2014全国管理咨询师职业水平考试大纲

1、 全国管理咨询师职业水平考试大纲（2014版）中国企业联合会组织编写人力资源和社会保障部指导审定2013年10月企业管理咨询实务考试大纲考试目的：检验管理咨询专业技术人员依据管理咨询理论和实践经验，选择和运用管理咨询方法与工具，分析判断企业在管理方面存在的主要问题，制定改善方案，处理管理咨询业务的实际能力。考试内容：共分十个部分。第一部分管理咨询与职业道德规范1、 管理咨询的特点及分类、作用1. 特点：科学、独立、长期、合作、有效、创新2. 分类：a、 咨询对象：企业单位、事业单位、政府机构、社会团体b、 合作方式：项目咨询、长期咨询c、 业务和职能：战略管理咨询、组织管理咨询、财务管理咨询、

2、人力资源管理咨询、生产运营管理咨询、市场营销管理咨询、集团管控管理咨询等3、 作用：预防、防错、改善、创新4、 管理咨询人员扮演的角色：专家、医生、教练员、培训师、管理变革推动者二、管理咨询人员职业素质和道德规范的评价1、 管理咨询人员职业素质a、 基本素质：表达和沟通能力、分析和判断能力、快速学习能力、创新工作能力、承受压力能力b、 专业素质：管理专业领域素质、管理咨询专业领域素质2、 道德规范a、 严格遵守国家有关法律、法规和政策b、 不接受不能胜任的咨询委托c、 保守客户秘密d、 不诋毁同行e、 保持独立、客观、公正f、 既授人以鱼，又授人以渔 3、 分析判断客户选择管理咨询的主要因素1

3、宏观环境因素2行业竞争因素3咨询机构因素4客户自身因素四、识别和判定不同类型客户的咨询需求与特点五、管理咨询的程序与应用1业务洽谈（1）预备调查与常用方法应用A、 和企业的领导或主管领导见面B、 现场参观C、 收集必要资料D、 询问调查E、 信息的汇总、整理与分析（2）编写项目建议书（3）咨询合同的合理性与合法性分析2诊断（1）综合调研和专题调研分析a、 综合调研分析：企业基本情况，企业管理状况b、 专题调研分析：建立明确的判断问题的标准；认真查清现状；采用正确的分析方法作出独立判断；查清问题对企业的影响；彻底查清问题产生的原因；明确解决问题的方向和重点。（2）编写诊断报告书3改善方案设计（1

4、）改善方案的有效性和可行性分析（2）编写咨询报告书4. 实施指导与项目总结六、咨询项目管理1制定咨询项目计划a、 项目计划应符合以下要求：现实性和实用性；动态性和灵活性；特殊性和一般性2咨询项目风险与质量的评估A、风险管理：在签订合同前应详细了解客户；建立项目风险责任制；聘请法律顾问；项目运行过程，加强与客户沟通；妥善保存项目实施过程的文件、记录等；项目经理时刻关注各种风险发生的可能性。3、咨询项目管要实现的目标：质量目标；成本目标，时间目标；范围目标第二部分战略咨询1、 战略综合调查1内部信息的收集与分析：历史沿革 、财务状况、市场营销状况、生产运营状况、组织结构、人力资源状况、主要业务结构

5、和业务流程、股权结构及治理结构；重大会议相关资料等2外部信息的收集与分析：国家相关政策、行业发展现状及趋势、市场（产品）竞争状况、技术研发状况、市场产品结构化概念二、企业外部环境分析 1总体经营环境分析（宏观环境分析）2行业环境分析 五种竞争力量分析模型（波特模型）3市场和竞争环境分析三、企业内部资源与能力分析 1现有和潜在资源分析：A、 类型：有形资源、无形资源、人力资源B、 调查方法：调查法和资源法2内部能力分析（企业能力分析）（1） 从职能视角研究和分析企业能力：A、 财务能力B、 生产运营能力C、 人力资源能力D、 组织管理能力E、 营销能力（2） 从价值链视角研究和分析企业能力：基础

6、活动和辅助活动 企业能力分析方法：企业价值链（3）从重要程度和价值视角研究和分析企业能力：一般能力和核心能力。企业核心能力又分为技术核心能力和管理核心能力四、编写战略诊断报告、战略诊断报告的重要性：确定战略管理存在的问题和原因；增加企业信任度；衡量咨询水品；确定战略管理咨询的内容和方向；增强与企业的沟通；、战略诊断报告的内容：基本情况、企业战略管理存在的主要问题及其原因；战略咨询解决问题的建议五、战略制定1战略综合分析常用工具及方法：SWOT矩阵、波士顿（BCG）矩阵、GE矩阵、内外部矩阵（）SWOT矩阵波士顿（BCG）矩阵GE矩阵2战略构想：、企业愿景：企业核心思想（企业价值观）和企业长远目

7、标（未来年年）组成、企业使命：企业宗旨、企业形象、企业哲学、企业社会责任3战略规划方案的制定与筛选（） 战略分三个层次：、公司层：现有业务（稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略）；新业务（一体化、多角化、归核化、兼并收购、战略联盟）、业务层：成本领先战略、差异化战略、集中化战略、职能层4战略保障措施的制定与选择：组织保障措施、技术保障措施、人力资源保障措施、财务保障措施、市场营销保障措施、管控系统保障措施六、战略实施指导1战略目标分解：财务目标、客户目标、学习和创新目标、内部管理目标2设计战略实施计划、战略实施计划内容：对企业总体战略的说明、企业分阶段目标、企业的行动计划和项目、企业的资源配置、

8、企业的组织保障及战略子系统的相互协调、应变计划3战略调整：、内容：战略规划调整、战略实施措施调整、调整方法：常规的战略调整、有限的战略调整、彻底的战略调整、企业转型第三部分组织咨询1、 组织运行现状分析1管理体制分析2组织结构分析3流程与制度分析4人员结构分析二、组织方案设计1法人治理结构设计（1）法人治理结构分析A、 法人治理结构定义：完善的法人治理结构包括股东会、董事会、监事会和经理层几个部分，股东大会为最高决策机关；董事会受股东大会委托负责公司业务经营活动的指挥和管理，并对股东大会汇报工作，他们之间是信任委托关系；监事会负责监督董事会和经理层的经营活动，是一个监督机构；总经理是董事会聘用

9、的公司最高管理人员，具有执行董事会决策的职能和权力，他们之间是委托代理关系。我国法人治理结构之间的关系图：B、法人治理结构的设计内容：一是建立完善的治理体系，划清权责，明确定位；二是形成规范的工作制度，确定程序，建立规范，为治理体制的良好运行，提供可靠的制度和程序保障。（2）设计法人治理结构方案2组织结构设计（1）设计组织结构，绘制组织结构图A、 组织结构定义：组织的全体员工为实现组织目标而进行分工协作，从而在机构设置、职责范围、权力安排、业务流程及绩效评估等方面形成的有机的结构体系以。B、 组织结构设计的基本原则：精简原则，高效原则，制衡原则C、 组织结构的评估标准：效率、速度、响应性、适应

10、性、责任性D、 组织结构的主要类型：职能式组织结构、事业部式组织结构、矩阵式组织结构、混合型组织结构、横向型组织结构E、 直线职能式组织结构、事业部式组织结构矩阵式组织结构、混合型组织结构（2）部门设置与部门职责设计（3）职位设置与职位职责设计三、流程优化与制度设计1识别关键流程，绘制流程图A、 确定关键流程的两个工具：绩效表现-重要性矩阵、学习五角星 B、流程诊断模型：六性原则（匹配性、一致性、振荡性、控制性、竞争性、依赖性）2设计流程与制度A、流程优化和重新设计分为两大类：系统改造法（ECRS）和全新设计法（4W1H）第四部分人力资源管理咨询一、 人力资源规划咨询人力资源规划，又称人力资源

11、计划，是指根据企业发展战略、经营目标、外部环境和内部能力，运用科学方法进行人力资源需求和供给预测，并在预测的基础上，制定出相应的目标、政策和措施。从层次和时间上进行划分，人力资源规划可分为人力资源总体规划年（35年内）和人力资源业务计划（1年内甚至是1个月内）；从编制内容上划分，可分为狭义的人力资源规划和广义的人力资源规划。1人力资源供需状况调查分析A、人力资源现状调查内容：企业现有员工的基本情况、员工具有的知识与经验、员工具备的能力与潜力开发、员工的普遍性趣与爱好、员工的个人目标与发展需求、员工的绩效与成果、企业近几年人力资源流动情况、企业现行的人力资源结构与人力资源政策等。B、人力资源需求

12、预测方法：现状规划法、经验预测法、分合性预测法、德尔菲法、统计预测法、劳动定额法、多元回归预测法。C、人力资源供给预测方法：技能清单 、现状核查法、职位置换卡、马尔可夫模型。2设计人力资源规划A、 制定人力资源规划的基本原则：确保人力资源需求原则；与内外部环境相适应原则；与战略目标相适应原则；保持适度流动性原则。B、 外部环境：经济环境、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素。内部环境：企业的行业特征；企业发展战略；企业文化；企业的人力资源管理系统。C、制定人力资源规划方案：人力资源需求与供给匹配；制定人力资源补充计划；制定员工培训开发计划；制定其它配套计划（员工调配计划、员工晋升计划、薪酬计

13、划、保险福利计划、劳动关系计划、退休和解聘计划）二、职务分析1职务评估A、职务分析：是对企业中各岗位的职务标准及任职条件的分析、描述过程。职务标准是对岗位的任职者的工作要求和应承担的责任的规定，它将企业的目标逐步分解、落实到各岗位的结果，岗位的任职者无权挑选或改变岗位的职务标准。任职条件是对岗位的任职者应具备的能力和水平的规定，这是岗位的任职者保证完成职务标准所必须的。职务分析的最终结果是形成完整的职务说明书。在职务分析过程中遵循7W1H原则。B、职务分析咨询的作用：人员录用与调配；员工教育与培训；工资确定；考核与晋升。D、职务标准分析包含以下内容：工作任务分析、工作责任分析、工作环境分析、工

14、作量分析、督导与组织关系分析。 任职条件分析：教育培训、必备知识、经验、心理素质。E、职务分析方法：现场观察法、问卷调查法、访谈、工作写实法、资料分析法、主管上级分析法。2设计职务说明书职务说明书包含两个内容：A、 职务描述：基本信息、工作任务和工作程序、工作环境。B、 职务资格要求：基本素质、生理素质、综合素质。三、人力资源开发与培训咨询1人力资源开发需求分析（1）员工培训需求分析：A组织层面分析（从企业发展角度，预测企业未来在技术、市场销售、组织结构方法可能发生的变化及对人力资源的数量、质量的需求）：组织目标、组织特征、组织所处环境B、职务层面分析（通过查问职务说明书或具体观察分析完成某一

15、工作所需要的技能，了解员工完成该工作所具备的条件，找出差距，确定有培训需求，弥补不足）：完成任务所必需的知识技能、改进职务所必需的知识和技能、工作内容和形式的变化C、人员层面分析（从培训对象的角度分析培训需求）：员工的知识结构分析、员工的能力分析、员工的特长分析、员工的个性分析。（2）培训需求分析法：访谈法；问卷调查法；观察法；资料分析法；素质模型分析法2. 设计人力资源培训体系（1）员工培训管理体系设计：设计培训管理机制；构建培训课程体系框架；设计培训课程；选择培训方法；建立培训评估体系；（2）培训四层次评价标准：第一层反应层，第二层学习层，第三层行为层，第四层结果层四、绩效考核咨询1分析现

16、行绩效考核体系的运行效果A、绩效管理的内容：明确职务说明书；确定工作目标和工作计划；确定考核内容；制定考核标准；B、绩效管理流程：确定考核者；制定考核表；培训考核者；确认事实；评价；评价审核C、考核结果运用：与待遇挂钩；与能力开发挂钩；同职务升降挂钩。2设计绩效考核体系A、绩效管理方案设计步骤：绩效管理机制框架设计；建立目标管理和计划执行体系；设计绩效管理方案；建立绩效指标体系；设计考核结果应用机制；指导方案实施。B、绩效考核方法：行为评价法（主观法：排序法、配对比较法、强制分布法、民意测试法；客观法：关键事件法，等级评估法，行为锚定评分法、行为观察量表法、强制选择法）；结果导向评价法（劳动定

17、额法、目标管理法）；综合型考评方法（360度考核法、关键绩效指标法KPI、平衡计分卡）五、薪酬管理咨询1薪酬模式的选择及应用A、企业所处的发展阶段不同，选择的薪酬策略也应不同：初创期，提高薪酬结构的弹性；成长期，保持薪酬结构的灵活性；成熟期，薪酬结构鼓励合作行为；衰退期，降低薪酬结构的弹性。B、薪酬模式的具体类型：岗位工资制、计件工资制、职务工资制、职能工资制、能力工作制、绩效工资制、薪点工资制及年薪工资制。2设计薪酬方案A、薪酬策略选择的基本原则：降低经营成本，提高市场竞争力；留住核心人才并吸引优秀人才加入；保持正常工作秩序，发挥员工积极性。B、薪酬水平策略：市场领先策略；市场跟随策略；成本

18、导向策略；混合薪酬策略。C、薪酬结构策略：高弹性薪酬策略；高稳定性薪酬策略；调和型薪酬模式；第五部分财务管理咨询一、经营与财务状况分析1盈利能力分析A、定性分析：观察判断法、人员访谈法、问卷调查法、穿行试验法。B、定量分析：比较分析法、结构分析法、趋势分析法、比率分析法、因素分析法2财务报表分析（1）、资产负债表分析（2）、利润表分析（3）、现金流量表分析3财务综合性分析与评价A、本量利分析：总经营利润=总收入-总成本=（销售单价-单位变动成本）*销售量-总固定成本B、盈亏平衡分析：C、雷达图分析：其中最小的圈为同行业水平的1/2或最低水平；中间圆圈代表同行业水平，又称标准线；最大圆圈代表同行

19、业水平的1.5倍。当5性指标处于标准线外侧时，企业视为理想型；当5性指标处于标准线内侧时，企业视为均衡缩小型；当安全性指标处于标准线内侧，其它指标处于标准线外侧时，企业视为成长型；当安全性指标处于标准线外侧，其它指标处于标准线内侧时，企业视为积极安全型；当安全性指标、成长性指标处于标准线内侧，其它指标处于标准线外侧时，企业视为特殊型；当生产性、成长性指标处于标准线内侧，其它指标处于标准线外侧时，企业视为活动型；当收益性、流动性指标处于标准线内侧，其它指标处于标准线外侧时，企业视为积极扩大型；D、杜邦财务分析体系，最终通过自有资金利润率来综合反映，其核心为净资产收益率：净资产收益率=总资产净利率

20、*权益乘数=主营业务利润率*总资产周转率*权益乘数E、综合系数分析二、成本管理咨询1成本管理环境分析A、环境分析因素（SWOT分析）：优势、劣势、机会、威胁B、环境分析方法，可以采用价值链方法，找出企业的增值活动和非增值活动：企业内部价值链分析、企业横向价值链分析、企业纵向价值链分析。2企业成本水平分析：分析企业总成本水平；分析各战略经营领域的成本水平；各战略经营领域中主要单位产品成本水平。3成本形成过程分析：第一步，描述与成本水平问题相关的主要工作流程现状；第二步，判断工作流程中造成成本问题严重的关键环节；第三步，研究转换机能，提出降低成本的措施。4成本管理和核算体系设计（1）健全成本管理体

21、系：组织保证体系、成本控制流程A、事前管理（决策机构）：成本目标、成本计划、成本决策B、事中管理（责任中心）：成本控制、成本核算C、事后管理（成本控制中心）：成本考核、成本分析（2）优化成本核算A、及时、准确进行成本核算B、加强对成本核算过程的审核与控制C、优化成本核算流程D、划清成本核算界限（3）加强基础工作A、定额工作B、计量工作C、信息工作D、规章制度E、职工教育（4）多方法全过程控制成本三、全面预算管理咨询1、全面预算管理的特点：战略导向性、全面性、全员性、全程性2全面预算管理环境评估（1）、战略环境评估A、企业的发展战略与企业目前具有的核心能力、资源是否匹配B、要达到企业战略目标，在

22、有限资源的基础上能否通过预算管理优化配置，以发挥企业资源最大效益C、部分外部环境因素是企业不可控的，如何降低企业风险（2）运营环境评估A、销售系统的主要因素B、生产系统的主要因素C、采购系统的主要因素D、技术系统的主要因素E、人力资源系统的主要因素F、投资活动、融资活动（3）基础管理环境评估：财务管理、信息管理、组织制度、企业文化3设计全面预算管理体系（1）培育良好的预算文化（2）优化预算环境和基础工作（3）健全预算管理体系（4）加强预算过程控制第六部分营销咨询1、 营销分析1营销观念分析A、 营销的基本任务是辨别满足人类和社会的需要，或者说营销就是一个发现、创造和实现价值的过程。营销的主体是

23、企业的高级领导，营销的对象就是卖什么。B、 营销观念的转变过程：生产导向观念、产品导向观念、销售导向观念、营销导向观念、社会营销导向观念。2营销环境分析（1） 营销环境可分为宏观环境（间接环境）和微观环境（直接环境）（2） 宏观环境：政治法律环境、经济环境、社会文化环境、科学技术环境、人口环境、自然环境（3） 微观环境：企业自身、竞争者、目标客户、营销中介、供应商、公众、行业动向3营销能力分析二、目标市场分析1市场需求预测(1) 定性预测方法：直观预测法、经验判断法、专家调查法（又称德尔菲法）、社会调查法。(2) 定量预测方法：时间序列预测法、因果关系分析法、回归分析法2市场细分（1） 市场细

24、分的含义：根据消费者的消费需求和购买习惯差异，将一个整体市场划分为若干个子市场的工作过程。（2） 市场细分的作用：识别市场机会、保证战略的制定科学、合理、强化竞争力（3） 消费者市场细分的依据：地理因素、人口因素、心理因素、行为因素（4） 生产者市场细分的依据：最终用户因素、产品应用因素、顾客规模因素、用户要求因素（5） 市场细分的方法：选定产品市场范围、列举潜在客户的基本需求、分析潜在客户的不同需求、剔除潜在客户的共同需求、为细分市场确定名称、对细分市场进行商业分析、确定可进入的细分市场（6） 市场细分的有效性分析：可衡量性、可占领性、可盈利性3目标市场的选择（1） 目标市场选择的依据：企业

25、资源的有限性；企业经营的择优性；市场需求的绝对差异和相对同质性（2） 选择目标市场的三个步骤：(SCP营销)市场细分、目标市场选择、产品定位（迎强定位、避强定位、创新定位、比附定位）。（3） 目标市场的覆盖策略：无差异营销策略、差异化营销策略、集中化营销策略4市场定位（1）、产品-市场矩阵分析图（2）、市场机会潜在吸引力与成功概率分析矩阵（3）、产品定位A、迎强定位，又称竞争性定位 B、避强定位，又称回避性定位C、创新定位，又称区别性定位D、比附定位，包括攀龙附凤和甘居第二（4）产品定位分析：定位是否清晰，定位是否充分，定位是否可信三、营销方案设计1营销竞争战略的选择：市场领导者的竞争战略、市

26、场跟随者的竞争战略、市场挑战者的竞争战略、市场补缺者的竞争战略2营销组合策略的选择（1）产品策略（2）品牌策略（3）价格策略（4）渠道策略（5）促销策略3设计客户关系管理系统A、伙伴型客户是企业重点管理的字客户；功能型客户需要提高忠诚度；游离型客户可以放弃；情感型客户继续维持。B、4设计销售队伍管理方案5设计营销信息系统（1） 营销信息系统的构成：A、 内部报告系统：核心是订单-发货-账单的循环，向营销决策者提供实际数据信息B、 营销情报系统：提供偶发事件信息C、 营销调研系统：分五个步骤，确定问题（市场研究、消费者研究、产品研究、价格研究、分销渠道研究、促销研究）、确定信息来源、信息收集、信

27、息分析（探测性分析、描述性分析、因果性分析、预测性分析）、提出结论（2） 营销信息的收集与分析A、 收集内容：外部环境的信息（政府的方针、政策、法令、计划以及相关文件、市场竞争情况、市场需求状况、科技发展水平）、内部管理的信息（生产成果、物资利用、人力资源、财务状况）B、 收集方法：资料研究法、直接调研法C、 评价标准：营销信息的有效性（及时、准确）、营销信息的适用性（时间、空间、内容）D、 营销信息系统的管理：形成企业特定的营销信息体系；保证营销信息的有效性和适用性，建立完善的计算机化检索系统6设计市场营销计划、执行与控制方案第七部分生产运营管理咨询.一、生产过程咨询1生产类型及生产运营系统

28、分析(1) 生产类型：A、 按生产过程连续性分生产类型：离散型生产（单位生产、大量生产、多品种小批量生产）、流程型生产（纯流程生产、混合生产）B、 按接受生产任务的方式划分：订货型生产方式、预测型生产方式（2） 生产运营管理咨询的总体思路A、 从输出结果发现成绩与问题。B、 从管理环节找出经验和原因，并挖掘问题的根源。C、 针对主要原因和根源提出改善方案D、 在实施改善方案过程提供指导和必要的培训。2生产能力分析（1） 单台设备生产能力设备生产能力=设备年制度工作时间*（1-设备计划修理停工率）（2） 车间生产能力（多种产品生产能力）关键设备生产能力=设备年有效工作时间* 设备数量/单位产品工

29、作定额例题：某企业生产甲、乙、丙、丁四种产品,其年计划产量分别是200台、100台、300台和50台，各种产品在机械加工车间车床组的台时额定分别为50、80、100、120台时，车床组共有车床12台，两班制，每班工作8小时，设备停修率为5%，试求车床组的年生产能力。解：代表产品确定：200*50=10000，100*80=8000，300*100=30000，50*120=6000，丙为代表产品 代表产品产能：（365-59）*2*8*0.95*12/100=558(台) 系数1：50/100=0.5,80/100=0.8,100/100=1,120/100=1.2 系数2：200*0.5=1

30、00，100*0.8=80，300*1=300，50*1.2=60，合计100+80+300+60=540（台） 100/540=18.5%,80/540=14.8%,300/540=55.6%,60/540=11.1% 各产品产能：甲558*18.5%/0.5=207,乙558*14.8%/0.8=104，丙558*55.6%/1=310，丁558*11.1%/1.2=523生产计划合理性的分析：从主计划编制、采购过程、生产产能、生产过程、包装存储运输五个环节进行全流程分析4生产计划的制定（1） 生产计划的分类：长期生产计划、中期生产计划、短期生产计划（2） 生产计划的主要指标：品种指标、产

31、量指标、质量指标、产值指标、投入产出期二、生产现场管理咨询1生产现场管理分析（1） 现场管理5S包括整理、整顿、清洁、清扫、素养。现场管理5S的作用：提升企业形象，提高员工归属感、自豪感和团队精神、提升工作效率、减少浪费、降低成本、增加利润、质量保证、安全保证。（2） 定置管理内容：工厂区域定置管理、生产现场区域定置定理、现场可移动物件定置（3） 目视管理的内容：规章制度与工作标准公开化、生产进度与生产计划图表化、把目视化管理与定置管理完美结合、生产作业手段的形象直观化与方便化、物品码放与运送数量的标准化、规范化、现场人员着装统一化与实行挂牌制度、巧妙运用色彩实施颜色管理。2设计生产现场管理方案：建立5S组织、拟定工作计划及实施方案、培训、试点工作的开展、检查评价、全面推广、设计5S管理考核与奖惩制度四、质量管理咨询1质量管理现状调研分析：质量管理人员能力建设、预防工序不良评价标准、质量事故管控办法2. 质量管理常用统计分析方法及应用A、 老七种工作：排列图、因果分析图、直方图、检查表法、散布图、分层法、控制图B、 新方法：故障模式和影响分析法、故障树分析法、六西格玛法（6=99.99966，5=99.977，4=99.38，3=9.32）五、现代生产管理方式的应用 1准时生产（JIT）的应用（1） 准时生产的基本思想：JIT是一种理念，一种管理思想；JIT采取的是多品