SixSigma教程

1、SixSigma 简单介绍什么是 6-sigma ?6-sigma 是一个使您的公司达到世界级的质量和竞争力的管理策略和技术手段。 它已成功地 应用于许多世界著名的大公司企业， 如 GE，Motorola, allied signal, Honey well, Sony, Siemens, Westing house 等。通过提高各种过程（如市场、研发、生产、采购、维修、服务、管理、财务、人事等）的运 作效率和效果，降低失误和故障率，来提高客户的满意度和市场占有率，从而增加销售额。 另一方面，通过提高效率，减少故障，可以节省大量因质量问题和效率低下而损失的成本。在当今世界，普通的公司，一般可达

2、到34 的水平。这意味着质量成本将占到销售额的3040% ，而 6- sigma 的公司，质量成本只占到不足销售额的5%。Sigma（ ）是一个西腊（ Greek）字母。在统计学中，它代表偏差；在6- sigma 中，也同样代表偏差。 6- sigma 意味着每一百万个机会中只有 3.4 个错误或故障。不运用 6- sigma 的方法和策略，一个公司想从低水平的过程能力（如34）上升到 6的水平是不可能的。您的公司是否有兴趣实施 6-sigma 的方法和策略？ 科理顾问服务有限公司 可以提供有效 的帮助。因为她拥有世界级的、经验丰富的6-sigma 专家和独到的突破策略。科理公司辅导案例实例

3、1一个半导体簿膜设备制造商 ?quot;6-sigma 实施前的状况是：由于设计研发周期过长，该公 司总是不能及时将产品推入市场， 而且由于故障率太高， 导致售后服务和维修成本过高。 售 后服务和维修成本包括： （1）顾客报怨、投诉和保修成本； （2）客户维修成本； （ 3）延迟发 货和停产损失。该公司一台设备的平均单价是US7500K 。该公司希望通过 6-sigma 的改进运作， 能使公司赶上其竞争对手， 如 Toshiba，Actel ，Applied ， Material 等公司。该公司的 6-sigma 运作是从建立 6-sigma 团队开始的。 核心团队由研发工程、 应用工程及可

4、靠性工程组成，其他部门（如市场、制造、财务、质量等）负责支持与协助。公司的总裁直接领导一个 6-sigma 负责人，该 6-sigma 负责人是由公司的副总裁担任。在6-sigma 负责人之下，是 6-sigma 黑带委员会（包括 MBB 黑带师、研发总监、技术总监） 、 6-sigma 财务委员会、研发系统 1#、研发系统 2#、研发系统 3#和两个黑带项目团队。该公司 6-sigma 的推进步骤如下：由管理高层确定6-sigma 的开展计划和管理结构，选定KPI ，然后进行管理高层的培训和 6-sigmaBB 培训。在培训过程中， BB 黑带项目也要同时 选定和实施，最后是项目的审核。选定

5、的 KPI 是：（1）研发周期缩短 2 个月；（2）生产过渡期合格率由 65%提高到 80%；（ 3） 减少客户报怨和维修率 80%；（4）预计财务回报： 通过降低研发周期可创造 3.5 亿美元 （US 350KK ）；通过提高合格率可创造 2 亿美元（ US200KK ）；通过降低维修成本可节约4亿美元（ US 400KK ）。改进策略是： 通过减少设计更改的次数来降低研发周期； 通过控制 360 项输出指标来提高生 产过渡期的合格率。6-sigma 运作中建立了一个新的产品研发策略程序， 其中加入了 6-sigma 的改善策略， 采用 了 QFD 和 DOE 等6-sigma 工具，找到并

6、很好控制了研发和生产过程中的关键因素。这些 因素的优化值由 RSM 确定。实施 6-sigma后， KPI 的结果如下：研发周期降低了 9 个星期（目标是 2个月）因而创造了 3.1亿美元（US310KK）（目标是 3.5亿美元 （US 350KK） ）；生产过渡期合格率提高到 85% （目标是 80%），因而创造 2.4亿美元 （US240KK）（ 目标是 2亿美元 （US200KK） ；减少客 户报怨 67%（目标是 80%），因而节省 2.8亿美元 （US280KK）（ 目标是 4亿美元（US400KK） 。实例 2一个生产计算机的大型跨国公司，在实施 6-sigma 前的状况如下：一个

7、有 500 名员工的事业部，其产品的不可靠度为 5600PPM，由于客户投诉和产品回收造成 的经济损失是每年 1.25 万美元。并且许多主要客户（如 Compag, Logitech, Microsoft, Philips 等）由于改变了对该公司的印象和评价而取消了订单。 由于公司面临倒闭的危险， 他们必须马上改进。 他们在公司中引入了 6-sigma 首先建立了 6-sigma 团队。公司的副总裁被指定为 6-sigma 负责人， 他领导着 8 个黑带（ BB）和 4 个 6-sigma 项目团队。6-sigma 的实施过程也是：首先由管理高层确定 6-sigma 的实施计划和 KPI， 然

8、后进行管理高层的 6-sigma 培训和黑带培训。在黑带的培训过程中，黑带项 目也同时选定并实施，最后是 6-sigma 项目的审查。选定的 KPI 是：客户报怨率，可靠度。公司希望通过减少客户报怨 90%来节省 250 万美元（ US2.5KK）；不可靠度从 5600PPM降到 500PPM；通过减少检测站（设 备和人员），节省 400万美元（ US400KK）；通过缩短设计周期创造 250万美 元（ US2.5KK）； A 故障率从 4.4%降低到 0.5%，B故障率从 3.3 降低到 0.5%， C故障率从 1.0%降到 0.1%，增加客户定单 2500万个/ 月。6-sigma 实施中

9、， 建立了一个系统化的解决程序。包括确定响应变量， Process Mapping, C&E,GR&R,DOE,SPC等工具的使用。6-sigma 实施后， KPI 的结果如下：通过降低客户报怨 99%（目标是 90%）节省 250万美元（ US2.5KK）;不可靠度降到 10PPm目（ 标是500PPm；） 通过减少检测 站 67%（目标是 80%）节省 650万美元（ US6.5KK）；通过将研发周期减少 14 周（目标是 10周）而获利 410万美元（目标是 250万美元）； A故障率降低到 0.21%（目标是 0.5%）；B故障率降低到 0.05%（目标是 0.5%） ；C故障率降为

10、0（目 标是 0.1%）；增加客户订单 4200万个/ 月（目标是 2500万个/ 月）。实例 3：项目名称：减少工艺过程的故障率 项目小组：黑带 2 人 事业部经理 1 人 项目负责人 1 人 组员 5 人 时间：3 个月改进前状况：由于工艺过程的故障率高达 3056PPM，故障本身和维修这些故障给 公司造成巨大经济损失。这些故障造成的经济损失高达 779,752 美元/ 年。项目实施：此项目是通过 Pareto 分析后确定的。在 Pareto 图一共列出 15 个问 题需解决，此项目要解决的问题列第 5位。第 1位到第 4位的问题已选为其他的 6-Sigma 项目。通过 Pareto ，P

11、rocess Maping, XY Matrix, PFMEA, 分析后，从 6 个子过程中确 定 2个关键子过程；从 20个潜在因素中，确定 3 个关键因子。过程能力分析显 示，该工艺过程只有 4.2 的水平。 GR&R分析显示 GR&R方差贡献达 18%，过高， 需对检测人员进行培训，并对测试环境进行改造。经过 Multi-vari, T-test, Matrix, 互相关，回归分析后，确认了关键因子。 DOE分析显示，只有一个因子 对过程的故障有显著影响，该因子的贡献率高达 94.8%。该因子的最优值由回归 方程确定。实施 6-Sigma 后，改进结果如下：故障率从 3056PPM降到

12、600PPM，节省成本 609,200 美元/ 年。实例 4 项目名称：对中故障改善 项目小组： champion 1 人 MBB 2人 事业部经理 1 人 项目负责人 1 人 组员 5 人 项目时间： 3.5 个月 改进前状况：生产线上装配对中不良率高达 2800PPM，这些故障本身和维修这些 故障每年损失 505,350 美元。而且生产过程中，员工感到操作困难。 项目实施：此项目也是由 Pareto 分析确定的。对中不良是 Pareto 图上 14 个问 题中，第 2 位的问题。第 1 位的问题已选为另一个 6-Sigma 项目。 过程能力分析显示，此过程只有 4.2 的水平。为了解这个问

13、题，首先进行了 Process Maping ，XY Matrix ， PFMEA等分析，从 6个子过程中，找到 4个关键 的子过程；从 16个潜在因素中，找到 7个关键因子。 GR&R分析显示， GR&RR方 差贡献率是 0.34%，这表明此测试系统已达到要求。更进一步经由 I-MR 图， T-test ，Chi-Square ，Matrix lot ，多重线性回归， ANOVA等方法分析后，确 定 5 个关键因子。 再经 DOE分析，最后确定 3 个对中不良有重要影响的因子， 它 们的贡献率为 94.5%。这三个因子的最优值由 DOE确定。改进后的结果如下： 对中不良率由 2800PPM降

14、至 690PPM，每年节约成本 350,490美元Six Sigma 简 介目录一 质量管理的发展阶段1最终检验控制产品质量阶段2过程控制保证产品质量阶段A传统 3 Sigma 管理B Six Sigma 管理二 Sigma, Sigma 水平， Six Sigma 定义1. 什么是 Sigma（）2. 什么是 Sigma（）水平3. 什么是 Six Sigma （6 ）4. Six Sigma 职责权限及运行流程1. 组织结构2. 职责权限3. Six Sigma (6 ) 运行流程简介3. Six Sigma (6 ) 的益处1. Six Sigma (6 ) 对公司的益处2. Six S

15、igma (6 ) 对个人的益处质量管理的发展阶段1. 最终检验控制产品质量阶段 :在工业化生产的早期 , 产品质量的控制是通过最终检验来 实现的 , 其具有如下缺点 :o 产品质量不一致 .o 修补的习惯 , 只有靠强大的售后服务网 ,来修补产品的缺点 才能使客户满意 .o 允许生产过程中的错误存在 .当大家都认为错误在操作过程 中无法避免时 , 就制定一个允许错误的数字 . 如将良品率 目标定低 , 而不是积极地去解决问题 .o 质量不合要求的代价会占销售收入的 20% 以上 , 尤其是进行破坏性的检查 , 代价将会更高1. 过程控制保证质量产品阶段靠最终检验保证产品的质量 , 只是事后弥

16、补 , 其代价将是 非常昂贵的 . 质量管理最重要的方式应该是预防 . 现代质 量管理将统计方法运用到模糊的质量管理中 , 通过控制图 的方式实现及时预警 , 从而采取措施 , 达到预防的目的 .现代质量管理是基于质量的统计观点 , 即质量具有变异性 且其变异具有统计规律性 . 质量的分布在平均值附近呈统 计规律性分布 （计量值呈正态分布 , 记件值 GO-NOG呈O二项 式分布 , 记数值呈泊松分布 ）. 离平均值越近 , 质量数据 分布的机会越多 , 反之越少 , 如上图所示 .A. 传统的 3 管理 : 就是控制均值到产品质量规格界限(LSL& USL) 的距离为 3 , 它会造成 0.

17、27% 的产品落在规格界限之外 , 亦即产生 0.27%的不合格 . 见下图B. Six Sigma (6)管理 : 控 制均值 到质量 规格 界限的 距离 为 6 , 它只 会造成 0.00034% ( 即 3.4PPM)的不合格 , 亦即接近零不合格过程 , 产品的质量将会出现很大的飞跃Six Sigma (6 ) 与传统的 3比较 , 在质量改进方面 , 将会更好更快 . 如下图.二. Sigma, Sigma 水平, Six Sigma 定义1. 什么是 Sigma( 西格码 )a. 希腊语中的第十八个字母 .a. 统计学中的标准偏差 , 用于衡量测量数据之间的分散程度 , 值越大 ,

18、 数据之间越分散 .1. 什么是 Sigma水平用作单位表示的均值到产品规格界限 (LSL&USL)的距离 .2. 什么是 Six Sigma (6 )a. Six Sigma (6 ) 是一种观念 . 即通过达到六个的性能水 平 , 向客户提供世界级质量的产品和服务 , 使客户满意 .b. 是一种思想 . 通过组织化 , 系统化的途径 , 实现突破性的改 进 , 从而达到所有业务零缺陷的最佳状态 , 即全稳生产线 .c. 是一种管理体系 : 按照 R-D-M-A-I-C-R 的途径 ,指定最佳人 选 , 提供足够的支持 , 解决操作过程中的最大问题 .d. 是具有挑战性的目标 . 产品及服务

19、质量达到 6 个的水平 . 目前工业生产一般只能达到 3 3.5 个的水平 .e. 是一种工具 . 通过 Six Sigma 的培训, 员工将会掌握更多解 决问题的方法 .f. 是客户依赖的一种媒介 , 实现 6 个的企业 , 产品及服务 将具有更高更稳的质量水平 .3. Six Sigma 职责权限及运行流程1. 组织结构2. 职责权限a. Core Team （ 核心组员 ） 是 Six Sigma 的倡导者和发起人, 是公司的最高阶层 , 他们将权衡 Six Sigma 的效益, 并对实施 Six Sigma 作出承诺 , 为 Six Sigma 的顺利进行 扫除障碍 . Six Sig

20、ma 的成功与否是与公司最高层的重视程 度密切相关的 .b. Champion （冠军 ） 由各子公司的负责人担任 , 经过培训 后 , 他们将站在企业的高度 , 找出目前最影响企业运行的 课题 , 制定目标 , 同时指定黑带的人选 , 他们是黑带工作中 的最大后盾 .c. MBB/BB （黑带 ） 黑带的工作将是全职的 , 经过培训后 , 他们将成为小组负责人 , 带领他的小组 , 解决冠军所给的 课题.d. GB （绿带 ） 绿带的工作是兼职的 , 他们经过培训后 , 将 从事一些难度较小课题的研究 , 也可以成为黑带小组的组员.e. Fin Rep (财务代表 ) 协助冠军寻找课题 , 同时核算课题 解决各阶段所带来的经济效益 .3. Six Sigma (6 ) 运行流程简介步骤描述责任人Recognize识别实施 Six Sigma 所带来的效益 , 拟定目标 , 给 出承诺, 提供资源 ,消除障碍 .Core Team核心组员通过总的目标 ,方针,识别课题 ,选择最佳的黑带Champion/MBB/Fin RepChampion/MBB/Fin RepDefine人选 , 拟定