《项目策划书》

1、项目策划书项目策划书是项目执行的行动大纲，即“作业指导书” ，其重要性等同于拍摄电影所 需的剧本。项目策划书的内容主要包括以下几个方面：一、项目可行性分析 项目的可行性分析是分析项目开展的背景和理由，如市场状况、建设背景、经营现状、 前景预测等。它包括两方面内容，一是项目开展的必要性，即“有没有必要” ；二是项目开展 的可行性，即“可不可行” 。可行性分析的操作方法是 SWOT 分析法：即从优势、劣势、机 会、威胁四个维度进行分析论证，对研究对象有一个全面的系统认识和思考，对项目进行概 括、论证并做出及结论。二、项目目标 / 目的项目的目标 / 目的，就是要明确项目目的范围，即可交付产品的界定

2、。一切没有明确的目 标的活动都不是项目。我们当前的项目管理，目标包括两个方向：一是“治病” ，就是通过项 目管理，开展诸多改善的举措，解决各公司当下存在的一些具体问题；二是“发展” ，就是通 过项目管理开展一些提升的举措，让组织更健康，更具有竞争力。如何确定项目的目的？其操作原则是 SMART 原则，即从具体性、可衡量性、可实现性、 相关性、时限性五个维度来确定目标。确定目标时，目标不能定得太简单，不费吹灰之力就 可以轻松实现，也不能把目标定得太高，远在天边，遥不可及，最终因为目标无法达到而影 响团队士气。三、项目团队 项目要落地，必须有具体的责任人，相关人员的责、权、利必须清晰，即项目执行过

3、程 中需要哪些岗位、履行什么样的职责、团队成员业务关系如何所有项目相关人员的有机结 合，就是项目团队，它是实现项目目标的组织保障。高效的团队包括三个要素，即成员有互补的技能、有共同的目标、能够共同承担责任。 当然，团队还需要一个有力的领导者，即团队负责人或团队领袖。项目团队也是如此，它同 样需要满足上述几个要素。与拍摄电影类比，项目负责人就是导演，主要功能是策划、指导和控制；项目小组负责 人就是男、女主角，项目小组其他成员就是男、女配角，主要功能是按照剧本去落实，把自 己的角色扮演好就行了。大型的项目可以根据工作任务（工作包）进行分解，项目负责人对项目负总责，全方位 统筹与控制；下设若干个项目

4、小组（见表一） ，小组有具体的负责人与项目成员，其中小组负 责人独立管辖本各小组的工作；考虑到项目小组是一个临时性的柔性组织，项目成员可以根 据实际任务来进行跨部门配置，这样便于通过项目工作的开展，建立跨部门的信任文化，打破部门壁垒表一：项目小组职责分配表序号项目小组名称主要职责与任务负责人成员1234四、项目任务分解与进度安排项目的一个重要特点是时限性，这就要求我们在一定周期内，必须对项目进行有效的计 划管理和进度控制。项目进度应该包括每项工作的计划开始和期望完成时间，具体实践活动 中，我们可以将项目小组的主要任务用甘特图来细化、分解，即以项目的交付成果为导向， 将项目整体工作分解为较小的、

5、易于管理和控制的若干个工作或者工作单元。甘特图是是一种通用的显示进度方法，构造是应包括实际日历天和持续时间，它以图形 的方式，通过活动列表和时间刻度形象地表示出特定项目的活动顺序与持续时间。表二：甘特图示意表任务名称X月X日X月X日X月X日X月X 日X月X 日X月X 日X月X 日X月X 日X月X 日X月X 日X月X 日ABCDEFG在设计甘特图时，要先确定里程碑事件、关键路径、详细进度计划，要遵循事件的时间逻辑顺序。需要特别注意的是，在明确里程碑事件的时间节点时，原则上不能将所有的项目 节点设置在同一起止时间。里程碑计划是以项目中某些重要事件的完成或者开始的时间点作为基准所指定的计划， 它以中

6、间产品或可实现的结果为依据，显示项目为实现最终目标所必须经过的关键状态。编制里程碑计划可以在指定项目计划之前或者之中进行，具体步骤如下：（1 ）从项目计划的最终结果，也就是最后一个里程碑，开始反向进行。（2）在项目各阶段，各个事件中，采用一定的方法初步设置里程碑。（3 ）对初步设定的里程碑进行复查，这些是否实是里程碑？是否还有遗漏?（4）分析每条因果路径，找出逻辑关系，并进行修改。（5 ）编制里程碑计划，可以用里程碑图或表的形式表达。表三：里程碑事件计划表序号里程碑事件交付成果完成时间责任人1234五、项目风险/困难管理项目风险/困难就是达成项目目标进程中的不确定性和可能发生的危险 /困难（大

7、项目考 虑风险，小项目预知困难），项目风险管理是指对可能遇到的风险进行规划、识别、估计、应 对、监控的过程。项目风险管理必须考虑几个方面：（1）识别组织面临的各种风险。（2）评估风险概率和可能带来的负面影响。（3）确定组织承受风险的能力。（4）确定风险削减和控制优先等级。（5）推荐风险应对措施。表四：风险评估与控制表序号主要风险因素应对措施责任人风险等级1234六、项目沟通与汇报机制良好的项目运作离不开项目团队的有效沟通，凡是不涉及项目机密的信息，都应该及时 在项目团队成员中流转与共享。项目沟通主要包括两种情况：一是内部沟通，即项目负责人 与项目成员的沟通，就项目的运行以及存在的问题进行交流、

8、项目负责人对项目成员进行绩 效辅导等，利于及时发现团队成员存在的问题，提出改进建议，提升项目运作效率；二是外 部沟通，项目负责人与直属领导和集团领导的沟通，及时汇报项目运行的进度、在遇到困难 与挫折时争取相关部门与领导的支持等。沟通的形式包括正式沟与非正式沟通，凡涉及多人 多事的情况，建议米取正式沟通的方式。在项目运行中，项目负责人可以根据实际情况确定汇报机制，向相关人员定时通报项目 进度和项目所取得的阶段性成果。汇报过程中，要注意两点：一是汇报层次，项目团队成员 向项目负责人汇报，项目负责人向直属领导汇报；二是汇报频率，可以根据项目实际来确定 是日、周、半月、月、季度、半年度、年度汇报的方式

9、。所有汇报，原则上必须是正式汇报， 要切记“没有记录就没有发生”，要有计划、总结、会议纪要等固化的资料，这样便于经验的 积累与传承。七、项目费用预算项目费用预算是指为实现项目的目标，根据项目资源计划所确定的资源需求，如人员、 材料、场地费用的近似值。以及市场上各资源的价格信息，对项目所需要的资源的费用和工 期的长短所进行的预算。在进行项目预算时，各项目小组负责人要负责本小组的费用预估，识别和分析项目费用 的构成要素；根据每个构成要素的单价和数量，从而估算出每个结构要素的费用；分析估算 结果，识别各种可替代的费用，协调各种费用的比例关系。各项目小组在进行费用预算时， 相关费用要尽可能细化，不能只

10、用一个简单的整数进行概括。在进行费用预算时，要尽可能的参照原有的经验值，进行“类比估算”。类比估算法是通过比较已完成的类似项目来估算费用，适合评估一些与历史项目在应用领域、环境和复杂度 方面相似的项目。估算结果的精确度依赖于历史项目数据的完整性、准确度以及现行项目与 历史项目的近似程度。表五：费用预算明细表序号支出名目费用预估（元）费用构成明细1234八、项目纪律与激励机制项目执行过程中存在诸多不可控的因素，为了达成项目目标、有序规范项目团队成员， 必须制定适合该项目的工作纪律与奖惩机制，根据纪律与机制去约束项目团队成员，避免人 情管理。明确纪律时，要考虑规范性、层次性、适应性、有效性四个维度，在正式会议上宣 贯并做出明确要求，让项目团队成员理解、支持、遵守、执行，真正做到奖优罚劣。确保团 队成员形成合力，