ODMOEM环境下的采购与供应商管理

1、OEM/ODM环境下的采购与供应商管理OEM (original equipment manufacturer),直译是原始设备商，ODM (Original design manufacturer),直译是原始设计商，二者都是国际贸易发展的产物，都是指品牌厂商将 自己产品的生产外包给那些有比较优势(如成本控制好、制造灵活性高等)的企业(0EM/ODM )厂 商，从而使自己集中精力从事自己专长的领域。二者的区别在于OEM厂商只负责生产，不负责生 产产品的研发，而且生产后OEM厂商只能使用该品牌名称，绝对不能冠上生产者自己的名称再进 行生产。而ODM情况下，品牌厂商不负责研发，只提要求，具体的研

2、发工作则要ODM厂商进 行，而且生产之后，如果品牌企业没有买断该产品的版权，ODM制造商有权自己组织生产，只要 没有品牌厂商的设计识别即可。随着社会的发展，在中国单纯的OEM越来越少了，更多的是 ODM或者ODM和OEM的混合模式。在本文中，根据议题的情况，对二者不加区别而通称 OEM/ODM o随着全球化的发展，越来越多的企业寻求资源在全球范围内的优化配置，其中重要的一项是 企业将越来越多的职能外包给其它的公司，这直接导致0EM/ODM的进一步发展。这一趋势导致 企业中相应的工作职能发生了很大的变化，如采购就是其中重要的一项。在本文中，笔者要阐述 的不是OEM/ODM厂商里面的采购与供应商管

3、理，而是品牌厂商中的采购工作及对OEM/ODM 厂商及相应的供应商的管理，希望抛砖引玉，让更多的采购同行和相关人员提供讨论的平台。一，ODM/OEM企业的发展OEM/ODM的发展，是社会化大生产趋势下的资源配置合理化的结果。在欧洲，早在20世 纪60年代就已建立有OEM性质的行业协会。在亚洲，日本企业为迅速占领市场，降低生产成 本，最早采用国际OEM的生产贸易形式。而”亚洲四小龙”的腾飞亦与OEM有密不可分的关联。 其中，台湾早已成为全球PC机最大的OEM基地，印度亦是通过OEM的方式成为世界最大的计算 机软件出口国。作为“金砖四国”之一的中国，自从改革开放以来，在全球经济扩张形成的强劲需求

4、的环境下，其人力资源优势和规模生产优势逐步得到体现，众多的跨国企业通过在华设厂或者外包 的形式，在足迹踏入中国，这也必然带动了 ODM/OEM企业在中国的迅猛发展。OEM/ODM企业的发展，主要表现在以下两个方面:（-）,ODM/OEM企业规模的壮大从全球10在电子代工厂的销售数据中可以看出，这些公司销售额都已经超过了 10亿美元， 排名第一的富士康公司更是以超过550亿美元，已经远远超过了广东省2008年的GDP值520亿 美元（2009年1月22日国务院新闻办新闻发布会数据）。即使2008年受金融危机的影响，这 些公司的总销售额略有下降，但是总量仍然接近1300亿美元之巨。表全球10大电子

5、代工厂销售额（单位：百万美元）2008年排名公司2006 年2007 年2008 年1Foxconn39,25354,70655,4352Flextronics28,87633,34633,1403Jabil11,80712,43212,7864Celestica8,8118,0697,6775Sanmina-SCI10,87210,1386,8436Elcoteq5,1395,7404,9937Venture1,9712,6172,6928Benchmark2,9072,9152,5899USI1,6762,0461,95410Plexus1,5131,6241,839总计112,10513

6、3,633129,948来源：iSuppli公司2009年三月数据国内的情况，可以从中国海关的相关统计数据来略窥一二。下图是过去3年与OEM/ODM企业直接相关的进料加工贸易进出口总额及增长率的情况。从图中可以看出，排除2008年国际金融危机的影响，从2006年到2007年，每年的进出口总量以约20%的增长速度在增加。即使受金融危机的影响，2008年的进出口总额的增长率仍然接近10%。上面这两组典型数据，虽然不能全面的说明问题，但是可以从不同侧而来反映OEM/ODM的发展状况。相信由于金融危机在2009年的全面爆发，会给各个行业带来负面影 响，其中0EM/ODM也难以幸免，但是OEM/ODM的

7、发展，仍然是社会化大生产和全球分工的 必然规律，其进一步发展的趋势将不会受阻于此。图中国进料加工贸易进出口总额进料加工贸易进出口总额同比增长比率来源：中国海关统计数据（二）,ODM/OEM产业链层次的升级尽管0EM/ODM厂商企业规模在扩大，但是随着竞争的加剧，劳动力成本比较优势的不可 持续性、品牌缺失等弊端导致0EM/ODM厂商开始思考产业升级，以谋求在食物链上处于更高的 地位。从品牌厂商的角度来看，长期而言，他们也不希望其供应商的恶性竞争导致供应问题，使 自己成为最终的受害者。相反，品牌厂商希望遴选一些长期的合作伙伴，进一步拓展深层次的合 作。这两方面的原因，直接导致OEM厂商向ODM转型

8、，ODM向更深入的层次升级。以笔者所在的IT行业为例，OEM/ODM厂商富士康曾提出一个电脑产品生产的层次划分， 从电脑产品的零配件到电脑整机分为10个层次，这种划分已经为业界广为接受。其划分的第一层 次为单纯的原器件，第二层为PCBA,第三层为装入了 PCBA的机箱。，依此类推，直到最后 含主板、机箱、硬盘、电源等整个电脑产品的生产。目前，业界的0EM/ODM厂商努力扩大其产 品服务的层次，目前己经做到了第6级的水平，即设计并生产含主板、风扇、电源的机箱产品，他们通过这种服务，给品牌厂商设计出整个解决方案，而不再是简单按客户 的要求生产出相应的产品。另外国内的家电行业也可看出这一趋势，最典型

9、的例子是格兰仕。从简单的代工，到做全球最 大的家电生产制造中心，再到掌握核心技术进而建立自己的品牌，格兰仕实现了 OEM/ODM不同 时期的产业升级。,ODM/OEM环境下的采购与供应商管理的特殊性OEM/ODM环境下，品牌厂商公司的采购工作既有一般采购工作的共性，也有其特定情况下 的不同。-）原材料的采购权力归属及成本节省责任承担人OEM的初期，品牌厂商负责提供原材料，OEM厂商只负责加工生产，收取加工费用作为报 酬。到后来，由于OEM企业所在国家的原材料的低成本优势，使得品牌厂商或者采取低成本国家 采购（Lost Cost Country Sourcing ）的策略，自己在0EM/ODM厂

10、商所在地采购，或者直接将 原材料的采购权力下放给供应商，以实现采购的本地化和成本节省，同时投入资源对供应商的质 量等方面进行管理与提升。而随着OEM/ODM企业的规模不断壮大，OEM/ODM厂商由于集中了大量品牌厂商的采购 量，导致自身的采购杠杆也不断增加，甚至比单个的品牌厂商的成本更具优势，这些厂商自己扩 大自己采购优势的欲望也越强烈，他们以更低成本的收益来换取品牌厂商的材料的采购权，导致品 牌厂商的自己采购的材料进一步减少。而0EM/ODM的产业链层次的升级也加剧了采购权力归属的复杂性，因为这种深层的发展也 将重复上述过程，并将导致品牌厂商的采购权力进一步的缩小。当品牌厂商意识到采购主动权

11、的 缩小和对0EM/ODM厂商的依赖性增强时，品牌厂商的管理层将不得不在成本优势与自主性的平 衡考虑时，会有意加强采购的控制权而放弃一定的成本优势，这也导致采购权力归属问题变成一 个更加复杂的动态平衡体。这种复杂的平衡体，表现在采购权力归属上出现了正而三种情况（也称采购路径）:1, OEM/ODM厂商自主采购。这种情况下，品牌厂商放弃材料的采购权，由OEM/ODM 供应商自己按照自己的采购策略，自主决定从哪家供应商采购材料，并控制材料的质量 及维护供应商关系。2, 品牌厂商指定供应商，OEM/ODM厂商从品牌厂商指定的合格供应商（AVL ）购买。在 种情况下，OEMODM厂商从品牌厂商指定的供

12、应商购买，品牌厂商有可能会指定价格， 也有可能由OEMODM厂商自己和对应的AVL供应商商议价格。但是OEMODM厂商不 能从指定的AVL之外的公司购买原材料。3, 品牌厂商先行购买，然后对价格等信息作一定的屏蔽，并卖给 OEMODM厂商。这种情况多出现于一些规模巨大的品牌厂商和他们的0EMODM厂商之间。由于品牌厂商与 相应的原材料供应商的长期的战略合作关系，品牌厂商能够从原材料供应商处以非常优惠 的价格购买，但是他们和其原材料供应商之间有相关协议，不能将价格信息批露给第三 方，因此品牌厂商往往成立一个贸易公司，先从其原材料供应商处购买材料，然后对价 格进行屏蔽，以另外的价格卖给0EMODM

13、厂商。这种采购权力归属的复杂性，直接将价格节省目标的责任方问题复杂化。因为在采购与供应 商的关系处理上，成本节省似乎是永远的话题，采购通常要求供应商每年实现一定的成本节省比 例。由于材料的采购权归属不一，相应的成本节省目标的责任方自然也成为一个谈判的子话题。通常比较通行的做法是谁控制材料的采购权，谁负责成本节省任务的实现。如在上述第3种 情况下，材料的成本节省任务自然落在品牌厂商身上，而在第 1种情况下，OEMODM厂 商负责材料的成本节省目标的实现。二）供应商层次关系管理的复杂性供应商的层级管理是采购界近年来比较热门的话题。层次与级别是两个不同的概念，层次是针 对供应商与客户间有关系而言的，

14、对一特定客户而言，直接向他们提供材料的供应商为第一层供 应商，而供应商的供应商为第二层供应商，依此类推。而级别针对的是供应商的资质，如核心供 应商、战略伙伴供应商、一般供应商，等等。在0EMODM采购环境中，由于品牌厂商在有控制采购权的情况，即要么指定的合格供应 商，要么实行先买再卖，这样直接导致供应商层级管理的复杂性。举一个例子，如品牌厂商A向0EMODM厂商B采购某一整机产品，但是指定了 C为其合格的PCB供应商，要求B必须从C购买PCB来生产其购买的整机产品。这样B公司为A公司的第一层供应商，C为A的第 二层供应商。由于C是A指定的，C会与其最终客户A之间签订相应的合同条款。但是在实际的

15、 生意操作中，C会供货给B,并从B那里收到货款，于是B和C之间也确立了买卖关系，B和C 之间的商业合同要怎样签订，这个合约与A和B之间的合约有没有可能矛盾的地方，如果两个合约之间有矛盾的地方，应该由谁来谈判，是双方还是三方，如果三方谈判，怎么谈，等 等问题，都不是简单能解决的。即使三方的合同能够签订，在实际的操作过程中，也难免出现各种问题，这些问题的解决也比 一般的两方协商来得复杂。举一个简单的质量问题为例子，如果B发现了 C提供的PCB板有质量问题，但是C并不认为这个问题是C的问题，或者根本就不认可它是个质量问题， 在这种情况下，B通常会直接找到A,让A出面解决这个问题。再比如如果出现了紧急

16、订单的情 况，A需要B提前出货，可是B可能由于C的PCB的交期不能满足要求，从而要求A出面和C 协商，等等。在这些后续的问题上，可以看出，由于品牌厂商指定了某一材料的供应商给 OEMODM厂商，从而导致OEMODM厂商自然的要求品牌厂商来处理通常是买卖双方协商处理的 事情。这个时候，品牌厂商的采购人员，从事的不再是简单的质量或者交货问题，更多的是矛盾 关系的协调工作。（三）新产品研发时的供应商的参与新产品开发过程中，越来越多的公司实行了供应商的早期参与（Emrly Supplier Involvement, ESI ）。在0EMODM采购环境中的新品开发，供应商的早期参与也会更加复杂。 如品牌

17、厂商指定的供应商由于项目的要求，要与0EMODM厂商进行协作，以达到新产品开发的时 间和成本要求。但是，品牌厂商指定的供应商与0EMODM厂商的协作，应该到什么程度，他们间 要不要公布成本数据，他们间的利益冲突怎么处理，各个厂商的技术如何披露，知识产权如何保 护，等等，都比单纯的专卖双方间的关系来的复杂。这种复杂性，实际上是供应链管理的难点。供应链管理，指的是从最前面的供应商到最终用户 的整个端到端的利益链的协同管理。目前真正做到这一点的公司几乎没有，原因主要在于短期内 整个链条上各个公司的角色定位与利益分配问题不能很好的解决。OEMODM环境下的新产品研发 的复杂，只是其中一段的反映而已。,

18、ODM/OEM环境下采购与供应商管理的注意事项OEMODM环境下的采购与供应商管理中出现的这些新情况和复杂问题，需要品牌厂商的采 购人员对一般的采购与供应商管理工作进行必要的调整，在一些特殊问题上有所侧重和关注，具体 可以从正面几个方面来说明。-）清晰判定自己公司的核心竞争力，界定采购外包的范围，并定期检查。OEMODM厂商不会满足只做低端的附加值低的简单组装和代工的工作，他们既想做大，又想 做强。如富士康今年提出他们的目标是在5到10年内做集成设备生产商（integrated device manufacturer , IDM,就是典型的例子。因此0EMOD不M断的从品牌厂商寻找新的商 业机

19、会，以期望得到规模更大，附加值更高的生意。所以品牌厂商必须从战略转移高度，清楚了解自己的核心竞争力，确定哪些是可以外包 给0EMOD厂M商，哪些则必须牢牢掌握在自己手中，从而做到既要让0EMOD厂M商保 持高度的支持与服务水平，同时又能保证自己的商业竞争力。在确认哪些可以外包给供应商这方面，美国供应ISM提出了自己的看法，如下需要强调的是，这种外包的项目并不是一成不变的。经济形势在变，市场在变，技术在变，供 应商的优势也在变，外包的内容也应该随着变化。所以采购人员必须对经济形势、市场、技术和供 应商的优势等影响因素，保持高度的关注，并定期进行评估，从而确保自己能够随需应变，甚至根 据公司的战略

20、，走在各种因素变化的前面，以占到更好的竞争优势。二综合利用不同层次供应商的采购优势，确定材料的最优采购路径。如前所述，不管怎样的采购工作，成本始终是核心工作内容。而在0EMODM环境中，采购 人员将面临多个层次的供应商，如何最大限度的利用各个层次的供应商间的竞合关系和他们的优 势，以确保整体最优成本，将变得非常重要。举一个简单的例子，OEMODM厂商可能会向品牌厂商提出，某一材料他们希望自己来采 购，因为他们的采购价格会比现在品牌厂商指定的供应商的价格低，其它采购条款也好。这时，作为品牌厂商的采购人员，如何应对？是接受供应商的建议，放弃采购权力来获得更低的 价格？还是拒绝供应商的建议来确保采购

21、权力？或者是用0EMODM厂商的信息来和自己指定的供 应商来谈判获得类似的价格，同时仍然保持采购权？在这种情况下，如果自己指定的供应商并不 认可0EMODM的价格，认为该价格是其故事放出的烟雾弹，采购人员怎么办？另外，该材料是否 还用于其它的产品上？对自己指定的供应商的整体采购量是怎样的情况？如何平衡该单一材料与整 体采购量的关系？该类材料是处于什么样的类别？是战略材料还是杠杆材料，或是瓶颈材料？对该 类材料和供应商的整体战略是什么？等等问题，都是需要考虑的。从上面的例子可以看出，作为品牌厂商的采购人员，必须对各种可能的因素作综合考虑，要充 分考虑到各个层级的供应商的优势和公司内部的因素，综合

22、分析后，确定最优的采购路径，决定 是由供应商自主采购，还是自己指定供应商，或者是先买再卖。（三）在运营层面清楚界定各层次的供应商的角色和任务，规范供应商之间的行为准则。如前所述，由于供应商间的复杂的层次和竞合关系，导致在运营层面上，品牌厂商的采购人员 有时不得不参与三方或者多方间的谈判与协调。可以预见的是，如果在一开始没有定义好在供应 链上的各个公司的角色和任务，采购参与的这类活动将变得非常棘手，而且也会让自己不同层次 的供应商越来越多的倾向于一有事情就找品牌厂商的采购人员来解决。因此，清楚界定各个供应商的角色和任务是非常关键的，它可以减少不同供应商间的摩擦，确 保他们间的愉快合作，同时也能减少品牌厂商的采购人员的在运营层面上的参与，省去不必要的工 作量。而且在界定不同供应商间的角色和任务时，应该尽量早，比如在刚刚指定第二层供应商给 OEMODM厂商时就协商确定好各种条款。至于指定的供应商与OEMODM厂商之间合作的条款与 照供应商与品牌厂商间的条款一致，还是让他们之间另外协商，也是一个需要讨论的问题，指定的 供应商与品牌厂商的合作坏境可能与0EMOMD之间的环境不完全一样，需要另外考虑。而且要不 要通过授权的形式，让0EMODM厂商享有品牌厂商与指定供应商间的最优价格条款，或者 OEMODM厂商对该材料有另外的更大的需求，他们之间