。第十条 低值易耗品的核算采用一次摊销法。第十一条 公司如需添置低值易耗品，经办人应按申购物品流程办理。第十二条 财务部设立低值易耗品辅助帐，并由领用人（或保管人）签字。第十三条 领用人（或保管人）发生变更，办公室应通知财务部，并由领用人至财务部签字。第十四条 低值易耗品如发生遗失，损坏，报废等情况，领用人（保管人）应及时上报办公室，财务部应会同办公室查明原因，并由办公室出具情况说明或处理意见，报总经理审批签字后，财务部做相应处理。发料作业管理办法与操作标准作业规定第一条 领料(1)使用部门领用材

9、料时，由领用经办人员开立“领料单”经主管核签后，向仓库办理领料。(2)领用工具类材料(明细由公司自行制定)时，领用保管人应拿“工具保管记录卡”到仓库办理领用保管手续。(3)进厂材料检验中，因急用而需领料时，其“领料单”应经主管核签，并于单据注明，方可领用。第二条 发料由生产管理开立的发料单经主管核签后，转送仓库依工令及发料日期备料，并送至现场点交签收。第三条 材料的转移凡经常使用或体积较大须存于使用单位者，由使用单位填制“材料移转单”向资料库办理移转，并每日下班前依实际用量填制“领料单”，经主管核签后送材料库冲转出帐。第四条 退料(1)使用单位对于领用的材料，在使用时遇有材料质量异常，用料变更

10、或用余时，使用单位应注记于“退料单”内，再连同料品缴回仓库。(2)材料质量异常欲退料时，应先将退料品及“退料单”送质量管理单位检验，并将检验结果注记于“退料单”内，再连同料品缴回仓库。(3)对于使用单位退回的料品，仓库人员应依检验退回的原因，研判处理对策，如原因系由于供应商所造成者，应立即与采购人员协调供应商处理。 目 的第一条 依据加工指示书所做成的标准。第二条 为了使操作者更加了解，如何操作机器才最安全，也最节省时间，把工作流程的现状，予以调查记录，并利用分析技术，运用改造原则，以可行的途径，求得一种最合理的工作方法。 运用范围第3条 本厂管理员以下的作业员，作为操作机器、仪器、模具及各类

11、工具的依据。 第4条 作业细则第四条 作业分析通常包括操作分析、工作简化、方法工程三种，其研究目的在于减少不必要的工作步骤，或使必要的操作用最迅速、最安全、最舒适的方法完成。动作分析可分为五大原则，27条项目，介绍如下：(一)关于人体运动的原则1使用双手从事生产性工作。2双手同时开始及完成各种对称工作。3使手和手臂的移动作连续曲线的动作。4工作应有节奏，使工作自动而圆滑。5操作范围内，尽量使移动距离最短，并用最低类别的动作。6应尽量利用物体重量。(二)关于工作场所的原则1手和手臂的运动途径应在正常工作区域内。2必须用眼睛注意的工作，应保证有正常视野。3工具和材料应置于固定位置。4工作场所的高度

12、应设计能供站立或坐着使用。5工作区域应以少移动为原则。6好的工作环境可以导致好的工作表现。(三)关于工具和设备的原则1工具和设备应预置于随手即可拿到或抓取之处。2以足踏板和固定工具代替手的动作，使手能执行更有用的工作。3使用将完成产品移去的自动弹出设施。4在方便操作的情况下，将机器控制排列妥善。5利用特别的工具和复合的工具(多种用途的工具)。6考虑如何使用机器以便利操作。(四)关于材料搬运的原则1为方便取拿，应有良好的设计。2安排重力输送的漏斗、分离器、堆放和输送带，将材料送使用地点。3预置和分类标明下一操作所需的材料和零件。4用落地输送法将产品挪开。5将所有较重物品举起时应使用搬运机械。(五

13、)关于节省时间的原则1改善人工和机械动作的迟疑或暂时停止的问题。2通常动作形式需要较少步骤或元素者，所用的时间最短。3当机器工作时，工作应是进行中；而工作进行时，机器应是工作中。4应同时加工两个或两个以上零件。(六)填写方式1操作步骤需按照工作流程，详细记录。2操作方法应于操作步骤手册中给予详细记录。操作方法尽量以浅显文字叙述，使员工易于了解。3操作方法若叙述不完整，需用图示辅助说明，能绘图者尽量用图示，使操作员易于了解。4其余应注意事项，需填写于表格中。5表格如附表所示：(附表10.3.1)(七)资料使用方式1需存档2现场需公布如何做好年度培训计划一、培训需求来自于哪里？培训需求的来源培训需

14、求来自于什么？很多公司用一个调查表来寻找需求，其实效果并不好，那么到底真正的需求从哪里去找？第一，来自于业绩实现状况。第一是看当年的业绩实现是什么样的。即实际业务完成情况怎么样。第一要盯业绩，盯着公司各个业务团队业绩完成情况，如果业绩完成比较差，这是一个培训起始的时候。往往一个公司销售的培训可能是重点，或者是管理的培训是重点，这两条要抓住。第二,来自于公司未来计划。即公司下一步业务的计划，明年的业务状态是什么。比如现在我公司的人数现在是200人，明年要加到400人，明年的重点一定是新员工培训。第二，如果我的公司从2000人扩展到4000人，重点不仅是新人培训了，更多的是做关于整个公司基层干部的

15、培训，就是有没有管理者团队，能不能支撑这个业绩的实现。这时培训计划来自于这方面。第三,来自于公司业务短板。整个公司业务发展到一定阶段的时候，公司的短板是什么？公司的经理级是一个短板，或者是研发是一个短板，而这个短板就是培训的机会。无论做年度培训计划也好还是做日常培训计划也好，核心的是要知道培训机会在哪，机会就在于老板所关心的，预期业绩实现里面完不成的东西。二、培训体系设计培训什么？培训到底是干什么？很多人都在说培训是提高能力的。我觉得不是那么简单，因为培训核心内容是，要培训能力很简单，到底培训什么能力？是沟通能力还是其他能力？都不是。我觉得培训第一个核心是教会技能。对于一个公司而言更多的是复制

16、，比如我现在公司的业务团队需要开辟一个新的业务，或者是我现在业务领域增加人员，我培训的目的是要把这个人练出来，世界上最好培训人的地方是军队，他们是怎么操作呢？他们有新人的上岗培训，比如一个入伍的人会有三个月的培训。相当于我们的新员工培训。其实最重要的培训，效果最好的是特种兵的训练。特种兵的训练是什么？就是我要把这些人进行系统训练，武装到牙齿的训练。我们很多业务团队中，公司真正要做的是特种兵的训练，比如大客户营销团队、研发项目管理团队，公司管理层团队，你要做的时候都要这么做。你要按照一个既定的内容去设计培训项目，而且这个班要做彻底，人数不能太少，第二要保证效果要好，而且课程体系讲师体系做的很完善

17、才可以。培训谁？第一类是管理层培训我们再看不同培训内容的时候，前面我说的要做聚焦，我一直认为培训中最核心的内容是聚焦。聚焦中最核心的是什么？首先要聚焦的是公司里面认为最核心的，一般情况下公司分为几类，一个是销售培训，第二个是关于公司的管理培训。管理培训里面，公司如果特别大人很多，从哪个点开始做？我建议从下往上做。假设做管理培训的话也是先从基层开始，一层一层往上顶，你要反过来做高层培训，这个效果并不是特别好。因为，高层培训完了发现基层不合适，而且高层培训之后认为基层OK了，就不往基层培训投资源了，这时候你就会发现断档了。最好的模式是从下开始培训，从下开始培训的时候最好的方式是从基层的主管一层一层

18、往上，这样培训到一定程度的时候，就会有一波人，即使再往上的时候就有人顶上去，这样效果会好很多，这部分就属于管理层培训的内容。第二类是营销团队培训销售团队里面最需要培训的是谁？我觉得最核心的一是对于产品的培训，再有是关于整个销售技能的训练，这个训练对很多公司而言没有那么系统。这里面包括很多，从客户开发、销售实施等整个内容，都需要一整套的东西来做，这两个培训抓住以后，培训就会好做很多。第三类是公司整体的培训比如说一个公司有项目管理和研发的还有实施的，公司人最多的某一类岗位的后台支撑人员的培训，这部分要花时间把他们培训出来。因为这部分决定整个公司的服务质量和服务状态。当你把这三类岗位都抓到就没有什么

19、特别难的，后台的HR培训也好或者是其他培训，这个难度并不大。做年度计划的核心原则是什么？一个核心点就是聚焦，就是我的培训中不要什么都做，就是选公司里面最短的短板，一个好的公司做培训计划的时候，往往聚焦一两个岗位把它做透就行了。我为什么这样讲？如果做的很散就会有很多问题，比如一个培训做的特别散，培训做很多期什么都做，最后的结果是什么都做了，但是最终没有一个效果。因为从培训的效果来说，为什么当兵要训练三个月，特种兵要训练三年的时间？他往往需要系统培训，需要武装到牙齿的训练。这中间一方面你要组织培训，一方面要组织开发课件，要把内部培训项目变成一种标准的东西，这个东西需要投入兵力，如果这一年做了十几个

20、岗位什么都做，但哪个都没做透，这样最好的方式就是做一两门，这样做起来就会比较容易。怎么做课程规划？培训计划不是拉个清单，张三上还是李四上，什么时间上什么课。培训课程应该做的工作是，把这些课程进行系统规划。需要从岗位职责规划它的课程，我们云课堂里有一个课，就是如何做课程规划，用任职资格的逻辑做这个内容，这里面很复杂，需要一整套的东西把它做出来。确定哪类岗位需要什么课程，下一步是基于这样的岗位，到底上几门课，这些课到底怎么上，要出一个标准的内容。如何做课程开发？这个开发包括什么？包括要把这些课程体系，比如我规划了10门课，基于这些的课程进行系统课程开发，要组织内部讲师，建立自有课程体系。这样的话你

21、会发现年度计划里面，明年上什么课是第一，第二是明年基于课程开发做什么，第二步就是做的开发哪些课程，要把开发哪些课程的逻辑写清楚。第三步要做的是具体课程详细内部讲师培养，这里面涉及到课程有了之后，基于课程找老师，然后进行讲师培训。年度计划中包括的内容有什么？第一要有课程规划的东西。第二步我们要做的是上什么课开发什么课。第三是内部讲师培养。基于这个之外，下面涉及到的就是哪些是需要外部的机构，外部的机构是什么样的就要想清楚，哪些课程找哪个老师，大概是什么样的，根据历史合作的对象，把它搞清楚列出来，当然外部机构给你做的时候就会涉及到一个报价，这样你的价格就会出来。关于培训费用我觉得按人均价来算最为合适，一般销售团队，或者是技术团队，或者是其他核心团队，大