TNPM学习材料之一——TNPM基本知识

1、全面规范化生产维护TnPM设备管理模式学习材料之一中国*天然*运输公司二00八年二月全面规范化生产维护TnPM基本知识-、全面规范化生产维护TnPM产生全员生产维修,又译为全员生产保全,即Total Productive Maintenance ( TPM ) , 20世纪70年代以来在日本企业推广， 后逐步在世界范围企业得到应用。它是以提高设备综合效率为目 标,以全系统的预防维修为过程,全体人员参与为基础的设备保 养和维修管理体系。TPM管理模式自20世纪80年代就引进到中 国，但多年来很多中国企业推广应用得并不成功。1998年,广 州大学李葆文教授在多年研究和推广TPM的基础上,结合中国

2、企业员工行为特点,提出了规范化的TPM的概念，即全面规范 化生产维护。TnPM是以设备综合效率和完全有效生产率为目标,以全系 统的预防维修体系为载体,以员工的行为规范为过程,全体人员 参与为基础的生产和设备系统的维护、保养和维修体制。二、TnPM的核心1.开展TnPM主要环节如下：(1)研究运行现场(现场、现事、现物)(2 )找出规律(原理、优化)(3 )制订行为(操作、维护、保养、维修)规范(原则)(4 )刚古效果(W )(5)持续改善(改进)2、 TnPM规范化的范畴TNPM规范化的范畴:维修程序规范化、备件管理规范化、 前期管理规范化、维修模式规范化、润滑管理规范化、现场管理 规范化、组

3、织结构规范化以及其它方面的规范化。TnPM的理念是文明企业的修炼过程，是绿色企业的营造过程,也是企业文化和灵魂的模塑过程。!1!3、TnPM的核心(1) 以全效率和完全有效生产率为目标对于设备系统而言TnPM追求的是最大的设备综合效率; 对于整个生产系统而言，TnPM追求的是最大的完全有效生产 率。设备综合效率反映了设备本身的潜力挖掘和发挥,即对设备 时间利用上、速度上和质量上的追求。管理者致力于六大损失的 控制。完全有效生产率反映了整个生产系统的潜力挖掘和发挥, 即从设备前期管理的有效性、企业生产排程、系统同步运行、瓶 颈工序攻关、生产计划、组织协调、主次分析等方面提升效率, 达到最优。(2

4、 )以全系统的预防维修体制为载体全系统的概念是由时间维、空间维、资源维、和功能维构成的 四维空间。时间维代表设备的一生,从规划到报废全过程；空间 维代表从车间设备到零件的整个空间。由外到内，由表及里,包 含整个生产现场；资源维代表全部的资源要素，由资金到信息， 代表系统的物理场；而功能维代表全部的管理功能,是PDCA 循环的拓展,从认识到反馈，代表一个完整、科学的管理过程。在这个四维结构之中，任何一个要素发生变化，都会影响其它相应的要素。另一方，每一要素都会在其它的要素维(空间)上得到映像。例如设备的安装，它是!1!维空间中时间维上的一个环节，它在空间维上会有车间、现场、设备、整机、部件以 及

5、零件上的考虑;在资源维上又离不开资金、材料、人工、能源 和信息这些要素；同样，从管理功能上，一走有一个认识、计划、 组织、实施、控制、评价以及反馈的过程。TnPM要求我们在一个四维空间上讨论预防性规范的运作, 是最完备的全系统概念。(3)以员工的行为全规范化为过程规范是对行为的优化，是经验的总结。TnPM在员工的现场改 善活动中,不断地规范着员工的行为。除了生产现场的行为，包 括设备的润滑、备件管理、维修管理、故障管理、前期管理、 资产管理都要寻求一个最佳的模式,把这个模式固化、文件化, 也就是使之规范化,从随机走向科学。从规范做起，促进良好习惯的养成，形成团队的品格、焙质和形象,结果和成就就

6、是顺理成章的事。其因果如图2所示。(4)以全体人员参与为基础全员“已成为当代企业管理普适的理念。全员表现在三个横向的全员，即所有的部门的参与。生产现场的设备 维护体系不仅是设备部门的工作，生产、工程、人力资源、财务、 工艺等各个部门都应该参与其中。纵向的全员，即从最高领导到一线的每个员工，都关 注生产现场的设备维护保养。小组自主活动，是全员的一个活跃的细胞。结果应就以规范为核心白勺因栗示意4. TnPM的四个全及其相互关系我们将以上四个方面概括为四个全,设备的综合效率和完全有效生产率简称为全效率；全系统的预防维修体系简称 为全系统，以员工的行为规范化为过程，简称为全规范；而全体人员参与为基础简

7、称为全员。四个全之间的关系 为：全效率是目标，全系统为载体，全规范为过程，全员是基础。 四个全之间的关系如图3所示:全规.范四十全3之冋的茉系三、TnPM的八个要素、五个“六”活动、八个要素TnPM的成功推行，离不开八个方面要素的相互配合和协力支持/这八个要素分别是：(1 )以最高的设备综合效率(OEE )和完全有效生产率(TEEP )为目标；(2) 以全系统的预防维修体系为载体；(3) 全公司所有部门都参与其中；(4) 从最高领导到每个员工全体参加；(5) 小组自主管理和团队合作；(6) 合理化建议与现场持续改善相结合；(7 )变革与规范交匚进行z变革之后,马上规范化;(8)建立检查、评估体

8、系和激励机制。以上八个方面也称为TnPM的八大支柱。所有八个方面 的要素是建立在对员工的反复培训基础之上的。2. TnPM的五个六活动即指6S6T616Z6H活动，内容如下：（D6S活动6S 是指整理（SEIRI 整顿（SEITON ）、清扫（SEISO 清洁（SEIKETSU ）、素养（SHITSUKE）,因其日语的罗马拼音 均以S开头，因此简称为“6S，这里我彳门又添加了另一个S 安全（SAFE ），统称6S。1S整理定义：区分要与不要的东西，对不要的东西 进行处理。目的：腾出空间，提高生产效率。2S整顿定义：要的东依规定定位、走量摆放整齐，明确标识。目的：排除寻找的浪费。3S清扫定义：清

9、除工作场所内的脏污,设备异常马上修理，并防止污染的发生。目的：使不足、缺点明显化，是品质的基础。4S清洁定义：将上面3S的实施制度化、规范化，并维持效果。目的：通过制度化来维持成果，并显现异常之所在。6S素养(又称修养、心灵美)定义：人人依规定行事,养成好习惯。目的：提升人的品质，养成对任何工作都持认真态度的人。6S安全(SAFE )保证工作现场安全及产品质量安全。目的：杜绝安全事故、规范操作、确保产品质量。 记住:现场无不安全因素，即整理、整顿取得了成果(2) 61活动61即6个Improvement又称6项改善，其内容是：为提高现场管理水平,需采取的六方面的改善活动。 改善影响生产效率和设

10、备效率的环节； 改善影响产品质量和服务质量的细微之处； 改善影响制造成本之处,如不增值劳动、能源、材料等各 种浪费； 改善造成工人超强劳动,局部疲劳动作的环节； 改善造成火灾、事故、环境危害的隐患之处； 改善工作和服务态度，建立以客户为服务对象指针的内部 客户和外部客户体系；61活动的具体内容是：对不合理的工艺流程、作业指导、材料及消耗品利用方法进 行改善和节约；进行设备、工装改善、工序改善、减少人力资源 浪费；改善工装模具、工位器具，从而提高产品质量和工作效率； 持续解决和改善每一工序质量问题；进行动作研究，消除不必要 的操作,实施无为操作趋于零”的连续改善；推进物料管理零 库存的连续改善；

11、改善不合理的生产、工艺、设备管理环节；实 施各类堵漏活动,堵住漏水、漏好、漏电、漏灯、漏汽,以及各 种生产用介质的泄露；从设计、工艺等各个环节、减少原、林 辅料的浪费，减少非生产用品的浪费、办公用品的浪费；推进危险预测和寻找事故隐患活动,对危险点实施警示标签 管理。改善活动的开展方法是:铺开，点面结合整体推进,评价激励、不断循环。(3) 6Z活动6Z即6个Zero,又称六个零的活动，其内容是:追求质量零缺陷：Zero Defect追求材料零库存：Zero Inventory 追求安全零事故：Zero Accident 追求工作零差错：Zero Mistake追求设备零故障：Zero Fault

12、10追求生产零浪费：Zero Waste6Z活动的具体内容包括：开展挑产品小毛病活动，创造绿 化工序；建立报废台账和快速信息反馈系统，跟踪、统计、分 析报废资料,制定控制程序；平整工序,理顺流程,增强柔性, 缩短工作周期；以零库存为目标,制订物控走期、量标准； 设立安全管理视板,安全控制目标警示板,安全作业卡,警示标 签，开展全员危险预测活动；建立安全管理程序和规 范；建立“日工作差错记录预防卡；“对工作差错进行统 计、分析、设立防止差错行为规范机制；制走完善的设备操作、 维护T本化作业指导文件、图解和培训体系；设计设备检修对策 和故障防护体系;采取有效措施，消除潜在和显在问题，控制有 规律故

13、障,降低无规律故障。(4)6T的运用即6个Tool ,又称6大工具，其内容是：建立教育型团队,让全员人人都是教师，形成单点教 材体系,进行广泛的内部培训；以生动的可视化管理,辅助TNPM推进,激励员工；以目标管理分层次,分阶段落实推进过程；以企业形象法则，塑造生产现场，锻炼员工品格；运用企业教练法则引导干部队伍,以教练的素养带好 自己的团队。11以项目管理方式，创造企业内部小增值闭环。(5)6H寻找和清除六源活动在推进6S活动中员工将会发现一些问题的源头。TNPM 将主动引导员工去寻找和解决六源，这六源是：污染源、 清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源和危险源。 污染源：即灰尘、灯污、废料、加工

14、材料屑的来源。更深层的污染源还包括有害杯体、有毒液体、电磁幅射、光幅射以及噪音方的污染。要鼓励员工去寻找、搜集这些污染源的信息。同时，激励员工自己动手，以合理化建议的形式对这些污染源进 行治理。污染源的治理主要有两个方向,一个方向是源头控制, 另一个方向是防护。防止加工的铁屑、灯污外溅，车间地面洁净、 无灯、无尘，防煤尘外喷等,这些都属于防护工作；而加装污水 处理、空”净化装置和各种堵漏工作则属于源头控制。 清扫困难源：清扫困难源系指难以清扫的部位。包括空间 狭窄、没有人的工作空位，设备内部深层无法使用清扫工具；污 染频繁,无法随时清扫；以及高空、高温、设备高速运转部分， 操作工难以接近的区域

15、等等。解决清扫困难源也有两个方向L 是控制源头,使这这些难以清扫的部位不被污染，如设备加装防 护盖板等；二是设计开发专用的清扫工具”使难以清扫变成容易 清扫,如使用长臂毛刷和特殊吸尘装置等等。 故障源：故障源是指造成故障的潜在因素。通过采用合理12分析方法,逐步了解故障发生的规律和原因，然后采取措施加以 避免。如因为润滑不良造成的故障,就应加强润滑密度,甚至加 装自动加杯装置来解决;如果因为温度高、散热差引起的故障， 就应加装冷风机或冷却水来解决，如因为粉尘、铁屑污染引起的 故障,就要通过防护、除尘方式来解决。 浪费源:生产现场的浪费是多种多样的，第一类浪费是开关的浪费，如人走灯还亮，机器仍空

16、转,灯泵仍开动,冷、热风、风扇仍开启等方的能源浪费。这类的浪费要通过开关处的提示以及员工良好习惯的养成来解决。第二类是漏， 包括漏水、漏幵、漏电、漏汽和漏幵,”箱滴漏也是能源或材料 的浪费。要采取各种技术手段去做好防漏、堵漏工作。如使用高 品质的接头、阀门、密封圈和龙头,带压堵漏材料的应用等等。 第三类是材料的浪费,包括产品原料、加工用的辅助材料。一方面通过工艺和设计的改进节省原材料。另一方面可以在废材料的 效工序、无效活动方面的浪费。如工序设计不合理、无用动作过 多，甚至工序安排出现不平衡，中间停工待料时间过长。无效活 动包括无效的会议、无效的表格和报告等等,渗透到工作的各个 领域。时间、人

17、工的浪费可节约的空间十分广阔。回收、还原、再利用方面下功夫。第!1!类的浪费是无用劳动、 缺陷源：6S活动还可能发现产品缺陷源，即影响产品质 量的生产或加工环节。QC活动就是针对这些缺陷源的,解决缺13陷要从源头做起,从设备、工装、夹具、模具以及工艺的改善做起，同时也要从员工的技木工艺行为规范着手。 危险源：危险源即潜在的事故发生源。海因利奇 (Heinrich )曾经做过统计,330件工业意外,300件不会造成 伤害,29件会引起轻微伤害”仅有一件会造成严重伤害”其状 况如图4所示 按照海因利奇安全法则 要想减少严重伤害事件, 必顺让那些轻微伤害和无伤害的意外事件同时减少。图4海因利奇的安全

18、统计TnPM的6S活动 启然而然引起了员工对六源的关注, TNPM又主动加强对寻找六源活动的引导，使之成为每个 员工的潜在意识。寻找六源、解决六源，与生产现场的持 续改善、与难题攻关及合理化建议活动融为一体，将成为现场改 善和进步强大的推动力。(6 ) TnPM五个六之间的关系是：首先做好6S ,密 切追踪6H ,灵活运用6个T ,天天实施61,用心追求6乙 其关14系如图5所示。61(ImprovvBenl)6T(loo is)6Z(Zero)用心追求6个Z孫切追療6个H首先做好6个S15图5、五个六之间关系、TnPM的六大支柱1. TnPM管理体系六大支柱包括:(1) 小组自主维护和自主管

19、理；(2 )单点课程(OPL )和单点建议(OPS )支持下的现场持续改善；(3 )建立全系统的规范体系；(4 )策略现场信息组织规范为核心的检维修系统(SOON )解决方案；(5)员工与企业同步成长； (6)五阶六维评价与激励机制。2. TnPM的六大支柱具体内容：(1)支柱一:自主维护和小组管理和全员生产维修(TPM )管理体系一样,TnPM充分重 视员工的自主维护和小组活动的开展，相应的工作建立在生产现 的规范化的作业流程之上。员工自主维护闭环包括!1!个主要环节:即建立从清扫16j检查监测-记录分析j维护行为(紧固、润滑、调整、更换、 堵漏、防腐)”的设备维护体系。当检查监测发现的问题

20、现场操作员工难以解决，则跳出 自主维护闭环,进入诊断T维修的专业维修闭环，从而形成 双闭环完整的作业体系。认真执行该体系，就可以随时收集记录 日常的微小故障和故障隐患，为将来的集中维修打下基础，如图图1生产现场规范化的作业流程(2) 支柱二：OPL 和 OPS单点课程(OPL )和单点建议(OPS )是包括TPM在17 内的很多管理模式强调使用的重要工具,在TnPM管理模式推 进过程中,也被广泛推荐使用。可用于OPL和OPS的题材来自生产、设备、质量、安全、环境 和成本等各个领域。（3）支柱三:系统规范化设计规范是对行为的优化，是经验的总结。规范是根据员工 素质和生产、设备实际状况，通过IE

21、（工业工程）,QC（顶重小 组）等手段而制订的最优的运行、维护、维修行为方式，它高于 员工的平均水准，而又是可以达到的。员工经过适当的培训，就 可以掌握规范和执行规范。规范一旦制走，就应要求员工去自觉 执行门员工愿意不愿意主动去做,靠企业文化和教育，但不意味 着等待企业营造完善的文化氛围才去贯彻规范。从某种意义上 说,规范也是企业的纪律,要求员工认真执行,逐渐由制度化到 习惯化，再转变成性格化。TnPM是依靠规范来引导员工的 自主维修行为的。TnPM在员工的现场改善活动中,不断规范员工的行 为。除了生产现场的行为,包括设备的润滑、备件管理、维修管 理理、故障管理、前期管理、资产管理都要寻求一个

22、最佳的模式” 把这个模式固定化、文件化,也就是使之规范化,从随机走向科 学。从规范做起，促进良好习惯的养成，形成团队的品格、18 好质和形象，其结果和成效就是顺理成童的事。（4 ）支柱四：SOON流程在TnPM体系里,除了生产现场操作员工参与的规范化 活动之外,精心设计的预防维修体系仍具有重要的实践意义。这 个体系称为SOON （策略一现场信息一组织一规范）流程。首 先，根据不同设备类型及设备的不同役龄,选择不同的维修策略； 然后通过现场的信息收集,包括依赖人的感官的点巡检、依靠仪 器仪表的状态监测以及依赖诊断工具箱的逻辑推理，据此了解设 备状况,进行故障倾向管理和隐患防范管理；下一步是维修活

23、动 的组织,包括维修组织结构设计、维修资源配置等；最后是维修 行为的规范和维修质量的评价。a设备维修体系策略 维修大策略的划分一般而言,设备一生可分为初始故障期、偶发（随机） 故障期和耗损故障期三个阶段。根据相应阶段的故障状况表现采 取相应的维修策略。 几种常用维修模式的界定维修模式是指维修微观策略设计。微观维修策略关系到 每台具体设备,或是设备部件。图2所示的维修模式的选择模型 可以作为策略选择的参考。19b现场信息收集该部分主要是通过建立依赖人的感官的员工点检系统, 依赖仪器仪表的状态监测手段，依赖正确逻辑思维和经验积累方 法的故障诊断方法库，形成故障诊断走位、快速反应的信息处理 体系。c

24、维修资源组织架构和资源配置通过维修组织优化设计”维修资源合理配置,实现维修效率最大化和成本最小化的目标。企业设备管理所涉及到的维修资源，包括内部专业维修 队伍、掌握多种技能的操作员工、合同化的外部维修协作队伍三的力量。企业的设备配置应该遵循如下的规律:维修难度很高的20 设备，其数量和维修工作量不多,采用技术外协解决；反之，维 修难度不高的设备，其数量和维护工作量不少，采用劳务外协解 决;设备数量较多,维护量较大，维修难度也较高的设备由企业 内部专业维修人员完成;设备数量较多，维护量大,维护难度较 低由企业内部多技能操作者完成。d维修行为规范化维修行为规范化也属于规范化体系的一部分。维修行为

25、规范化实质上就是制走和执行维修工艺的过程。相当YI3分企业 的设备维修没有一套完整的拆装和维修工艺作为支撑。维修往往 是经验型的工作，每次维修行为都存在差异。这样,损坏性的维 修就难以避免。制定维修工艺是维修行为规范化的前提。设备维修工艺可以参考设备说明手册”参考生产厂的装 配工艺,也可以拍照和记录维修过程，根据维修经验总结提炼成 维修工艺。将制定好的维修工艺对维修人员进行培训，使他们熟 悉设备结构,熟悉拆装过程逻辑,熟练的应用维修工艺去检维修 设备,可以大大减少差错,降低维修损坏风险,保障设备维修质 量。(5 )支柱五:员工能力成长(FROG)体系设计TnPM的全员规范化体系是与员工的培训和

26、成长同步进 行的。员工进步促进企业发展,反过来，企业进步也应该带动员 工进步；因此，企业的进步必须将员工能力成长纳入管理体系。TnPM对员工成长进行了系统的设计，这一体系由以下过程构 成:员工能力分析；员工成长约束分析；制走个人成长计划；建 立自上而下的五维培训体系；推动和建立单点课程一OPL体系; 培养积极思维和没有借口的团队；企业教练法则；企业知识资产 管理与信息共享；行动至上和行为管理;员工和企业同步成长。在此框架的基础上，企业可以制订五维培训体系,如图 3戶你。(6)支柱六:五阶六维的评价体系设计评价的五阶设计企业TnPM的进步应该是循序渐进和阶梯式的,将设 备管理体系的评价定义为六值

27、逻辑，即建立由零阶到五阶的评价22 体系。零阶代表未通过人阶评审。一阶为最初级，五阶为最高级。评价的内容评价内容分为六个模块：a组织结构健全性企业是否有健全合理的设备管理组织JnPM推进机构, 各个基层生产部门是否有配套的推进组织,组织活动是否活跃。b管理流程规范性企业是否有简洁、优化的设备维修策略、维修模式、维 修资源配置设计；在生产现场是否有设备操作生产工艺作业指导 书（操作规范）；是否有维护保养规范（包括清扫、点检、保养、 润滑四位T本、诊断、维修六步闭环）作业指导书和管理闭环流 程指示;各个环节是否有相应时间承诺;是否有紧急情况的安全 防护、环境保护处理流程；在检维修部门是否有覆盖主要

28、设备的 维修工艺作业指导书（维修行为规范）Oc员工士好和素养水平小组活动开展是否活跃，员工参与提案、合理化建议 （OPS）是否活跃z月提案数占员工人数比例，提案的实施率z 每月员工自主编写的单点课（OPL ）占员工人数的比例；员工的 平均技能级别等。d生产（办公）现场状况生产现场定置管理状态，有无走置图，定置率多高,现23 场5S/6S开展情况，生产现场可视化管理，是否将生产、设备、 安全、健康、环境纳入可视化管理，视板是否生动活泼等。e信息与知识资产管理主要考核设备管理领域采用计算机辅助管理的应用面, 以及设备维修领域知识管理的体系建立、覆盖范围、执行情况等。f设备管理经济指标评价的设备管理

29、指标包括设备综合效率（OEE）、完全有效 生产率（TEEN、维修费用占生产成本的比例、单位产量维修费 用、备件资金占设备资产比例、备件流动资金周转率、平均故障 间隔期（平均无故障时间）、平均维修准备时间、平均维修时间、 维修损坏率等。五、SOON体系在TnPM体系里,除了生产现场操作员工参与的规范化活动之外，精心设计的检维修系统解决方案具有重要的24 实践意义。这个体系我们称为SOON流程,即 StrategyOn-site-i nf ormationOrga nizingNorma lizingn：M中S代表维修策略，可以根据故障的特征起因、 役龄、特点，按照费用最小化原则,选择不同的维修策

30、略 或者组合策略；第一个O代表现场的信息检查、监测和诊 断体系设计；第二个O代表组织和维修资源的配置安排； N代表维修规范,即维修流程的规范和维修技术标准的制 走。这是一套比较严密的设备防护体系设计。首先,根据不同 设备类型及设备的不同役龄，选择不同的维修策略；然后 通过现场的信息收集,包括依赖人类五感的点巡检、依靠 仪器仪表的状态检测以及依赖诊断工具箱的逻辑推理,以 此对设备状况和故障倾向进行管理；下一步是维修活动的 组织，包括维修组织结构设计、维修资源的配置等；最后 是维修行为的规范和维修质量的评价。六、FROG体系在TnPM推进中z员工素养将成为企业进步的制约； 反过来，优秀的员工又将推

31、动企业的成长。TnPM提出员 工未来能力持续成长模型即FROG体系，FROG即 Future Re-implementing Opera-tors Growth25 TnPM是以设备综合效率和完全有效生产率为目标”以全 系统的预防维修系统为载体，以员工的行为规范为过程, 全体人员参与为基础的生产和设备保养、维修体制。TnPM 是规范化的TPM ,是全员参与的，步步深入的,通过制走 规范、执行规范、评估效果、不断改善来推进的TPM。TnPM是全面生产维护体系的规范化活动。这一活动的目的旨在改变企业内部的传统和随意做法，使设备维护体系做到全员化、全面化和自主化，使维护行为规范化。这一工作带来的是整

32、个企业管理的变革，让企业工作效率提高、工作风格转变，让企业面貌焕然一新。TnPM所主张的规范是冲破传统做法的优化、稳定化和文件化过程。一旦新的做法到达生命周期的末尾，就要打破，重新开始创新变革和寻求新的规范程序。261M定个人威娱计划目标导向的自上面下堆训员工自主St的獵点i训体系11立TnPM的全员规范化体系是与员工的培训和成长同步进行的。员工的能力成长决走着TnPM的稳走持续发展,也决定着企业的成败；反过来,企业的进步不能够仅仅局限于产品开发创新的进步、技术装备的进步、加工制造工艺的进步以及管理手段的进步。企业必须考虑使蓝图转变成为产品的要素人。正是这些人来完成产品的创新,掌握、操纵、维护

33、着先进的装备”实现着先进的制造工艺,同时传递和运用着各种先进的管理手段,最终实现着企业进步的目标。我们把员工未来能力持续成长的英文走义为 Future Re- implementing Operators Growth，并 把她幽默化为青蛙活动。这一活动由以下过程构成。27 员工能力分析;员工成长约束分析;制走个人成长计划;建立自上而下的五维培训体系; 推动和建立单点课程OPL体系; 培养积极思维和没有借口的团队； 企业教练法则；企业知识资产管理与信息共享；行动至上和行为管理；员工和企业同步成长。七、TnPM的五阶六维评价体系为了使得TnPM可以持续发展 建立一套五阶六维评价体系, 其结构如所

34、示。28员工士气和索养水平指原Moral and Discipline Level of Employee生产（办公）现场伏况指标Orderliness Situ6tkn of Worfcshop& OffweCEEMTBF各级馆织 Small GroupActivkies用Maintenance costs专职机构Management OrQanizationft修燥茫Repair ncrm管理流程规范性指标 Orderliness Situation of Workshop & Offico空作规范Operational norm 保韩規范 Mintennc normKANBAN定置Ord

35、erbneis3?全状况 $ofoty环境状况EnvironmentTEEP备件库?？3rescot MTTR技綻1R别 咔致S灿Li 3PIK *OPL计JM/l置理81氧痒 EAMKBMMTBR设备爸理经济瘩标ilM -W 二附什 1 Ranh组织结构健全性指标 Hoalthinos* of OrgAnaalion三诫R附五給2 Rank 4 Rnk OKey Performance index这个评价体系的五阶代表六值逻辑评价的五个阶梯, 一阶为初级,五阶为最高级，即五星级的设备管理水平。 六维代表了六个评价领域”包括组织结构健全性、管理流 程规范性、员工士杯和素养水平、生产（办公）现场状况、信息与知识资产管理以及设;管理经济指标。TnPM六维评价内容包括6个指标大项，17个指标中项和 98个指标小项,具体见下表：291.0组织结构健全性2.0管理流程的规范性3.0生产（办公）现场状况4.0设备信 息与知识资 产管理5.0员工士杆和素养水平6.0设备为主 线的生产管理 体系效益成果 指标1.1领导重 视和积极作 用2.1规范环境3.1各项现场主要指标4.1信息管理领域和覆盖題5.1人才培育堆竟6.1指标系统合理性1.2组织结 构健全及各 级组织活动2.2规法体系方法3.2专业与 外