目标管理与绩效考核

1、目标管理与绩效考核绩效管理是管理者必备的能力， 是一把手工程， 也是全员参 与的系统工程。绩效考核对 内体系是完整的，对外表相是简单 的，好的企业必定有好的绩效管理，好的绩效管理能带来 企业 的和谐发展。一、绩效管理系统实施的目的及意义 一是能使公司的经营目标分解到各部门去。 二是能使员工 理解自己的工作在整个公司运营中所起的作用。 三是使公司的 文化得以落实。 四是薪酬和奖励与个人贡献相联系，调动员工 积极性。 五是通过经理和员工经常性的沟通， 增强公司凝聚力。 六是帮助员工发展能力， 增强员工对公司的归属感， 员工个人能 力的提高，可以为公司做出 更大贡献。从企业的经营战略制度来讲，资本战

2、略能实现企业短期效 益，技术战略能使企业实现中 期效益，能给企业带来长期效益 的一定是人力资源战略，而目标管理与绩效考核恰恰就是人 力 资源战略中的核心内容。二、实施绩效管理系统所需的技能 1设定工作目标的技能。岗位都是有价值和职责的，部门 工作都是有目标的，在实际 工作当中每个部门在日常工作中都 要考核职责和目标，部门经理和总经理应了解部门或企业 的职 责和目标，并以书面形式写出来，进行统一规划，进而实现管理效果。2. 考核评估的技能。 绩效考核的关键在于激励， 考核不能为 考核而考核，不是为发奖金 ，也不是为评价员工，主要目的是 为了激励尽可能多的员工；激励要设定标准，一定做到公 平、 公

3、正，考核最好是一级评一级，上级评下级，这样目标明确；部 门相互之间评价或员工 互评往往老好人得分最高 ，一定要引起 注意；对企业来讲重要的是要建立绩效考核的文化 ，以绩效管 理为纲，纲举目张。3. 对员工激励、 反馈和辅导的技能。 激励考核最好的办法就 是让员工充分参与，并在目 标设定、行动计划、执行过程中与 员工达成一致；对每一项目标设定考核的标准和期限，帮 助员 工克服主观上的障碍，讨论完成任务与 计划，提供必要的支持 和资源，确保员工充分理解要完成的任务；在完成任务过程中， 及时 反馈和检查进度。4. 面谈的技能。面谈事先要做准备， 选择合适的时间和环境， 鼓励下属充分参与认真聆 听，关

4、注下属长处， 谈话要具体实际、 态度要柔和，始终把握面谈及双方的沟通，而非讲演 ，面谈的 内容要围绕员工行为表现（过程），对过去的工作进行总结，提 出需要改进的地方 及努力方向，通过提出下一季度的工作目标 （ 指导 ） ，针对客户的满意度或周围人的看法、意见，与员工进行沟通，寻找改进措施。5. 制定发展计划的技能。 充分了解部门及公司的机关职责定位，工作目标、工作计划、 组织结构、费用预算、资源需求等； 目标要尽可能量化，便于考核，目标的制定不宜过高、 过低、 过多，要明确集中，“且跳起来够得着”；根据目标制定工作计 划，按时间、责任人 、关键要素、实施策略、考评标准，进行 战术动作分解，在有

5、效推进计划中达成目标。三、绩效管理实施中注意事项1. 岗位职责的确定。确定岗位职责，要澄清主要责任，沟通 部门的工作重点，设定员工的工作目标，并与 员工达成一致； 具体填写岗位职责时， 重要职责需用简明的语言， 描述出该岗位 所承担的 职能和主要责任，主要职责不要超过 8 项，考核周期 以财政年度为准。写职责的目的是为了使各级工作对准“主动脉”，保证工 作方向，使员工了解“公司 为什么设立本部门或岗位”，期望 做什么？完成什么功能？或“做哪些事情对公司有增值？ ”以 确定部门和员工“应该做什么”。2. 目标的确定。 目标确定与完成是绩效考核的重点， 目标的 来源有三个：岗位职责、公司战略目标（

6、或 上级交办事项）， 客户的需求与期望。目标以“事”为主，不记录过程，是明确的 最终结果 ；目标不易设立很多， 对关键指标的考核权重要加大； 在填写工作目标时，首先要将公司的 工作中心落实为部门行动 计划，确保部门完成的任务与公司工作重点紧密联系， 也要分析 完 成这些任务面临的困境和挑战。其次要将部门的行动计划落 实为个人的工作目标，也要将内 部和外部客户的需要落实为个 人的工作目标。 一个好的目标， 必定是具体的， 可量化的， 具 有 一定挑战性， 同时有完善的考核标准， 目标的考核标准中应包括 数量、成本、质量和时间 四个方面。3. 绩效考核注意事项。 (1) 考核办法。 具体的考核办法

7、可由 各部门自行制定；考核办法中要有明确的考核要素和 权重；对 考核要素要进行较明确的描述， 以使考核者掌握； 考核办法要公 开，要使员工了解 自己的考核要素及权重；将员工的考核结果 转化为人力资源部需要的 5 分制；考核结果强调 考核集体内的 公平性、可比性；考核结果要与物质激励、 精神激励相结合。 (2) 考核过程。考核人与被考核人对被考核工作目标或任务达成共 识；考核人与被考核人 就被考核工作目标或任务完成情况以及 工作中存在的问题进行面谈；考核人与被考核人在业 绩面谈的 基础上对被考核人季度业绩进行评价， 并提出下季度工作改进措 施，最后对上季度 被考核人的业绩进行打分；对被考核人实施

8、 激励措施。 (3) 业绩过程中管理者及人力资源部的责任。 管理者 责任：制定本部门考核办法；确定考 核要素；与被考核人深度 沟通，客观评价；对被考核人进行业绩指导；与被考核人讨论发 展 计划；与被考核人讨论业绩回报措施。人力资源部责任：制 定业绩考核管理规范；检查、监 督业绩考核工作执行情况；收 集、 整理、分析业绩考核评价结果；指导考核人完成业绩考核 工作；利用业绩考核评价结果，制 定相应激励政策；接受、处理员工有关业绩考核的投诉。 (4) 注意考核中可能出现的问题。注意考核中只顾眼前利益，忽视长期利益的趋向；注意 务虚不 务实，出现形式主义，走过场的情况；注意吃大锅饭、平均主义 的倾向；注意宽松与 严格的尺度；注意不公正、不公平现象的 发生。 (5) 绩效管理系统的监控措施。监控、验收内容：部门工 作规划书、 部门组织结构图、 绩效管理书和季度考核表，合理 拉开考核结果的档次；每个月度或季度都提交岗位考核表， 并 有被考人签字；每个季度或月度至少一次考核面谈。监控、实施 方式：人力资源部年初对 监控内容中的有关文本进行验收、汇 总，并将各部 门完