普华永道天歌集团成本管理流程课件

1、普华永道天歌集团成本管理流程1 目目 录录 0.财务和成本管理流程模块的工作介绍 1.成本管理的理论探讨 2.经营性成本管理建议 普华永道天歌集团成本管理流程2 财务和成本管理模块工作的介绍财务和成本管理模块工作的介绍 0 普华永道天歌集团成本管理流程3 确定公司管理模式确定公司管理模式 组织结构设计组织结构设计 主要部门职责描述 关键岗位描述和素质要求 主要考核指标 制定主要管理流程制定主要管理流程 业务规划 OEM客户开发与管理 销售预测与生产计划 预算管理 财务和成本管理 考核评估流程 制定制定ITIT技术解决方案技术解决方案 总体IT策略 硬件/软件要求 实施计划 项目工作回顾 确定公

2、司管理模式 组织结构设计 主要管理流程设计 确定IT技术解决方案 目的目的 提供提供 结果结果 制定公司人力资源管理 策略 制定公司人力资源管理制定公司人力资源管理 人力资源规划及政策 核心团队的建设和培养 工资体系策略建议 考核激励机制 策略咨询策略咨询 1 1 组织和管理咨询组织和管理咨询 2 2 人力资源咨询人力资源咨询 3 3 总体市场发展及特点评估 支持国内市场和渠道研究 制定短期营销策略 分析主要OEM的采购策略 制定国际合作策略 总体市场发展趋势评估总体市场发展趋势评估 行业的关键成功要素行业的关键成功要素 国内市场和渠道的研究支持国内市场和渠道的研究支持 制定短期的营销策略制定

3、短期的营销策略 目标市场/目标客户 营销目标 营销策略 制定可能的国际合作策略制定可能的国际合作策略 确定合作领域 主要可能的合作伙伴 主要策略建议 主要主要OEMOEM的采购策略的采购策略 普华永道天歌集团成本管理流程4 成本管理的理论探讨成本管理的理论探讨 1 普华永道天歌集团成本管理流程5 成本管理是一个组织用来成本管理是一个组织用来计划计划、监督监督和和控制控制成本成本 以支持管理以支持管理决策决策和管理和管理行为行为的基本流程的基本流程 成本管理的定义 普华永道天歌集团成本管理流程6 成本管理 业务流程 重整 高效的客户 反应 供应链 管理 企业整体 成本降低 整合的 绩效管理 整体

4、转型 成本管理与其他模块的关系 普华永道天歌集团成本管理流程7 战略性 策略性 经营性 S T O S T O 成本管理的不同层面 成本管理同企业管理的其他问题一样，都划分为战略的、策略的和经营性的几个层面： 普华永道天歌集团成本管理流程8 战略性战略性 策略性策略性 经营性经营性 我们在市场/产品/增值 服务的战略定位是什么？ 为实现战略我们需要什么资 源并如何在不同的产品和客 户群中分配资源？ 我们如何使资源配置最 优化？ 在不同层面所遇到的商业问题 普华永道天歌集团成本管理流程9 我们在市场/产品/增值服务的战略定位是什么？ l我们专注的市场和产品应是什么？ l我们要如何开发与供应商和客

5、户的关系？ l我们如何运用成本信息全方位地支持战略性决定？ l我们如何制定有竞争力的价格？ l我们和竞争者比较处于何种地位？ l我们如何提高现在的产品/市场组合的盈利能力？ 可由战略性的成本管理解决的商 业问题 普华永道天歌集团成本管理流程10 为实现战略我们需要什么资源并如何在不同的产品和客户群中分配资源？ l我们有什么资源？我要如何有效地利用它们？ l自行生产还是向外采购？ l我们产品和服务的价格合理吗？ l我们如何在不影响重要客户服务的前提下节约成本？ l我们如何作出的战略决定？ 可由策略性的成本管理解决的商 业问题 普华永道天歌集团成本管理流程11 我们如何使资源配置最优化？ l我如何

6、控制成本？ l我如何衡量我们工作的效率？ l我怎样改进流程？ l我如何决定预算？ l我如何认定预算超支的责任？ l我要采用什么成本基准来衡量目标？ l我们的绩效系统如何影响业绩？ l我如何将日常控制行为同战略相连？ l什么经营性信息是对我们整体的成功有着至关重要的作用？ 可由经营性的成本管理解决的商 业问题 普华永道天歌集团成本管理流程12 变动 长期 低 有效性 外部 低 低 固定 短期 高 高效性 内部 高 高 成本的变动性 对决策的影响 决策的频率 对业绩的影响 专注性 准确性 所需的成本 战略性战略性策略性策略性 经营性经营性 不同层面的成本管理的特性归纳 普华永道天歌集团成本管理流程

7、13 典型的成本管理方法典型的成本管理方法 战略性战略性 基于作业 的预算 持续改进 业绩评估 产品周期成本 价值链分析 成本对象 盈亏平衡点 分析 策略性策略性 经营性经营性 成本动因 分析 复杂性 常用的成本管理框架 目标成本 普华永道天歌集团成本管理流程14 l价值链分析价值链分析 为了了解成本的特性和导致差异的根源，将价值链从原材了到最终客户分解为与战 略相关联的各种经营活动的方法。 l目标成本目标成本 在设计和开发新产品/服务首先要采用的流程。目的是保证产品和服务在成本上的竞争 力，在其生命周期中达到预期的利润。该方法有时也指现有产品和服务的成本降低目标。 l产品周期成本产品周期成本

8、 确定一项产品、品牌或服务从新产品开发到退出市场的整个期间那的总成本和盈 利能力。 l成本动因分析成本动因分析 确定影响作业成本的因素并将进行排序的系统方法。该方法可以变化运用于各种 层面的成本管理中。 l成本复杂性成本复杂性 一组随着公司的产品和客户的设计、组合和范围的改变而变化的作业成本 l对象成本对象成本 根据作业清单（或流程清单）计算各“成本对象”（如品牌、产品、客户）的技术 l基于作业的管理基于作业的管理 成本管理方法简介 普华永道天歌集团成本管理流程15 卓越的作业管理有以下一些原则：卓越的作业管理有以下一些原则： 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 管理作业而

9、非资源管理作业而非资源 让客户决定作业让客户决定作业 在流程内整合作业程序在流程内整合作业程序 消除无价值的作业消除无价值的作业 持续改进作业持续改进作业 保持作业的一贯性保持作业的一贯性 确定产能而改变作业时间确定产能而改变作业时间 客户客户 计划并改进作业计划并改进作业 管理尚未利用的管理尚未利用的 产能产能 减少作业操作的减少作业操作的 不一致性不一致性 面向变化的面向变化的 管理管理 作业管理的几大原则 普华永道天歌集团成本管理流程16 决策的性质决定了对流程分析的 深度 企业 业务流程 子流程 活动 任务 战略/远景 持续监控 （业绩评估，能力分析） 产品成本/盈利能力 针对改进得一

10、次性诊断 关键绩效指标 提供服务 引进新产品 赢得新业务 设计新产品 采购原材料 定义产品规范 编制销售计划 流程流程/ /作业的作业的 层次举例层次举例 输入数据记录 客户来电 公司层面 管理决策的管理决策的 层次层次 普华永道天歌集团成本管理流程17 经营性的成本管理建议经营性的成本管理建议 2 普华永道天歌集团成本管理流程18 具体方法：产品成本核算评价和 选择模板 该模板的优势优势在于其提供 了不同完备程度的可选的 方案，其用途在于： u介绍先进实践； u可以评价企业现在采用 的成本核算方法； u显示差距； u挑选更适合及更先进的 方法 我们将运用该模板在以下 几个方面进行探讨几个方面

11、进行探讨： u成本报告和责任； u成本对象的范围和核算 方法； u成本中心的范围； u主要成本组成（成本主 文件）及其核算方法 材料 辅助生产部门 设备利用率及折旧 项目 完备层级 1 完备层级 2 完备层级 3 完备层级 4 成本报告及责任 仅采用粗略的差异分析，如利润指 标对应于产量 计算生产（消耗）差异 生产管理者对所有的生产（消 耗）差异负责 产成品采用完全责任会计。所有的报告体 现了与考核指标相关联的差异的全部责 任。 在价值链的全过程采用完全责任会计，包括从 原材料采购至渠道销售的全过程。所有的报告 体现了与考核指标相关联的差异的全部责任。 成本对象的范围 和多样性 产品是唯一的成

12、本对象 成本核算对象可以是： 产品 客户 分销渠道 从而支持完全的客户盈利能力分析 按成本对象归集 成本 采用单一的人工和设备折旧分摊率 每个对象采用不同的人工分摊 率和设备折旧分摊率 在（2）的基础上加上： 基于作业的概念根据用量分摊间接/辅助 成本 根据服务提供的范围向成本对象分摊成本，利 用作业清单 产品系列的范围 和多样 产品系列非常少（少于生产线） 每个生产部门至少一个产品系 列 每个生产步骤一个产品批次 每一台/组通用生产设备采用一个产品批次 根据产品系列归 集直接和间接生 产成本 采用单一的人工和设备折旧分摊率 根据员工人数和工场面积分摊 直接成本直接按成本中心/产品系列归集 成

13、本中心的范围 和多样性 所有的生产成本归集在一个成本中 心下 费用归集采用一个通用的成本中心 每种产品用一个成本中心来归集 自原材料投料至产品包装的全过 程 产品形成过程中的每个步骤都用一个成本 中心归集（半成品、成品、包装） 每个辅助部门设立一个成本中心 生产过程中每台设备作为一个成本中心 不同的客户和分销渠道设立成本中心 辅助部门的成本 管理 所有的辅助部门一并归集并按照单 一的分配率 一次性分摊 预算的辅助成本按人数或工场 面积等分摊 直接生产车间和辅助服务部门签订服务协 议来反应约定的服务 成本直接计入产品 服务协议延伸到所有的客户和分销的活动 核算中的主要成 本组成部分 材料 直接人

14、工 间接人工 工厂制造费用 在（1）的基础上加上： 非工厂的费用，例如采购、核算 在（2）的基础上加上： 所有其他的支持产品的企业成本，例如财 务、人士、企业领导 企业所有的成本 产品主文件 （Product Master File） 材料 平均制造费用 人工和机器时间 材料（包括产量） 平均制造费用 人工和机器时间（包括准备及 清洁时间） 材料（包括产量和质量范例） 基于作业步骤的特定的制造费用 人工和机器时间，能单独反映生产时间、 准备时间和清洁时间 材料成本核算 材料标准成本每年修订一次 材料成本通过材料耗用清单计如成 本 差异不计算 材料标准成本定期修订（每年 或在价格稳定性差的情况下

15、更 短间隔时间） 计算材料成本差异，差异由采 购部门负责 在（2）的基础上加上： 材料成本为到岸价 采购和材料手续成本分摊到产品成本中的 费用中去 采购、耗用和产量差异分别计算 在（3）的基础上加上： 根据客户的特殊生产工艺或成本要求来核算原 材料成本 产能利用率 将全部成本分摊到产品（完全成本 法） 假定计划的产能利用率为100 根据理论的产能进行成本分摊 完全成本法 根据一个最大运作产量分摊成本，例如两 班、一周六天 成本按用量分摊 成本按目标产量分摊 成本按用量分摊 设备及其折旧 设备根据直线法计提折旧 设备根据其目标总产量进行折旧 折旧完全提足后，设备的剩余 的价值和可使用年限重新被评

16、 估，而继续计提折旧 系统的超额折旧法或类似的会计处理方法 设备以包维修的方式虚拟租赁给生产部门 资产维护部门拥有资产并对资产投资回报率最 大化负责 非生产性资产用相同方法分摊到各客户和渠道 普华永道天歌集团成本管理流程19 生产部营销部辅助管理部门物控部 分析：产品成本在各责任中心的 分布 材料成本 生产部人工 燃料动力 摊销及折旧 其他制造费用 期间费用 计算假设计算假设 如图显示的是光盘产品成本构成的示意图。在各部门 的分布不完全准确，我们基于公司单位成本的预算在 分摊过程中做了一定的假设： u大部分机器设备的折旧都集中在生产部门（未考虑物 控部可能有的搬运设备）； u燃料动力、厂房折旧

17、、土地摊销乃根据某一厂房布局 设计方案中各部门的面积分摊计算得出； u期间费用包括销售费用（全部未营销部负责）、财务 费用（归由辅助管理部门负责）以及管理费用（根据 “定岗定员”各管理部门人数分摊，不完全准确）； u对筹建期间费用，由于非经营期可以控制，而且数字 并不重要，在此未考虑。 产品 总成 本的 构成 产品成本在各 部门的分布 普华永道天歌集团成本管理流程20 成本报告和责任 项目 完备程度 1 完备程度 2 完备程度 3 完备程度 4 成本报告及 责任 仅采用粗略的差异 分析，如利润指标 对应于产量 计算生产（消耗）差 异 生产管理者对所有的 生产（消耗）差异负 责 产成品采用完全责

18、任会 计。所有的报告体现了 与考核指标相关联的差 异的全部责任。 在价值链的全过程采用完全责 任会计，包括从原材料采购至 渠道销售的全过程。所有的报 告体现了与考核指标相关联的 差异的全部责任。 分析分析 u生产环节是产品的增值的主要环节，其无疑成为成本管理的首要对象，在生产环节，对于可变成本 ，其控制重点在于“用量用量”，对于固定成本，其控制点为“产量产量”或“利用率利用率”。 u从图上看出，物控部发生的成本在产品成本中占的比重最小，然而物控部是生产环节原材料的内部 供应者，所有的原材料的采购成本和费用几乎都由控制者；加之原材料的比重占产品总成本的大部分 ，所以物控部是对“价格价格”负主要责

19、任的部门； u虽然我们在分析产品成本时同时包含了期间费用，但是其中的大部分是无法直接同产品挂钩，即使 是变动销售费用也是如此（更多地由渠道和客户的因素驱动），因此，对于期间费用，考虑的是在一 定的范围内（成本中心内）控制“总量总量” （金额）； 建议建议 综上所述，我们建议对价值链的各个大环节（部门）设定成本目标，并据此来进行与业绩评估相挂钩 的差异分析和指标评估。 普华永道天歌集团成本管理流程21 分析：由公司业务特点决定的多 维的收入和利润组合 从该图可以看出：从该图可以看出： 天歌光盘的各个产品系列在不同的 渠道和客户都有较广的分布，因此 渠道和客户的性质是导致产品附加 值差异、同时也是

20、决定利润差异的 不可忽视的因素。 因此，我们的建议是在销售费用和 直接销售人员工资的核算上，同时 以渠道和客户为成本中心以支持全 方位的盈利能力分析。 白片 散片 品牌 散片 品牌 盒片 品牌 散片 品牌 盒片 普通片异型片 产品产品 渠道渠道 地域地域 国外 国内 区一 区二 OEM 总代理 区域代理 经销商 普华永道天歌集团成本管理流程22 分析：产品的种类及其与生产过 程的关系 对于产品生产过程和产品品种的对应关系可以 看出，从成本核算的角度成本核算的角度，我们的产品可以根 据成型工艺的不同，分两大产品系列产品系列。以下的 不同种类的产品在生产过程生产过程上的差异主要在于 印刷和包装工序

21、。在同一产品系列中，发生的 间接的生产成本，包括制造费用可以统一归集 后按一定比例分摊。 从各生产过程成本的发生来看，成型车间发生 了主要的成本和费用，应刷和包装成本较少， 而人工占的比例相对大一些。但无论如何，对 于天歌光盘这样靠需以成本优势作为竞争主要 砝码的企业，该三个车间仍然要作为独立的成 本中心。 在生产过程中还有一些辅助的车间/成本，其 费用需要在基本的生产车间和其他部门之间进 行分摊，如设备维修。分摊的比例可以是提供 维修服务的次数或人工数，工场面积等。 注：注： * 在此品牌片是“天歌”自有品牌产品和OEM 客户品牌产品的通称 不同颜色代表不同的生产流程 包装印刷成型 白片 散

22、片 品牌* 散片 品牌 盒片 普通片 品牌* 散片 品牌 盒片 异型片 车间车间 普华永道天歌集团成本管理流程23 成本中心 项目 完备层级 1 完备层级 2 完备层级 3 完备层级 4 成本中心的范围 和多样性 所有的生产成本归 集在一个成本中心 下 费用归集采用一个 通用的成本中心 每种产品用一个成本中 心来归集自原材料投料 至产品包装的全过程 产品形成过程中的每个 步骤都用一个成本中心 归集（半成品、成品、 包装） 每个辅助部门设立一个 成本中心 生产过程中每台设备作为一个 成本中心 不同的客户和分销渠道设立成 本中心 辅助部门的成本 管理 所有的辅助部门一 并归集并按照单一 的分配率

23、一次性分摊 预算的辅助成本按人数 或工场面积等分摊 直接生产车间和辅助服 务部门签订服务协议来 反应约定的服务 成本直接计入产品 服务协议延伸到所有的客户和 分销的活动 建议建议 u在生产部，建立成型车间、印刷车间、包装车间和设备维护车间四个成本中心； u在营销部按客户/渠道建立成本中心。 u设备维护属于辅助部门，其成本按需要（由管理层视重要性而定）在接受设备维护服务的其他部门 之间按服务的量来分摊。 普华永道天歌集团成本管理流程24 项目 完备层级 1 完备层级 2 完备层级 3 完备层级 4 成本对象的范围 和多样性 产品是唯一的成本对象 成本核算对象可以是： 产品 客户 分销渠道 从而支

24、持完全的客户盈利能力分析 按成本对象归集 成本 采用单一的人工和 设备折旧分摊率 每个对象采用不同的人 工分摊率和设备折旧分 摊率 在（2）的基础上加上： 基于作业的概念根据用 量分摊间接/辅助成本 根据服务提供的范围向成本对 象分摊成本，利用作业清单 产品系列的范围 和多样 产品系列非常少 （少于生产线） 每个生产部门至少一个 产品系列 每个生产步骤一个产品 系列 每一台/组通用生产设备采用一 个产品系列 根据产品系列归 集直接和间接生 产成本 采用单一的人工和 设备折旧分摊率 根据员工人数和工场面 积分摊 直接成本直接按成本中 心/产品系列归集 成本对象的范围及其核算方法 建议建议 u对产

25、品/客户/渠道进行核算成本。 u在成型车间就两大产品系列进行成本归集：普片？和异型片；印刷车间仅品牌片一个系列；包装 车间分散片和盒片两个系列。 u在同一产品系列中，采用单一的人工和设备折旧分摊率。 普华永道天歌集团成本管理流程25 主要成本组成及其核算方法 项目 完备层级 1 完备层级 2 完备层级 3 完备层级 4 核算中的主要成 本组成部分 材料 直接人工 间接人工 工厂制造费用 在（1）的基础上加上： 非工厂的费用，例如采 购、客户管理等 在（2）的基础上加上： 所有其他的支持产品的 企业成本，例如财务、 人士、企业领导 企业所有的成本 产品主文件 （Product Master Fi

26、le） 材料 平均制造费用 人工和机器时间 材料（包括产量） 平均制造费用 人工和机器时间（包括 准备及清洁时间） 材料（包括产量和质量 范例） 基于作业步骤的特定的 制造费用 人工和机器时间，能单 独反映生产时间、准备 时间和清洁时间 建议建议 u综合上述对于产品生产过程和产品盈利能力差异来源的分析，建议产品成本核算中的主要内容包括 材料、人工、制造费用等生产环节的各项成本、采购的成本、以及渠道和客户成本。 u以上这些成本的组成需要根据一定的驱动因素分摊到成本核算对象中去，产品主文件正是定义和汇 总这些成本驱动因素的文件。对于可以直接归集到产品的材料成本，汇总列示在材料清单（BOM） 中；而

27、生产工艺则定义了各关键成本驱动因素（机器时间，人工工时等），用来计算分摊的直接和间 接生产成本。下页显示了产品主文件对于成本组成核算的作用。 普华永道天歌集团成本管理流程26 分类分类 成本成本组成组成 材料成本 直接材料 包装材料 + 直接生产成本 母盘 燃料动力 直接人工 工具、低值易耗品等 + 制造费用 厂房摊销成本 设备成本 质量检验费用 间接人工 车间管理费用 = 产品标准成本 举例：产品成本模型标准成本 构成 产品主文件产品主文件 产品名称产品名称 产品编码产品编码 名称编码单位用量单位 材料清单(BOM) PC料克 染料克 银靶克 油墨克 包装材料只 。 生产工序 (Routin

28、g) 成型工序准备时间分钟 成型工序机器时间分钟 印刷工序准备时间分钟 印刷工序机器时间分钟 包装工序人工时间分钟 。 费用分摊率费用分摊率 材料价格材料价格 普华永道天歌集团成本管理流程27 材料成本核算方法 项目 完备层级 1 完备层级 2 完备层级 3 完备层级 4 材料成本核算 材料标准成本每年 修订一次 材料成本通过材料 耗用清单计如成本 差异不计算 材料标准成本定期修订 （每年或在价格稳定性 差的情况下更短间隔时 间） 计算材料成本差异，差 异由采购部门负责 在（2）的基础上加上： 材料成本为到岸价 采购和材料手续成本分 摊到产品成本中的费用 中去 采购、耗用和产量差异 分别计算

29、在（3）的基础上加上： 根据客户的特殊生产工艺或成 本要求来核算原材料成本 建议建议 u作为产品成本的大头，材料的采购成本理应成为成本管理的重点； u材料的采购成本的差异应与生产过程中的耗用差异、产量差异严格区分，分别由相关的责任中心负 责； u材料的采购成本应包括： 采购价格 运费 关税 考虑到公司的进出口模式的特殊性，由于在生产发料时，保税的材料和已报关的材料不能区分，关税 可能不能直接计入材料成本。如果实践情况如此，则材料成本将不包括关税，而应该先将其总额 计入存货，根据内外销的销售比例直接分摊至销售成本。 普华永道天歌集团成本管理流程28 低速生产合格产品需用的最少时间 设备可被工人操

30、作的时间损坏维护 工人可以用来操作机器的时间 节假日 设备存在的时间 废品合格产品生产总时间 设备真正生产时间准备时间 设备真正使用时间无任务 实际的产能实际的产能 损失产能 产品组合成本 隐藏产能 分析：产能的含义将在分摊固定 制造费用中被用到 普华永道天歌集团成本管理流程29 分析：两种分摊固定制造费用的 方法 完全分摊法完全分摊法剩余产能法剩余产能法 定义定义 优势优势 弱点弱点 将发生的固定制造费用按 实际的产量完全分摊到产 品成本中去 根据目标产能为计算分摊率的基础； 实现的产能的成本计入产品成本，未 实现的为剩余产能成本。 固定制造费用随着产量的变化而波 动，产品单位成本缺乏比较性

31、。 符合法定报告的要求 使管理层直观地了解产能利用 率对最终利润地直接影响，特 别是在生产不稳定期间显得尤 为重要。 法定报告和管理报告有差异， 可能需要定期的调整。 普华永道天歌集团成本管理流程30 设备利用率及折旧 项目 完备层级 1 完备层级 2 完备层级 3 完备层级 4 产能利用率 将全部成本分摊到 产品（完全成本 法） 假定计划的产能利 用率为 100 根据理论的产能进行成 本分摊 完全成本法 根据一个最大运作产量 分摊成本，例如两班、 一周六天 成本按用量分摊 成本按目标产量分摊 成本按用量分摊 设备及其折旧 设备根据直线法计 提折旧 设备根据其目标总 产量进行折旧 折旧完全提足

32、后，设备 的剩余的价值和可使用 年限重新被评估，而继 续计提折旧 系统的超额折旧法或类 似的会计处理方法 设备以包维修的方式虚拟租赁 给生产部门 资产维护部门拥有资产并对资 产投资回报率最大化负责 非生产性资产用相同方法分摊 到各客户和渠道 建议建议 由于公司的产能在公司营运的前期可能有较大的波动，我们建议公司采用剩余产能法分摊固定制造费 用。按公司预算的产量计算固定的分摊率，将实际产量对应的部分计入产品成本，由于未充分利用产 能（未达到生产计划）而未分摊的制造费用，直接计入销售成本。 普华永道天歌集团成本管理流程31 总结：选定的产品成本核算方案 在模板上的位置 项目 完备层级 1 完备层级

33、 2 完备层级 3 完备层级 4 成本报告及责任 仅采用粗略的差异分析，如利润指 标对应于产量 计算生产（消耗）差异 生产管理者对所有的生产（消 耗）差异负责 产成品采用完全责任会计。所有的报告体 现了与考核指标相关联的差异的全部责 任。 在价值链的全过程采用完全责任会计，包括从 原材料采购至渠道销售的全过程。所有的报告 体现了与考核指标相关联的差异的全部责任。 成本对象的范围 和多样性 产品是唯一的成本对象 成本核算对象可以是： 产品 客户 分销渠道 从而支持完全的客户盈利能力分析 按成本对象归集 成本 采用单一的人工和设备折旧分摊率 每个对象采用不同的人工分摊 率和设备折旧分摊率 在（2）

34、的基础上加上： 基于作业的概念根据用量分摊间接/辅助 成本 根据服务提供的范围向成本对象分摊成本，利 用作业清单 产品系列的范围 和多样 产品系列非常少（少于生产线） 每个生产部门至少一个产品系 列 每个生产步骤一个产品批次 每一台/组通用生产设备采用一个产品批次 根据产品系列归 集直接和间接生 产成本 采用单一的人工和设备折旧分摊率 根据员工人数和工场面积分摊 直接成本直接按成本中心/产品系列归集 成本中心的范围 和多样性 所有的生产成本归集在一个成本中 心下 费用归集采用一个通用的成本中心 每种产品用一个成本中心来归集 自原材料投料至产品包装的全过 程 产品形成过程中的每个步骤都用一个成本

35、 中心归集（半成品、成品、包装） 每个辅助部门设立一个成本中心 生产过程中每台设备作为一个成本中心 不同的客户和分销渠道设立成本中心 辅助部门的成本 管理 所有的辅助部门一并归集并按照单 一的分配率 一次性分摊 预算的辅助成本按人数或工场 面积等分摊 直接生产车间和辅助服务部门签订服务协 议来反应约定的服务 成本直接计入产品 服务协议延伸到所有的客户和分销的活动 核算中的主要成 本组成部分 材料 直接人工 间接人工 工厂制造费用 在（1）的基础上加上： 非工厂的费用，例如采购、核算 在（2）的基础上加上： 所有其他的支持产品的企业成本，例如财 务、人士、企业领导 企业所有的成本 产品主文件 （

36、Product Master File） 材料 平均制造费用 人工和机器时间 材料（包括产量） 平均制造费用 人工和机器时间（包括准备及 清洁时间） 材料（包括产量和质量范例） 基于作业步骤的特定的制造费用 人工和机器时间，能单独反映生产时间、 准备时间和清洁时间 材料成本核算 材料标准成本每年修订一次 材料成本通过材料耗用清单计如成 本 差异不计算 材料标准成本定期修订（每年 或在价格稳定性差的情况下更 短间隔时间） 计算材料成本差异，差异由采 购部门负责 在（2）的基础上加上： 材料成本为到岸价 采购和材料手续成本分摊到产品成本中的 费用中去 采购、耗用和产量差异分别计算 在（3）的基础上

37、加上： 根据客户的特殊生产工艺或成本要求来核算原 材料成本 产能利用率 将全部成本分摊到产品（完全成本 法） 假定计划的产能利用率为 100 根据理论的产能进行成本分摊 完全成本法 根据一个最大运作产量分摊成本，例如两 班、一周六天 成本按用量分摊 成本按目标产量分摊 成本按用量分摊 设备及其折旧 设备根据直线法计提折旧 设备根据其目标总产量进行折旧 折旧完全提足后，设备的剩余 的价值和可使用年限重新被评 估，而继续计提折旧 系统的超额折旧法或类似的会计处理方法 设备以包维修的方式虚拟租赁给生产部门 资产维护部门拥有资产并对资产投资回报率最 大化负责 非生产性资产用相同方法分摊到各客户和渠道

38、普华永道天歌集团成本管理流程32 总结：各成本中心核算内容和方 法 人力资源部人力资源部 财务部财务部 行政部行政部 质量管理部质量管理部 责任中心责任中心下属成本中心下属成本中心 成型车间成型车间 印刷车间印刷车间 包装车间包装车间 设备维护设备维护 动力车间动力车间 通用成本中心通用成本中心 （市场）项目（市场）项目 客户客户 客户客户 渠渠 道道 客户客户 客户客户 渠渠 道道 成本归集范围成本归集范围 本成本中心 产品系列 本成本中心 成本分摊对象成本分摊对象 本成本中心 项目 客户 本成本中心 产品 本成本中心 部门 部门 部门 客户-渠道 核算内容核算内容 材 料 直接生 产成本

39、制造 费用 期间费 用 普华永道天歌集团成本管理流程33 材料差异材料差异 采购价格差异 (PPV) = (Pa - Pb) x Ua 材料耗用差异 (MV) =(Ua - Ub) x Pb 单位材料成本差异 (UCV) =PaUa PbUb PPV + MV 总材料成本差异(TCV) =UCV x Va 产量差异 (VV) =(Va - Vb) x PbUb 材料成本差异总额 =VV + TCV 生产成本差异生产成本差异 分摊率差异 (RV) =(Ra - Rb) x Aa 效率差异 (EV) =(Aa - Ab) x Rb 制造费用分摊差异制造费用分摊差异 制造费用差异 (OV) = (O

40、Ra - ORb) x Aa 产能利用差异 (不计入单位产品成本)= (Aa - Ab) x Orb 注释： P: 价格 (CIF) U: 用量 (单位产成品的原材料用量) V: 销量 (产成品销量) R: 分摊率 （每项作业的分摊率） A: 作业 （成本驱动因素） OR: 费用分摊率 （每项作业的分摊率） a:实际 b:预算 总结：成本差异的分解方法 普华永道天歌集团成本管理流程34 总结：成本差异及其责任分析 材料差异材料差异 采购价格差异 (PPV) 材料耗用差异 (MV) 单位材料成本差异 (UCV) 总材料成本差异(TCV) 产量差异 (VV) 材料成本差异总额 生产成本差异生产成本差异 分摊率差异 (RV) 效率差异 (EV) 制造费用分摊差异制造费用分摊差异 制造费用差异 (OV) 产能利