某家电集团632战略规划项目

1、2013年3月 六大运营系统和三大管理平台，以及门户和集成两大技术平台推进 研 发 市 场 计 划 采 购 制 造 销 售 服 务 财 务 MIP统一门户平台 M D P 集 成 平 台 1、632系统全貌 产品研发平台产品研发平台 PLM：产品生命周期管理 价值链协作价值链协作 核心价值链核心价值链 市场市场产品研发产品研发制造制造 市场分析 品牌管理 市场活动 产品规划 产品研发 平台研发 技术研究 生产管理 质量管理 计划计划 需求计划 供应链计划 生产排程 采购采购 供应链运营平台供应链运营平台 APS:高级计划排程 SRM：供应商关系管理 ERP：企业资源计划 MES：制造执行系统

2、营销管理平台营销管理平台 CRM：客户关系管理 服务服务 售后服务 客户满意度 销售销售 寻源 供应商管 理 销售目标 销售预测 渠道管理 六大核心运营系统，支持集团端到端的核心价值链高效运作 2、6大运营系统 财务管理、人力资源管理和决策支持三大管理支持平台，提高集团管控能力，确保 集团分权模式下的高效运作。 财务一体化：财务一体化：深化财务一体化系统建设， 提供更多增值服务和决策分析支持 建立集团级的风险管控机制：建立集团级的风险管控机制：支持内 控管理，建立经营分析系统，仪表盘 BI决策支持平台 xxxx集团整体战略经营型职能架构示例集团整体战略经营型职能架构示例 事业部事业部 集团总部

3、集团总部财务管理财务管理战略经营战略经营 行政与人力资源行政与人力资源审计审计 科技品质科技品质国内市场国内市场海外战略海外战略IT IT FMS 财务管理平台 HRMS人力资源管理平台 法务法务 3、3大管理平台 n 主数据管理（MDM：Master Data Management）：是为支持企业的核心业务获取企 业业务交易和衡量企业实体的绩效结果而需要建立和维护的一个企业级范围的数据信息管 理。主要包括产品、物料、客户、供应商、财务等主数据标准与管理机制。 n 企业流程框架（EPF：Enterprise Process Framework）：包括业务横向（市场研发 采购制造销售服务）与管理

4、纵向（战略、财务、HR等服务和管控职能）领域的主 要贯穿流程的管理。 n 六大运营系统： PLM（Product Lifecycle Management，产品生产周期管理系统）； SRM（Supplier Relationship Management，供应商关系管理系统）； APS（Advanced Planning and Scheduling，高级计划排程系统）； ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划管理系统）； MES（Manufacturing Execution System，制造执行系统）； CRM（Customer Relations

5、hip Management，客户关系管理系统）。 n 三大管理平台： BI（Business Intelligence，企业决策系统）； FMS（Finance Management System，财务管理系统）； HRMS（Human Resource Management System，人力资源管理系统）。 n 两大技术平台： MIP（Midea Information Portal，统一门户平台）； MDP（Midea Development Platform，集成开发平台）。 4、主要名词解释 n 集团级流程管理组织、体系缺失 xx的流程管理主要依据分权手册，集团、事业部无端到端的流

6、程管理部门， 没有建立集团级管控流程 流程的管理基本上以各部门管理为主，流程大都以职能为中心进行设置，存 在交集、重复或缺失现象 n 集团各层级流程割裂、上下无法贯通 由于流程框架和定义标准不一致，很多流程在集团、事业部上下无法贯通 管控流程与运营流程，运营流程之间存在割裂、脱节 n 各单位流程标准不统一、差异大，整体运营效率难以评价、优化 各单位流程管理参差不齐，有的流程多（效率低）、有的很少流程（失控） 集团、事业部甚至产品公司的流程定义不标准，经营运作难以整体监控、评 价和优化 原制冷原制冷原日电原日电原机电原机电 日电日电 CPC 机电机电 PDM IMS CSS CRM CSS ER

7、P HR ERP MIP CPC 制冷制冷 PDM 冰箱冰箱 PLM 压缩机压缩机 PDM 日电日电 CPD 技术研究 市场管理 销售管理 售后服务 寻源/采购 制造 财务管理 计划 人力资源管理 业务支持 平台研发 市场规划 产品开发 OMS MMS ALIS xx信息化建设对基本业务运营和管理支持形成了较全面支撑，但存在严重的同一功 能领域多套系统，核心及关键领域共计100套系统。 研发领域：11套 营销领域：26套 集成供应链：30套(其中ERP 6套） 管理支持:33套 不含采购中心报关/开料2套，安得物流物流1套，资金及财务公司4套及边缘小系统 物料材料供应商 帐套OU库存组织 总计

8、活动总计活动 大家电236180458553468393602637575 小家电909728310840804647133275148 电机30313511891940211895115470 总计362607610152932323310210106204293 总有效 数量 一年之内 有交货 销售占比分析 占销售80%占比 客户 大家电 内销1833910989192217.5% 外贸5435239830112.6% 小家的 内销4546207730014.4% 外贸5917222728212.7% 产品 大家的 内销1435348434328.9% 外贸2493410978173715

9、.8% 小家电 内销2295871295637.9% 外贸8583210035164516.4% 从以上数据来看：非活动呆滞的数据非常大，物料、产品、客户更为严重，未来数据规范与统 一，数据清理等工作量非常大，浪费太多资源维护和存储。（大家电物料含压缩机） 帐套、库存组织、OU很多，且调整频繁，大大增加集团财务、经营分析分析复杂度和难度。 统计周期：2011-9-12012-8.31 9、 人的价值，在招收诱惑的一瞬间被决定。2021-5-302021-5-30Sunday, May 30, 2021 10、低头要有勇气，抬头要有低气。2021-5-302021-5-302021-5-305/

10、30/2021 11:14:31 PM 11、人总是珍惜为得到。2021-5-302021-5-302021-5-30May-2130-May-21 12、人乱于心，不宽余请。2021-5-302021-5-302021-5-30Sunday, May 30, 2021 13、生气是拿别人做错的事来惩罚自己。2021-5-302021-5-302021-5-302021-5-305/30/2021 14、抱最大的希望，作最大的努力。2021年5月30日星期日2021-5-302021-5-302021-5-30 15、一个人炫耀什么，说明他内心缺少什么。2021年5月2021-5-302021

11、-5-302021-5-305/30/2021 16、业余生活要有意义，不要越轨。2021-5-302021-5-30May 30, 2021 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。2021-5-302021-5-302021-5-302021-5-30 数据类别管理现状外部标杆 产品及物料按原产业集团内统一规范第一或者前两位编 码，其它由事业部自行定义 统一管理 客户1、原日电内销编码统一，外销未统一 2、原制冷统一，但营销调整后，部分分开 统一管理 供应商未统一编码统一管理 财务类（帐套、OU、 库存组织、会计科目） 部分统一统一管理 数据管理现状与影响： 大部分数据的管理，以事业部

12、为主，无集团统一标准，需要重新整理、规划、制订规则 同一客户、供应商在不同事业部，使用不同的编码，无法从集团视角分析客户、供应商 1.数据统一的工作非常繁重，涉及数据规则、管理机制、新旧系统衔接等 n 调整前xx集团对各事业部是财务型战略管控，主要是业绩管理，绩效导向； n 调整后实现xx集团组织结构扁平化管理，以及对各事业部的经营管控，加大过 程管理，风险控制和协同支持，加快反应速度，提升运营效率、规范治理结构、 构建现代企业制度。 难以支持集团的管控：以事业部为主体建 设的IT系统，难以支持集团的管控和高效 协作。基础数据、业务口径不一致，导致 集团级管控透视非常难； 不利于提高集团整体管

13、理水平：IT系统的 差异化，映射出管理及水平的差异化，导 致集团整体运营效率及管理水平不高； 不利于优秀实践集团推广：企业的优秀实 践IT系统化后推广，是最佳快速复制模式。 但未形成试点后模板化推广模式，xx即使 推广后也形成了不同版本。 降低了IT响应业务的速度：过度个性化 的数据、流程和业务规则，大大增加IT 系统开发、实施的工作量，增加系统交 付周期和系统风险，且不利于快速推广； 制约了IT整体应用水平：事业部级的IT 系统实施，未能形成集团好的管理实践 的推广，IT应用水平参差不齐； 增加了IT成本：多个系统及版本的低层 次的IT项目建设，增加了IT系统建设和 运维的成本。 对企业运营

14、及管控的影响 对IT运营效率及应用水平的影响 目前系统的局面，不仅给IT自身管理带来了挑战，关键是给整体业务的管理及支撑 带来了挑战，难以实现管理信息的规范、透明和真实 （1）项目背景与实施过程 n 概况：07年启动，主要解决从销售商机、订单下达与执行、销售回款等全过程的 业务流程与财务管理的集成。目前处于系统实施及推广阶段。 n 项目实施内容：财务管理核心流程（包括与业务流程的端到端联接），财务政策、 流程与控制，财务数据、系统与工具，财务组织与人员发展。 n 项目阶段：第一阶段目标“保证数据正确”，第二阶段目标“更好的管理业务”。 1、华为案例 （IFS项目） （2）项目实施资源 n 华为

15、内部资源：发起人任正非和当时CFO梁华，PMO负责人是现CFO孟晚舟， 每个子项目发起人都是VP或总监。内部组织成立200300人的项目团队参与。 目前项目组成员均已成为华为的中坚骨干。 n 供应商资源：项目顾问主要来自于IBM全球资深的VP级财务人员，其中前 CFO约6个， IBM投入顾问最多是超过100人。 注：因为组员挑选不当，项目延迟一年。 1、华为案例 （IFS项目） （3）变革推动 n 实施过程推动：成立CFO负责推动的高层项目办公室，为项目组把握方向、 落实资源、决策重大问题并进行考核激励，负责项目相关正面信息传播、推 动，使IFS成为全集团上下无人不晓的重点项目，大部分业务部门

16、都参与其中。 n 变革成果落地：为配合流程变革成果的贯彻实施，华为对除EMT团队外的其 他中高层进行强制自主学习、统一集中考试的做法，由项目组组织培训材料， 干部自主学习，提供2次考试机会，由HR统一管理，考试成绩与干部绩效、 加薪、升迁等挂钩，如两次考试不能达到85分则不得加薪、升职。 1、华为案例 （IFS项目） （4）案例小结 华为推动IFS之前，已经推动IPD（集成产品研发）、ISCM（集成供应链管理） 等大型业务咨询与流程变革项目，对流程认识与管理基础比xx好很多。IFS项目 是集成财务业务端到端流程的优化与细化设计，实施周期长，投入资源多。 注：2012年全年，华为全球销售收入预计

17、达到2202亿元，同比增长8%；净利 润约为154亿元，同比增长33%，全球网络设备商排名第二。 1、华为案例 （IFS项目） 2、联想案例 （1）项目背景与实施过程 n 05年收购IBM PC 后，原IBM及联想两套运营流程和IT系统内部团队负责整合， 一年后失败。为解决全球统一运营及降低IT成本，07年联想启动全球流程框 架咨询项目和IT系统整合等项目，历时5年时间完成建设与推广，具体如下： n 07年上半年，全球流程框架项目聘请麦肯锡作为外部顾问负责推动，07年中 基本完成流程框架的建设。 n （Apollo）07年下半年09年，全球模板建设（亚太及新兴市场）：流程框 架落地（流程的细化

18、及IT系统实施）：主要由IBM作为IT系统实施商负责流程 细化和IT系统实施落地，麦肯锡作为顾问协助流程框架的衔接与落地。 n （Athena）09年11年，全球模板推广（欧美及成熟市场）：由IBM和凯捷 共同负责全球模板在欧美等成熟市场的建立与推广 2、联想案例 （2）项目实施资源 n 联想内部资源：内部成立SVP领导下的集团业务BT（约60人）、各产品事业 SVP领导下的业务（研发）BT（虚线汇报集团BT）、各区域及职能（主要是 供应链、财务）SVP领导下的业务BT组织的联合项目团队（超过100人）， BT团队成员大部分为总监及高级经理人员。 n 供应商资源：流程框架项目麦肯锡顾问全职人员

19、45人。 2、联想案例 （3）变革推动 n 项目汇报与决策机制：在集团高层的周例会上，集团BT及各产品、业务领域 的SVP都必须汇报项目进展及问题，CEO直接在周会上跟踪问题解决及做出 相应的决策。 n 项目绩效管理：项目的绩效直接影响各SVP的绩效评价。 2、联想案例 （4）案例小结 联想公司流程框架项目统一整合全球两套（海外IBM及联想国内）的流程，实施 前内部流程管理基础已经较好，主要解解流程的标准与差异的问题。从2012年 开始，联想已经开始推动组织变革，在共享后台平台资源的前提下，成立两大集 团“thinkpad”与“Lenovo”。 注：联想集团截至2012年12月31日止第三季度

20、业绩，营业额及盈利刷新历史纪 录。季内，集团总营业额创新高达94亿美元，年比年上升12%。连续十三个季 度成为全球主要电脑厂商中增长最快的厂商。 3、海尔案例 （1）项目背景与实施过程 n 06年提出流程变革1000天计划，聘请HP做全球化战略咨询，对海尔全球业 务流程进行改造，提升企业管理水平，实现流程可视化，人单合一。即:财权 统一，人权统一，帐实一体，流程优化。 3、海尔案例 （2）项目实施 n 推动模式：由业务及IT联合推动，不允许有游离于系统外的操作，实质上改 变了权利分配，改变了用户习惯。 n 协作模式：海尔集团战略&IT变革，自上而下，高层推动。每个月集团高层会 议，各职能部门需

21、汇报变革工作推动情况，主管IT副总裁对各部门的IT工作配 合程度有评价权，以确保战略&IT变革的强力推动。 n 风险应对：成立了财务、HR、IT联合组成的FU（联合单元），三个部门联合 起来，对流程及数据进行管理。 著名的“1+1+N”与“战略、PBC、日清”三位一体方案” 3、海尔案例 （3）项目成果 n 海尔集团2008年的利润比上年实现了20.6的增幅。 n 由于采取“日清制”，海尔即便与国美等强势渠道合作时也可以在最短的时 间内回笼资金。 n 2008年海尔在库存管理上也取得了成效，要求必须按订单来生产、发货，避 免了库存损失，大规模压缩仓库面积。2008年第四季度，海尔彩电取消了各

22、地的仓库，只剩下青岛总部一个仓库，以降低运营成本。就这一点而言，目 前在国内家电企业中，海尔的现金流和库存一直处于最好状态。 3、海尔案例 （4）案例小结 2009年11月7日，海尔集团的2.5周年的流程再造总结大会，张瑞敏认为： 海尔集团的流程再造并不是还有100天之后就结束了，相反，再造只是刚刚开始。 如果现在把海尔比作一艘在大海航行的轮船，那么我们现在只是在黄海里航行， 下一步，我们要航行到太平洋里面去。 原来即使成功的模式也要颠覆，因为它可能已经成为制约我们今天发展的至酷。 颠覆是正在进行时，不是颠覆了就结束了，每一次的颠覆是新的颠覆的开始。 注：2012年海尔全球营业额预计将达163

23、1亿元，利润额预计达到90亿元. 2005年海尔营收1080亿元，利润额13.2亿元。 n 这不是一条全新的路，很多优秀企业已经有过实践并证明了必要性； n 这不是要做一件复杂化的工作，它是基本功，它的目的就是化繁为简； n 这种项目不是小打小闹的游击战项目，而是整体型的、正规的集团军作战， 从规划、部署、实施有完整而缜密的实施与管理； n 推动632项目，是xx发展历史的必然，是xx管控型企业建设的必由之路， 是“小总部、大事业部”敏捷性组织落地的保障； n 基本上所有看到的案例企业的基础都比我们要好，我们需要准备的更多； n 从性质上来看，这是一个管理变革项目，会带来多方面、深层次的改变；

24、 从时间的角度来看，是一个长期的项目，无法一蹴而就，需要耐心，引导， 关注，投入和支持，同时需要整体战略的清晰与稳定。 4、案例小结 632项目定位 项目定位： n 集团级的管理变革项目 n 是一个xx、一个体系、一个标准在集团运营和管控方面的承载及落地项目 n 是集团级运营与管控转型落地的覆盖面最广的项目。 定位要求：按照重大变革管理项目去管理 n 一把手工程，决策层最重要的工作之一 n 抽调足够数量的业务精英到项目组 n 应纳入业务部门重点工作，业务部门与事业部相应部门成立一体化的项目组织 根据其他公司经验，结合xx现状，要想达到预期目标，决策层必须高度 参与，作为重要工作之一。 支持产品

25、领先、效率驱动、全球经营战略 支持经营透视与管控 建立统一的流程、统一的数据、统一的IT系统， 成为“一个xx、一个体系、一个标准”整合型企业的管理支持平台 n高层推动，成立管理变 革领导小组 n专项推进，成立632项目 工作组织 组织保障 全球模板试点、推广、完善 业务主导 n建立集团级端到端流程 框架与流程模板 n建立集团级主数据管理 标准与机制 IT固化 n集团级IT系统建设方法 n明确IT实施路径 n明确632项目计划 xxIT现状 分散、差异的 流程、数据、系统 业务目标 卓越运营、经营透视 统一的 端到端流程 统一的主数据管理 统一的632系统 632项目 n集团流程框架咨询 n集

26、团主数据咨询 n按照流程框架的6大运 营系统实施与推广 n按照流程框架的3大管 理平台系统实施与推广 n2大技术平台实施 13个大项目实施 1、推动业务流程框架咨询，建立xx集团端到端 流程框架 n运营流程：建立产品链、供应链、市场营销链等运 营流程，支持卓越运营； n管控流程：集团-事业部，自上而下的战略、财务、 HR等管控流程。 n建立集团主数据标准； 建立产品、物料，客户、供应商、财务、HR等数据 标准 n 建立集团主数据管理机制； 明确主数据管理责任部门、数据维护部门； 建立主数据管理流程、管理机制； n 规划主数据管理平台、分发机制。 2、推动主数据管理，统一集团5大主数据管理 产品

27、与物料类（科技部）-IT(研发系统部) 客户类（市场部） -IT(营销系统部) 供应商类（战略经营部）-IT(供应链系统部) 财务会计类（财务部） -IT(供应链/数据部) 海外类（海外战略部） -IT(营销系统部) 架构原则 架构原则释义 IT规划目标：构建标准化、一致化、高效运营的集团级IT系统，支持集团端到端 的高效运营和管控 建设集团级的IT系统，要求高、复杂度大，要遵循业界集团级IT系统建设的最佳业 务实践。此原则将指导IT系统规划和实施，业务和IT需要共同遵循这些原则。 集团领导小组 集团管理变革工作组事业部领导小组 全球流程框架咨询项目主数据管理咨询项目 咨询先导项目咨询先导项目

28、 搭框架、建机制搭框架、建机制 研发项目 流程、数据、 IT系统 供应链项目 项目管理章程(决策、沟通、风险管理）；项目考核激励；项目日常运作管理； 集团632项目办公室事业部632项目办公室 流程管理中心 PMO中心PMO中心 流程管理中心 流程、数据、 IT系统 内销项目 流程、数据、 IT系统 外销项目 流程、数据、 IT系统 财务项目 流程、数据、 IT系统 人力资源项目 流程、数据、 IT系统 决策层面决策层面 协同层面协同层面 执行层面执行层面 机制层面机制层面 厨 房 电 器 事 业 部 家 用 空 调 事 业 部 IT落地 其 它 事 业 部 研发 战略 市场营销 海外营销 财

29、务管理 人力资源 : 业务主导 （集团和事业部） 统筹：632项目办公室 供应链流程 内销流程 外销流程 财务流程 全 球 流 程 框 架 项 目 主 数 据 管 理 项 目 流程与数据牵引 以业务为主导，以流程和数据为牵引，通过家用空调、厨房电器的试点，完成在所有 经营单位的推广及IT固化，构建自上而下的集团级统一的端到端的流程、数据与系统 研发流程 人力资源管理 ： n 集团级应用系统及系统架构： 必须采用集团级的应用系统 全集团系统简单化，减少差异化，主干简洁、末端灵活 n集团级系统建设与推广模式： 系统建设模式：瞄准主业务航道，用成熟的系统来强推主航道。整体规划，统一 建设，分步实施、

30、先立后破。 全球模板的推广：促进业务流程标准化及领先实践在整个集团的复制，建立全球 或中国系统标准模板推广好后，再考虑个性化。 推广策略：先僵化、后固化、再优化 n 供应商选择 试点供应商：选择国际一流的咨询与系统集成商负责全球模板的建立； 推广供应商：通过试点，建立xx内部推广的能力，同时引入国内一流的本地集成 商，降低推广成本。 阶段目 标与实 施路径 时间时间 2 全球模板试点：建立集团级管理基础 建立集团级端到端流程、主数据管理机制、标准 632集团级系统规划、试点实施，建立全球模板 短期推动系统归并，中期完成全球模板试点，建立集团级管理基础，最终通过全球 模板的推广、完善，实现卓越运

31、营、经营透视 201320142015 1 系统归并：简单化、去差异化 通过归并系统复制内部最佳流程和系统，提升 部分单位IT应用水平；通过系统标准化、去差 异化，为统一流程管理奠定基础 3 全球模板推广、完善：卓越运营、经 营透视 各单位全球模板推广、不断完善 架构准备 1010111112121 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212 2012年2013年 G-MDM xx主数据管理 G-BPM xx流程框架咨询 G-PLM 产品生命周期管理 G-APS 高级计划排程 G-SRM 供应商关系管理 G-ERP 企业资源计划 G-MMS 制造管理系统 C-C

32、RM 国内营销管理 G-BI 经营决策分析 G-FMS xx财务管理 G-MIP xx信息门户 G-MDP xx技术开发平台 系统归并与融合 G-CRM 国际营销管理 13个大项目全面启动 模板项目 53个 系统归并项目 24个 n 建立集团级统一流程，对集团流程管理统筹、协同能力要求高 n 主数据统一管理，将调整事业部各自管理的局面，对相关业务的管理 模式将造成一定影响或调整 n 集团级系统整合与构建，受IT资源瓶颈的限制，将面临满足局部需求 与整体规划、短期需求与长期规划的矛盾 对短期、局部影响业务严重的IT需求，将对老系统进行优化，此 工作还要持续 对于影响小的，将抑制其短期及个性需求，

33、或者在统一阶段纳入 整体需求，将降低业务的响应速度和满意度。 IT需同时维护老系统、系统归并、和建设新系统，可能全球降低 对业务的响应速度和满意度 1、流程框架的概念 企业流程框架(EPF)为企业所有流程提供一个统一的 分类和参考.包括覆盖所 包括覆盖所有地域和业务 单元的多个流程领域 n 搭 建 流 程 框 架， 对 流 程 进 行 分 类、分 级 可 以 帮 助 企 业 更 好 的 进 行 管理 转 型 和 业 务 运 营 n 共 通 的 流 程 经 过 逻 辑 分 组，不重复出现，并配备流 程负责人，这样的流程可以被不同的业务部门所公用。 n 促使整个组织可以横向的流程角度理解企业内部工

34、作， 而非只有职能角度。 新 品 上 市 产品企划 研发品质 项目团队 物料采购 试制试产 上市推广 2、流程框架的形式-HP 1.0 产品开发2.0 产品推广3.0 产品销售4.0 订单执行 5.0 供应链管 理 6.0 客户管理 与支持 7.0 绩效计划 与管理 8.0 财务管理 9.0 人力资源 管理 10.0 信息化管 理 11.0 固定资产 管理 12.0 服务支持 管理 1.1 研发/设计2.1 市场分析 3.1 制定销售 计划和任务 4.1 获取订单5.1 计划 6.1 客户关系 建立&管理 7.1 外部环境 跟踪 8.1 财务事务 处理 9.1 建立人力 资源政策 10.1 企

35、业架构 规划与管理 11 .1 固定资产 购置 12.1 法律服务 支持 1.2 产品出样2.2 营销计划3.2 指导销售4.2 管理订单5.2 寻源 6.2 客户基础 信息管理 7.2 业务计划 建立及管理 8.2 预算编制 与管理 9.2 员工招聘 和培训 10.2 基础架构 规划与运营 11.2 资产的维 修保养 12.2 信息安全 1.3 产品数据 建立与管理 2.3 执行营销 计划 5.3 制造 6.3 提供信息 及培训 7.3 评价业务 绩效结果 8.3管理 资金 与流动性 9.3 薪酬和福 利管理 10.3 软件解决 方案的提供 11.3 资产报废12.3 行政管理 1.4 产品

36、生命 周期管理 5.4 交货6.4 客户调查 7.4 启动和管 理改进 8.4 报表分析 9.4 健康、安 全和保密管理 10.4 用户支持 与培训 12.4 项目管理 6.5 服务与支 持 8.5 税务筹划 与管理 5.5 退货 Level 1 Level 2 业务战略 业务流程 数据 应用系统 2、流程框架的形式-IBM （面向客户） 运营 （支持面对客户） 驱动 1.0 创意到市场 2.0 市场到商机 3.0 商机到订单 4.0 订单到收款 5.0 服务支持 15.0 服务交付 6.0 研发战略到执行 7.0 客户关系规划与管理 8.0 销售及渠道管理 9.0 采购到付款 10.0 人力资源管理 11.0 财务管理 12.0 业务转型及IT技术管理 13.0 WEB管理及业务支持 14.0 财务服务管理 （管理流程） 支持 3、流程框架的实施 是什么：工程