如何提升绩效考评的实效

1、如何提升绩效考评的实效讲师：曹子祥清华大学特聘教授兼EMBA教材撰写人、多家知名企业高级管理顾问。曾获2006年国际十大培训师、“2005年首届人力资源管理大奖成果银奖”、“2004年影响深圳咨询业的二十位风云人物”、2003年度“最受欢迎培训师”；曹子祥博士拥有16年中外企业老总和管理顾问生涯、超过3000小时的管理培训课程，在企业管理上累积了深厚的功力；曹博士一直担任多家媒体、杂志的人力资源管理专栏撰稿人和主持嘉宾，在各类媒体上发表文章160多篇，被称为最具实力、最受企业推崇的人力资源管理专家。一、为什么要学习本课程为什么多数绩效考评开始时轰轰烈烈，后来却以失败告终？各部门经理总是抗拒绩效

2、考评，怎么办？为什么在一些公司实施很成功的考评办法在本企业却行不通？不实施绩效考评员工们都还工作如常，实施绩效考评反而矛盾重重、风波骤起？带着这些问题，我们一起来在本课程中寻找答案。二、通过本课程您将学习1. 如何制定绩效考核指标2. 如何把握成功绩效管理的要点3. 如何提升绩效的实质效果4. 学会实施全面有效的绩效管理三、谁应该学习本课程：董事长；总经理；副总经理；人力资源总监/经理；各职能部门经理四、培训方式：讲解 + 全景实例展示分析 + 工具与表单现场使用 + 学员公司实况交流 + 顾问点评五、课程大纲第一讲导致绩效管理失败的六大原因（上）1前言2原因一：绩效考评不考评绩效（一）第二讲

3、导致绩效管理失败的六大原因（中）1原因一：绩效考评不考评绩效（二）2原因二：考评的标准不合理第三讲导致绩效管理失败的六大原因（下）1原因三：绩效考评结果运用不良2原因四：一定要考核到个人3原因五：照搬照抄4原因六：缺少培训5小结第四讲成功绩效管理的“1-2-3法则”（上）1一个核心2两个前提3三大关键（一）第五讲成功绩效管理的“1-2-3法则”（下）1三大关键（二）2利润是一大指标第六讲企业的考核指标应该是什么（上）1利润派生出来的指标2仅考评财务指标的问题3平衡好几个主要方面的利益第七讲企业的考核指标应该是什么（下）1四大建设2阶段小结3设定评价标准第八讲获得各级KPI的方法1PBC2鱼骨图

4、3脑力激荡4绩效指标分解矩阵5小结第九讲设计适合自己的绩效指标、考评表1考核指标表和考评表解读2通用电气的“活力曲线”第十讲考核周期设定、结果运用及角色安排1考评周期怎样最佳2绩效考核结果的运用3绩效管理中的角色第十一讲绩效反馈与面谈1绩效考评面谈前的准备2面谈时的技巧第十二讲成功绩效管理的12大要点1负面反馈及疑难问题处理2成功绩效管理的12大要点3课程知识要点回顾一、导致绩效管理失败的六大原因1、六大原因之一：案例原因及应对方法2、六大原因之二原因及应对方法3、六大原因之三原因及应对方法4、六大原因之四原因及应对方法5、六大原因之五原因及应对方法6、六大原因之六二、成功绩效管理的“1-2-

5、3法则”1、一个核心2、两个前提3、三大关键三、企业的考核指标应该是什么？1、利润2、利润派生出来的指标3、另外重要指标4、影响企业优劣因素四、获得各级KPI的方法 1、获得KPI的方法一 2、获得KPI的方法二 3、获得KPI的方法三 4、获得KPI的方法四五、设计适合自己的绩效指标、考评表 1、绩效指标表解读2、绩效考评表解读:六、考评周期怎样最佳？1. 思考：操作层的考评周期可以是多长时间？研发人员呢？销售人员呢；采购人员？生产人员？中层管理人员？高层？2. 结论：业务成果的达成周期决定了考评周期；3. 为什么考评周期为月或月份的倍数？4. 绩效记录与考评周期？七、绩效考核结果的运用1、

6、 运用一2、 运用二八、绩效反馈与面谈1、绩效考评面谈前的准备2、面谈时的技巧 3、 负面反馈及疑难问题处理4、 现场演练九、绩效考评机构及流程1、绩效考评中的角色图2、考评机构以及权限说明3、考评流程说明十、成功绩效管理的十二大要点第一讲 导致绩效管理失败的六大原因（上）为什么多数绩效考评开始时轰轰烈烈，后来却以失败告终？各部门经理总是抗拒绩效考评，怎么办？为什么在一些公司实施很成功的考评办法在本企业却行不通？不实施绩效考评员工们都还工作如常，实施绩效考评反而矛盾重重、风波骤起企业应该如何提升绩效考评的实效？通过开放式调查发现，在7000多位职业经理人面对的困难中，第一困难是绩效考评，第二困

7、难是制定纪律性薪酬方案，第三困难是留住人才。而且，不仅是中国，国外的调查数据也显示绩效考评是企业比较头疼的问题。美国上市公司的高管中，仅有15相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目标，有多达43的管理者认为公司的绩效评估系统运作不良，成效不佳。还有大量居中间位置的管理者认为公司的绩效评估系统既不是很好，也不是不好。那么，什么是绩效和绩效管理呢？绩效是指为了实现企业的总体目标，企业的各团队或个人所必须完成的业务成果，也就是企业的各团队或个人所必须做的事，可以这么说：只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。也可以说是结果，但如果某些因素相对于其他因

8、素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。也可以这样说，绩效首先是结果，当其他因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于同时控制了绩效。绩效管理（Performance Management）就是管理者确保企业各团队或个人的日常工作活动及业务成果能够与总体目标的完成保持一致的一个过程，也就是说，绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程以及增强员工成功地达到目标的管理方法。实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标、计划、辅导、教练、评价、检查、回报、反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的

9、。绩效管理的过程是一个循环的过程，共有四个阶段，第一阶段是绩效计划，第二阶段是绩效实施，第三阶段是绩效考评，第四阶段是绩效的诊断辅导，这四个阶段结束后，绩效管理就会再回到另外一个循环。 绩效计划（Performance Planning）绩效计划主要是制定公司各部门的岗位指标和目标，就是某个岗位、某个部门应该用什么指标考核，应该达到什么样的目标，目标对不对？一个阶段的目标能不能做好计划是这个目标能不能实现的关键。绩效计划是绩效管理系统中的第一个环节，是启动绩效管理和实现绩效管理战略目的的关键点。通常，制定绩效管理的主要依据是工作目标和工作职责，绩效管理是一项协作性管理活动，由工作执行者和管理者

10、共同承担。同时，这也是一个连续的管理过程，而不是一个管理年度中的一两次活动。 绩效实施（Managing Performance）实施阶段就是将计划予以实现的过程。制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。绩效实施与管理，实质上就是管理者和员工双方持续的沟通过程。这是一种双向的交互过程，它贯穿于绩效管理的整个过程。 绩效考评（Performance Appraisal）考评就是对实施结果进行跟踪记录的过程。绩效评估是一个动态的持续的过程，所以必须用系统的观念来考虑其在绩效管理系统中的作用。通常而言，绩效计划和沟通是绩效评估的基础。 绩效诊断（Performance Feedback）

11、绩效诊断的一个重要目的是发现员工工作中的问题并进行改进。绩效反馈是绩效诊断的后继工序。总之，绩效诊断不是为了评估而评估，诊断必须能激发员工的发展并能整合为企业的成长。诊断就是判断到底做得如何，需要怎样改善的分析总结过程。绩效诊断辅导就是反馈环节，在绩效管理过程中是非常关键的一环。绩效管理强调的是面对面，通过这样的方式帮助员工了解自己的工作业绩及存在的问题，既有利于个人的成长，也有利于企业的发展。这种循环是一个上升式的循环，第二个阶段的计划目标往往应该比第一个阶段的计划目标要高，如果前面计划订得太高，也可能需要在第二阶段适当地调低一点。绩效考核很难，失败的概率很高，很多企业在没做绩效考核之前，大

12、家还相安无事，工作照常进行，可做了绩效考核之后，往往变成怨声四起，矛盾重重，甚至带来一些负面的效果。是什么原因导致了绩效管理的失败？绩效管理的目的是什么？怎么促成目标的实现？通过分析发现，导致绩效管理失败有六大原因。原因之一：绩效考评不考评绩效（一）很多企业的绩效考评不考评绩效，例如在很多企业中，绩效考核分成工作能力、工作态度、工作业绩、工作绩效等项目，每一项又分成若干小项。那么，德勤品德考评、职业生涯规划、工作能力及工作态度与绩效考核之间有什么关系？甚至有的大企业也在犯这样的错误。如下表所示：【案例】某企业的绩效考评表设计如下：表1-1 行政人员考评表姓名： 部门： 工号： 考核期间： 年

13、月 日 年 月 日评价因素对评价期间工作成绩的评价要点优良中可劣得分复核151312109764301工作态度A遵守公司制度和上级指示严格遵守偶尔违反有时违反经常违反从不遵守B工作积极主动，责任心强一贯如此相当好较好尚可差C忠于职守，吃苦耐劳、任劳任怨一贯如此相当好较好尚可差D主动学习新知识、新技术、新政策规定很主动较主动一般偶需督促时常需督促E虚心地听取他人意见，与同事同心协力虚心接受、全力配合较能接受、主动配合基本接受、肯于协助尚可不愿接受及配合F、不打乱工作秩序，不妨碍他人工作一贯如此相当好较好偶有发生时常发生G、出勤状况（病假、事假）全勤3天以内46天79天10天以上2工作能力A、工作

14、计划制定适当（计划性）完全能按计划执行基本能按计划执行误差较小变动较大差距太大无法完成B、专业知识、政策法规的掌握程度（专业知识）精通熟练技能提高较快尚 可技能生疏，掌握较慢C正确理解工作内容（理解能力）完全理解无须指点较好理解，稍加指点基本理解，还需经常指点大致理解，还需详细指点无法理解需每步指点D做好事前的准备工作（准备工作）准备充足、全面基本准备就绪事前稍加准备准备工作还需加强未做任何准备E及时与同事及协作者取得联系，使工作顺利进行（协作能力）积极联系，主动配合较为主动较好尚可差F在工作中熟练程度和技能有较大提高精通熟练技能提高较快尚可技能生疏，掌握较慢G善于掌握新知识、新技术，并运用到

15、工作中（学习能力）善于掌握能很快掌握能较快掌握基本能够掌握不能掌握H、善于总结工作中的问题，改进工作方法，提出合理化建议善于总结，时常提出主动改进一般能按要求提出改进方案按部就班，不求改进I、工作中发现问题能及时联系、汇报并主动解决严格遵守基本遵守能够配合协助解决问题拖延较长不汇报不解决3工作绩效A、工作方法合理，时间和经费的使用十分有效，工作效率高很有效效率较高一般尚可欠佳B、工作中没有半途而废、不了了之和造成后遗症的现象一贯如此相当好较好尚可差C日常业务处理得当，工作差错少，经常保持良好的成绩一贯如此相当好较好尚可差D迅速、恰当地处理工作中的失败及临时追加任务完成的不错较好完成基本完成尚能

16、完成无法完成评语部门意见公司意见总分表1-2 管理人员考评表 姓名： 部门： 工号： 考核期间： 年 月 日 年 月 日评价因素对评价期间工作成绩的评价要点优良中可劣得分核查权重（）加权得分加权平均141210861.勤务态度a.把工作放在第一位，努力工作b.对新工作表现出积极态度c.忠于职守，严守岗位d.对部下的过失勇于承担责任2.业务工作a.正确理解工作指示和方针，制定适当的实施计划b.按照部下的能力和个性合理分配工作c.及时与有关部门进行必要的工作联系d.在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作3.管理监督a.在人事关系方面部下没有不满或怨言b.善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的精神

17、c.十分注意工作现场的安全卫生和整理整顿工作d.妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务4.指导协调a.经常注意保持提高部下的劳动积极性b.主动努力改善工作和提高效率c.积极训练、教育部下，提高他们的技能和素质d.注意与其他部门的关系，使工作协调进行5.总结报告a.正确认识工作意义，及时提出合理化建议b.工作方法正确，时间与费用使用得合理有效c.工作成绩达到预期目标或计划要求d.工作总结汇报及时、准确、真实直接领导意见评 语总 分签名：人力资源经理意见签名：公司领导意见签名：表1-3 技术人员绩效考评表评价因素评价要点权重分值及标准基准个人得分全部要素点129630加权前加权后工作态度忠于职守

18、、吃苦耐劳、任劳任怨20%20%一贯如此相当尚可欠佳差6遵守公司规章制度，有效利用工作时间10%严格遵守偶尔违反有时违反经常违反从不遵守9团队精神30%很好好尚可欠佳差9虚心好学，不骄不躁20%非常相当一般欠佳自以为是6有始有终，不半途而废。20%一贯如此相当有时半途而废欠佳总是半途而废6总分36工作能力现有能力对开发工具的掌握程度45%20%精通熟练一般欠佳未掌握9工作效率20%很高高一般低很低6计划性（制定适当的工作计划，设定适当的工作期限）10%总是很准确误差较小一般差很差6应变能力（迅速、恰当地处理工作中的意外情况）10%过人比较机警一般差反应很慢6创新能力5%经常创新能创新能要求创新

19、差不用头脑6理解能力10%举一反三好尚可差很差9发展潜力主动学习新知识、新技术10%很主动主动需要督促不主动不学习9学习能力（能很快掌握新知识、新技术并运用到工作中）15%很强强尚可差学不会9总分60工作业绩工作量35%20%很多适中尚可少很少9工作难度15%很难难一般不难很简单6开发报告、源程序、流程图，技术文档等资料完备、准确、规范15%非常完备缺少部分非关键资料不甚完备缺少资料较多没有文档6工作方法合理，有效利用设备和经费15%很有效效率较高尚可欠佳很差6任务的实现方法合理，无重大缺陷开发成果达到预期的目的或设计要求15%很好好尚可欠佳很差9能按时、按计划完成任务20%从不无故延期基本上

20、按时延期次数尚可忍受经常完不成根本完不成9总分45部门经理意见评 语总分141总分百分比签名：公司经理意见签名：点评：作为公司的绩效考评，应该考评的是绩效，为什么要考评工作能力、工作态度和职业生涯规划呢？如上案例中企业的考评表设计，将工作能力的考评纳入绩效考评中，就是绩效考评不考评绩效的典型。1 绩效考评与能力考评一般来说，在企业日常工作管理中，只有招聘、岗位调整和晋升提拔的时候才应该考评工作能力，绩效就是该干的事干的如何，而如果要考评能力，就是指要考评一个人的能力能否胜任工作，应依据能力胜任模型进行考评，因此，能力跟绩效考评的内容不一样，而且，能力考评的周期应该是一年或者是半年为宜。而绩效考

21、评的周期可以是一个月一次，能力考评实施的是多方位考评，甚至属于360度的考评，而绩效考评在多数情况之下应该直接由考评者直接考评。因此，绩效考评和能力考评的差别为： 用途不一样，能力考评运用于招聘、调职、晋升、调整岗位，绩效考评的用途却很多。 考评的内容和指标不同，能力考评基于任职能力的素质模型，绩效考评基于绩效考评指标。 考评周期不同，能力考评一般应一年一次，绩效考评可以一月一次。 考评者不一样，能力考评为多方位考评，需要借鉴多人意见，绩效考评由考评者直接考评。第二讲 导致绩效管理失败的六大原因（中）原因之一：绩效考评不考评绩效（二）2 绩效考评与工作态度工作态度非常重要，可如果在考评指标中将

22、工作态度作为一个指标来考评，往往会导致结果失败，会出现两种情况，第一个情况是开始的时候工作态度全部考核为良，过一段时间之后如果出现差异，大家就会议论纷纷，这种情况往往会导致将工作态度全部考核为优，结果是这个考核内容大家都是一样的分数，最终成为送分项目。另一种情况是大家相互之间闹矛盾，把工作态度作为相互打压的情况，成为所谓的全方位考评，也就是出现横向考评的糟糕结果。【案例】某公交公司要考核司机的工作态度，将司机的工作分成几个阶段进行考评，首先是乘客来到和上车的时候司机的表现，其次是开车的表现，接下来是乘客下车时候司机的表现，另外还包括车况、司机的着装等五项内容。这样的划分有很多费思量、不客观的问

23、题，因此需要进一步的细化，可以细化为以下内容：司机提前15分钟到达并上车，分值为15分；如果每迟到一分钟，扣1分；车辆停靠的地方方向，分值为10分，根据公司规定进行车辆停靠，否则扣分；车门是否悬挂公司的招牌标志，分值为10分，根据公司规定悬挂，否则扣分；车门是否开启，分值为5分，如未及时开门，迟一分钟扣1分；司机是否站到车门和行李舱中间恭候，分值为10分，根据实际情况打分；旅客上车之前，车内卫生是否打扫干净，分值为10分，根据卫生情况打分。空调开启情况，分值为10分，按规定及天气情况处理，如顾客投诉，则扣分；是否播放指定音乐，分值为5分，根据检查情况打分；司机是否在车内抽烟，分值为10分，抽烟

24、一次扣5分；司机是否在穿工作服、戴工作帽、佩戴工牌，分值为15分，遗漏一项扣5分；点评：考评者要根据一个个的具体行为规范进行考评，就像在一个剧本中，每个角色该说什么台词，该做什么动作，做到什么程度，都应该有非常清楚的要求，按照这个要求去做，才能使演员的动作有章可循。在考核过程中，要让记录者把客观事项记录下来，回到公司之后统一打分，例如在服务类的岗位，工作的内容是无形的服务，这就要求把无形的服务变成一系列的规范，而且要把这些规范友情化，形成一套友情化的流程制度和规范，然后将这些规范固化，变成可以操作的、摸得着、看得见、可以客观衡量的规范。因此，可以得出： 某些岗位的工作态度可以纳入考评，如果工作

25、态度对岗位工作没有多大的作用，工作态度就可以不纳入考核； 如果要把工作态度纳入考核，需要事先将其细化，把工作岗位细化成一些行为规范； 服务类的岗位适合考核工作态度； 把无形的服务变成员工有情的行为，这样的考评才能够客观、全面的衡量服务人员的工作态度，并且能够达到考评的效果，为促成公司的总体目标达到高质量的服务水平，同时，规范化之后，就会不再依赖于个人的经验，而使考评更加量化。3 绩效考核与职业生涯规划职业生涯规划指的是一个人对其一生中所承担职务的相继历程的预期和计划，这个计划包括一个人的学习与成长目标及对一项职业和组织的生产性贡献和成就期望。个体的职业生涯规划并不是一个单纯的概念，它和个体所处

26、的家庭以及社会存在有密切的关系。并且要根据实际条件具体安排。由于未来的不确定性，职业生涯规划也需要确立适当的变通性。虽然是规划，也不是一成不变的。同时职业规划也是个体的人生规划的主体部分。用通俗的话说，职业生涯规划的意思就是你打算选择什么样的行业，什么样的职业，什么样的组织，想达到什么样的成就，想过一种什么样的生活，如何通过你的学习与工作达到你的目标？显而易见，职业生涯规划不应放到绩效考核中。4 绩效考核与创新、建议等等在实际的考核工作中，有些企业会将创新建议、培训等列入绩效考核内容中，实际上不应将这些内容列为考核内容，创新虽然非常重要，管理创新、技术创新、产品创新等各方面的创新都是企业发展的

27、支撑，但不应纳入绩效考核指标，而应单独设立创新奖励体系，设立一些荣誉，设立一些奖章，设立一些仪式，包括荣誉证书、奖金等奖励手段，同时主要奖金不应设定太高，额度要稍微低一点，不要形成为了钱而创新的文化。【案例】某企业设立了很高奖金的创新奖励，结果导致管理成本大增，同时，拿了奖金的人也感到压力很大，时刻感到不好意思，觉得好像欠了其他人什么似的。因此，对建议、培训等等诸如此类的项目内容，要以体现企业的价值为指导原则，不应将所有内容都归入工作绩效考评，工作绩效考评就应针对履行的责任、要完成的任务进行考核，如果把这个岗位做的所有的事通通都变成指标拿过来考评，也是不行的。绩效考评一定要抓住关键，不要把各种

28、各样的事情拿过来考评，否则考评工作就无法真正落实。很多企业都担心指标不全，生怕指标不全面，而把各种各样的事情都加入到绩效考评中，结果操作复杂，甚至有些很难实现，重点不突出，工作量加大，由此影响考评，最后导致考评很难做下去。在绩效考评中，应牢记的两点是： 第一，绩效考评就应只考评工作任务，各个岗位干什么，就考评什么； 第二，部门重视什么，就考评什么，指标太多会导致失败，不重视的内容不要考评，这样才能抓住关键。原因之二：考评的标准不合理1 考评标准和考评指标考评指标就是一些项目，比如销售额度，比如客户的开发率，比如项目的完成率等等；考评的标准就是应该达到什么程度，比如销售额等等。作为业务人员，销售

29、额是考评指标，而具体的额度就是考评标准。制定考评标准就是将职工考评指标定额化，考评内容分值化（含定量指标分值化，定性工作分值化）的过程。 标准制定应实行分级负责，例如车间操作人员的考评标准由车间制定，管理人员的标准由厂部制定。标准制定的方法是对于产量、资金、消耗等指标定额按公司总体目标层层分解和实行按理论计算与实际数据统计分配相结合的方法制定；对于重复性的劳动定额通过测评的方法制定；对于各类人员定性工作分值化实行按照工作质量、工作态度、服务对象满意程度等分为若干等级按优劣程度进行量化。 标准的制定实行领导、个人、专业人员三结合，指标定额化实行先发动职工根据本单位的目标任务，自己在其中应承担的责

30、任，自找压力并自提初步的指标定额，经反复讨论，综合每个职工提出的指标与整体指标衔接后，再由专业人员进行评审，由主管领导审定。考评指标分值化实行先由专业人员提出方案，征求职工意见后由主管领导审定。职工参与考评标准的制定，可以使自己进一步明确面临的形势、任务，明确自己在企业中的地位、作用，增强职工爱岗敬业的责任感和自主管理的意识。2 考评标准不合理导致考评失败考评标准不合理有两种情况，一是指标过高，二是指标过低，考评指标过高会产生无法实现目标的结果，结果使得大家垂头丧气，失去干劲，会导致员工不努力，甚至会导致员工的流失；考评指标过低会产生比较尴尬的结果，因此，标准应该是个体职工努力之后能够实现的标

31、准，从宏观上衡量，就是正态分布超额非常少，比如为20，正态分布足额比较多，比如为70，正态分布不足额比较少，比如只有10左右，这样的标准就是比较合理的标准。【案例】某饮料公司老板非常聪明，精力也特别充沛，一个星期可以出3次差，在全国各地跑，总是能在两个小时左右的时间内边吃饭边开会，等到饭吃完的时候，会也就开完了，她将自己的工作能力当成下属的工作能力，因此考评标准总是比同类公司要高一点，而下属的员工总是带着崇拜的眼神看着他们的老板，但每次开完会之后，大家又总是感到任务沉甸甸的无法完成，每个人都有挫折感和失败感，于是，这位老板的下属流失总是非常严重。点评：人与人必然存在能力差异，如果将自己的能力类

32、比于别人，由此订立的考评标准就会过高，过高的标准会让多数员工失去信心。如上例中，老板自己非常优秀，员工非常崇拜她，同时自己的压力就会比较大，这时，如果再订立高标准，势必造成员工的自卑，因此，员工流失就会在所难免。【案例】某人刚开始创业的时候做电脑生意，上级公司给他电脑、打印机等产品，年利润标准为10万元，年薪为销售利润的10，这人非常高兴，但他又想到利润如果超过10万元怎么办，于是和老板商定，如果利润在10万到20万元之间，年薪为销售利润的20，如果利润在20万元以上，年薪为销售利润的40，订立这样的标准之后，这人就开始卖力地工作。一年下来，核算发现他的业绩纯利润达到了110万元，如果按照当初

33、的协议，他一个人的年薪收入要比公司其余所有人的工资之和还要多，如果公司不给他兑现承诺，公司就会失信于员工，公司的制度就会失去权威性，但公司一下子要拿出这么多的现金也比较困难，如何处理工资成了一个难题。最后，公司还是想办法为他兑现了承诺。由于指标标准定得过低造成的这个问题，确实让公司非常尴尬。点评：由于老板对形势的估计不足，指标标准设定过低，结果使得企业自身处于非常尴尬的境地，进退两难。要订立合理的标准，有三个方法：第一，注意基础数据的积累，比如财务基础数据的积累，人力资源数据的积累，人均产值、人均费用、人均销售额等等数据的积累都非常重要，甚至包括每个品种销售额带来的毛利润，每个区域的情况，每个

34、大客户的情况，每个部门经理的情况等等各种数据的积累。第二，管理者的经验。管理人才可遇而不可求，对于空降有经验的管理者，一定要注意文化融合的问题，一个人才在别的地方是人才，但是也有水土不服的问题，有文化融合的问题，因此，要科学度量管理者的适应性，设定与管理者能力发展相适应的标准。第三，订立标准要有试营期，通过试营熟悉标准体系，不兑现的结果不运用，由此避免标准过低的尴尬。同时，通过试营期，可以发现问题，修改调整系统，等到大家达成共识的时候，再开始真正的运行。试营型必须复杂，如果前期不复杂，后面就会无比的复杂，这也就是绩效考核失败的概率之所以高的原因。当前中国处在转型期，国人普遍有一种浮躁心态，包括

35、职业经理人，都希望赶紧出成果，结果工作浮躁，最后吃亏倒霉的还是自己。【自检】绩效管理的过程是一个循环的过程，请选取贵企业绩效管理的一个完整过程，写出其过程内容，并分析能否有所改进，如何改进。绩效计划阶段主要内容：_是否能有所改进？ 能，不能如果能改进，如何改进？_绩效实施主要内容：_是否能有所改进？ 能，不能如果能改进，如何改进？_绩效考评主要内容：_是否能有所改进？ 能，不能如果能改进，如何改进？_绩效诊断主要内容：_是否能有所改进？ 能，不能如果能改进，如何改进？_你的心得体会：_第三讲 导致绩效管理失败的六大原因（下）原因之三：绩效考评结果运营不良绩效考评结果运营不良，第一种情况是绩效考

36、评压根不运营，例如有些企业考评结束后不运营，导致员工将绩效考核不当回事，不重视绩效考核，甚至将其当成一个负担；第二种情况是单一运用，考评之后，不行就下，行就上，运行显得非常简单，非常粗暴，不系统；第三是与钱挂钩，绩效考核的结果应是综合运用，如果只与钱挂钩，会在无形中向员工倡导一种看重钱的企业价值观。企业价值观的引导不能够只与钱挂钩，而要引导职工与荣誉证书、仪式、企业倡导的价值观等挂起钩来，还可运用岗位的调整、培训的发展等等诸如此类的各种综合措施。【案例】某中药生产企业的管理非常好，员工非常尊重领导，但是这家企业的绩效管理也存在一些问题，基本上不运用金钱奖励措施，因此员工的积极性总是不高。原因之

37、四：一定考核到个人原因及应对方法：绩效考评中有一种观念，有些人认为一定要考核到个人，不能考核到部门，一定要把人划分成三六九等，要末位淘汰。这种认识有些偏颇。因为绩效考核是一种管理工具，是一种手段，这个工具的目的是促成企业经营目标、战略目标的完成，如果部门的业务成果，或者企业的业务模式决定了要更多地依赖于部门之间的团队合作，则可以适当地在权重上分配一些部门的指标。如果一定要考核到个人的话，可能最后会影响到整个企业的竞争力、影响团队协助、影响整体业绩、甚至破坏企业的形象。将绩效考核考核到个人，就会造成一些影响： 会把人划分成三六九等； 会影响团队协作； 会影响总体业绩； 甚至破坏公司形象。原因之五

38、：喜欢照搬照抄喜欢照搬照抄以前成功的模式；喜欢照学明星企业、商学院书本，其实反应除了不踏实，浮躁，迷信方法、诀窍，忽略了观念的转变，原理的透彻理解才是决定因素。不同的企业，内部环境、外部环境不一样，最重要的内部环境业务不同，内部业务模式不一样，发展阶段不同，有的是创业期，有的已经到了很好的阶段，规模也不一样，有的大有的很小，老板的风格也不同，有的老板很强势，有的很民主，而且，管理团队素质不一样，文化氛围也不一样，不同的企业这些不同点，导致所采用的管理体系就必然不一样，考核的指标也会不一样，考核的内容强调的重点也会不同，比如创业初期就要解决活下来的问题，这个时候强调的是控制成本；而当企业发展到一

39、定阶段的时候，就要抓品牌了，因此，照搬照套是决然不行的。原因之六：缺少培训：很多企业自己做绩效管理，不愿意请雇佣公司，殊不知培训能解决很多问题，首先可以解决全体员工，包括各级管理干部，包括老总，包括中层部门达成共识，否则有些企业变成人力资源部门，人力资源部折腾半天还是有问题，如果没有经过培训，企业茫茫然导致失败，是很正常的事情。缺少培训就开始实施绩效考核，当然搞不好！【自检】请对照导致绩效管理失败的六大原因，分析贵企业绩效管理的现状，并写出改进措施。现 状改 进 措 施绩效考评不考评绩效考评的标准不合理绩效考评结果运营不良一定考核到个人喜欢照搬照抄缺少培训第四讲 成功绩效管理的“1-2-3法则

40、”（上）成功绩效管理的“1-2-3法则”绩效管理如何取得成效，是困扰企业家和职业经理人的一大难题，在经过两年多时间对5000余名职业经理人（80%是人力资源干部，20%是其他管理人员）的一次开放式调查结果显示，最困扰他们的管理问题中排在前三位的是：第一、绩效考评；第二、制定激励性薪酬方案；第三、各部门经理不尽职，他们不做绩效管理，也不重视人力资源管理。在另外一个针对数百名企业雇主的调查中显示，老板最大的困扰，第一是员工缺乏忠诚度；第二是工资奖金怎么发，才能发挥出最大的激励性；第三是如何评价员工的绩效、贡献度。这两个调查都显示，绩效管理非常之难。凡是做过的人对此都会深有体会，那么，是不是就没有办

41、法将其搞好呢？或者怎样做才能使绩效管理获得成功呢？总结世界著名企业做管理及培训辅导的经验，归纳出了“成功绩效管理的1-2-3法则”，即一个核心、两个前提、三大关键。一个核心一个核心就是以绩效考核指标为核心，在整个绩效管理过程中，几乎所有的工作都是围绕考核指标展开的，所以绩效考核指标是一个核心。在企业中，绩效管理是一项非常基础的工作，目的就是为了促成大家把活干好，或者比原来做得更好。有些公司做了绩效管理方案，方案做得特完美特先进，结果业绩反不如以前。其实，管理本没有什么优劣之分，要评价一个绩效方案好与不好，不是说哪个技术先进、哪个方案完美，而是看哪个方案更适合这个企业。以绩效考核指标为核心，就是

42、要让老总、让各部门经理以及所有员工，都能够将公司的目标切实地贯彻下去，以使工作更有成效，所以，将指标体系分为“三级指标体系”总经理的指标，部门的指标，岗位的指标。三级指标体系是一个逻辑的体系，一层层将它分解，岗位的指标是依据部门的指标分解下来的，部门的指标是从总经理的指标分解下来的，而总经理扛了公司的指标，扛了整个公司的任务，这个任务就是要靠各个部门及全体员工来完成。因此，一定要把老总的任务分到个人，由他们去完成。将老总指标分解下来，从逻辑上看是三级，当然具体操作时可能是三级，也可能是五级。在这里，总经理的指标是根据企业的战略目标来确定的，老总今年重点干什么，就要看公司的战略是什么。【案例】某

43、公司原来是做财务软件的，财务软件已经做得很成功了，在管理软件上他们看到了新的商机，于是公司的战略开始向管理软件发展。确定了战略目标之后，除了原先的工作之外，公司还应该做好管理软件的产品研发。又如，某公司在北京，决定在济南开设一家分公司，济南公司在刚设立的时候，首先要招团队，搞好团队建设，还要抓品牌，做好渠道建设。点评：要根据战略来定老总工作的重点和指标。【案例】某集团公司有下属20多家分公司，其中广州分公司的老总是公认的销售天才，每年在20多家分公司里总是名列前茅；2001年，为开拓新市场，集团在重庆成立了一家分公司，便把他派了过去。他深感责任重大，决心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意对下属

44、的激励与培养，形成了一支很好的团队。一年下来，他甚至没休息过一天。可是，销售业绩却在公司最低。面对考核结果，考评面前人人平等，根据企业的制度，这位老总就要被免职。在他之后又有三任总经理接连以同样原因被调职，到第四任(2004年)经理，重庆分公司的业绩才开始好转。点评：案例中的这位老总到了重庆之后，一马当先，身先士卒，招兵买马，建立了一支很好的团队，但是由于销售没有很好的业绩，于是被免职。后来连续3任的老总都被免了，到了2004年，才慢慢有了起色。问题到底出在哪里？就是由于考评所有分公司老总都是用统一的指标销售额。如果用团队建设的指标来衡量这个分公司经理，他的绩效就很好。所以考核时由于所用绩效指

45、标不同，就有不同的结论：用销售业绩来考核他他就很差，用团队建设来考核他他就很好。可见，考核指标的不同将会大大影响考评成绩和结果。对于案例中的问题，应该根据目标来制定指标。当重庆分公司刚设立时，其阶段性的目标就应是建立分公司最开始的目标，就是建立团队，拓展渠道，塑造品牌，或开拓重要客户。在这个阶段，要根据这个目标来定指标。当然，利润仍然是一个重要指标，在上述案例中，利润指标在现阶段就难以体现公司的战略意图。其次，总经理应为各级干部亲自制定指标，或者指导下属来定指标，人力资源部和其他部门都不能代劳，因为他们干不了。老总自己定目标的过程，就是理清思路的过程，是集中精力下达任务、沟通绩效的过程，也是修

46、改战略目标的过程，所以，其他人不能代劳。指标问题是一个非常复杂的问题，需要持续改进，要大力气来建设，所以做指标的时候，应根据新情况不断地制定新的指标。因此，绩效管理中的“一个核心”要区分开指标与目标，对于开创期的企业来说不应该把销售额作为唯一指标；在初期阶段，三级指标体系就是： 总经理的指标 部门的指标 岗位的指标对于指标要不断进行修改、完善，指标体系的建设很难，需要花大力气建设，不要指望什么窍门，只有不断修改、完善，才能适应新情况。两个前提不是任何企业都可以做绩效管理的，当企业准备做绩效管理体系时，首先得清楚自己现在的战略目标清晰不清晰，有没有书面化，有没有被全公司一致认同。要做管理体系，公

47、司首先要明确战略目标，并建立起相应的体系。企业要明确职责，应该把流程建立起来，尤其是主要的、核心的作业流程。绩效考核就是考核员工有没有按流程做事，就是看员工的职责，例如在上述案例中，如果没有把重庆分公司的目标弄清楚，任何一个业务单元，事业部也罢，分公司也罢，子公司也罢，在目标都没有建立的情况下，就进行考核，又能考核什么？没有前提就去做绩效管理，往往费力不讨好，而且可能和预期的结果相去甚远。因此，两大前提就是： 一： 战略目标的建立； 二： 工作流程的建立。三大关键(一)1 第一，领导（董事长/总经理）的直接参与和推动。老总是直接的参与者，要根据战略目标给下属制定指标，不应是旁观者，不是看着人力

48、资源部门或者其他部门来推动。老总要把目的说清楚：你们做你们的销售，做绩效管理就可以大大促进你们的销售，二者不是矛盾的。各部门的指标由大家一起来制定，老总亲自参与，这是第一大关键。老总是绩效第一责任人，领导（董事长/总经理）要直接参与和推动，他们不是旁观者，不是看着人力资源部门或者其他部门来推动；而且，不要光看，而是要亲自干；老总作为直接的参与者，他们的责任包括： 考评总经理； 懂绩效管理。老总在绩效管理中，要知道： 是谁的责任； 有什么方法； 用什么工具； 达到的目的； 如何来推进；2 第二，各个部门经理，不能把绩效管理看成是负担，而要把它当成本职工作，是分内的事，而不是分外的事。【案例】某家具集团主要做欧美市场，公司的老总很重视人力资源。但是，有几个台湾的部门经理对绩效管理不重视，在海边某处培训的时候，一位台湾的部门经理说：“哎呀！我们培训的地方是个非常好的地方，在教室里能听到涛声，海风吹来，我们终于可以休息了，可以坐到后面睡睡觉。”在培训的第一天，大家都很积极，只是轮到这位台湾的部门经理发言的时候，他经常说不到点子上，第二天，有一个非常重要的问题，这位经理的发言又没有说到点子上。点评：作为企业的中高层干部，绩效管理不是老板一个人的事，而应该是每个管理者的职责，绩效管理、目标管理就是分内工作。部门经理参与与否，是一大关键。特别是在企业里面，强势部门不参与，绩效管理就没法做好。