招聘甄选与录用

1、第第6章章 招聘甄选与录用招聘甄选与录用 human resource management human resource management 第6章招聘、甄选与录用 本章学习目标本章学习目标 招聘的含义招聘的含义 招聘的目的和原则招聘的目的和原则 招聘的方式招聘的方式 甄选的步骤甄选的步骤 人员测评的方法人员测评的方法 录用的过程录用的过程 录用决策程序录用决策程序 录用中的特殊问题处理录用中的特殊问题处理 human resource management 第6章 招聘甄选与录用 human resource management 第6章招聘、甄选与录用 6 61 1 员工招聘员工招聘

2、v 6 61 11 1招聘的概述招聘的概述 v 6 61 11 11 1招聘的含义招聘的含义 招聘就是指在企业总体发展战略规划的指导招聘就是指在企业总体发展战略规划的指导 下下, ,制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻 找合适的人员来填补职位空缺的过程，他的找合适的人员来填补职位空缺的过程，他的 实质就是让潜在的合格人员对本企业的相关实质就是让潜在的合格人员对本企业的相关 职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。 human resource management 第6章招聘、甄选与录用 6.1.1.2 招聘的目的招聘的目的 一、

3、 招聘的直接目的：招聘的直接目的： 获得企业需要的人才获得企业需要的人才 二、招聘的潜在目标：二、招聘的潜在目标： 1 1 、树立企业形象树立企业形象； 2 2、降低受雇用者在短期内离开公司的可能性、降低受雇用者在短期内离开公司的可能性 3 3、履行企业的社会义务、履行企业的社会义务 human resource management 第6章招聘、甄选与录用 6.1.1.3招聘的原则招聘的原则 1 1、因事择人、因事择人 2 2、公开、公开 3 3、平等竞争、平等竞争 4 4、能岗匹配、能岗匹配 human resource management 第6章招聘、甄选与录用 6.1.1.4招聘的影

4、响因素招聘的影响因素 ( 一一 ) 外部影响因素外部影响因素 1. 国家的法律法规。 2. 外部劳动力市场。 3. 竞争对手。 ( 二 ) 内部影响因素 1.企业自身的形象。 2.企业招聘的预算。 3.企业的政策。 human resource management 第6章招聘、甄选与录用 6.1.1.5招聘程序 1人力资源招聘的程序 人力资源招聘大致分为人员招募、测评 与选拔、录用、评估四个阶段，这四个阶段 可用图5-1来表示。 human resource management 第6章招聘、甄选与录用 图71 人力资源招聘程序图 human resource management 第6章招

5、聘、甄选与录用 6.1.1.6招聘工作职责分工 人力资源部工作和职责人力资源部工作和职责使用部门工作内容和职责使用部门工作内容和职责 1.负责招聘广告的审批手续办理1负责招聘计划的制定和报批 2.负责招聘广告的联系刊登2负责招聘岗位要求的撰写 3.负责应聘信件的登记3负责新岗位工作说明的撰写 4.负责笔试组织和公司情况介绍4负责协助外地招聘广告的刊登 5.负责体检和背景调查5负责笔试考卷的设计 6.负责正式录用通知的寄发6负责应聘人员初筛 7.负责报到手续的办理7负责面试和候选人员的确定 8.负责加盟公司的培训 human resource management 第6章招聘、甄选与录用 6.1

6、.2招聘的内容 人员招聘的基本内容包括： v招聘计划的制定与审批 v招聘信息的发布 v应聘者提出申请测评与甄选 v真实工作预演、背景调查、录用等 human resource management 第6章招聘、甄选与录用 招聘计划的制定与审批 具体内容包括： （1）招聘的岗位、人员需求量、每个岗位的具体要求； （2）招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围； （3）招聘对象的来源与范围； （4）招聘方法； （5）招聘测试的实施部门； （6）招聘预算； （7）招聘结束时间与新员工到位时间。 human resource management 第6章招聘、甄选与录用 招聘信息的发布 v信息发布的范围

7、v信息发布的时间 v招聘对象的层次性 human resource management 第6章招聘、甄选与录用 表表 7-2 中外运敦豪国际快件公司的招聘广告中外运敦豪国际快件公司的招聘广告 职位名称：人力资源经理（分公司）职位名称：人力资源经理（分公司） 职责职责： 确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。 确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。 通过对下属的甄选、培训 、激励以及开发来确保他们能够胜任当前以及未来的职 责 要求要求 : 大学及以上教育程度。 五年以上人力资源领域工作经验 , 两年管理经验。 对国家政策和规章制度有全面的了解。 良好的英语和计算机应用能

8、力。 human resource management 第6章招聘、甄选与录用 应聘者申请应聘者申请 应聘者在获取招聘信息后，可向招聘单位提出应应聘者在获取招聘信息后，可向招聘单位提出应 聘申请。聘申请。 应聘申请有两种方式：应聘申请有两种方式： 一是应聘者通过信函向招聘单位提出申请；一是应聘者通过信函向招聘单位提出申请； 二是直接填写招聘单位的求职申请表。二是直接填写招聘单位的求职申请表。 human resource management 第6章招聘、甄选与录用 表74 公司应聘申请表 human resource management 第6章招聘、甄选与录用 6.1.3招聘的方式 一般

9、来说， 招聘方式是指招聘时所采用的方式 招聘方 式可分为内部招聘与外部招聘。对于企业来说 , 这两种招聘 方式也是各有利弊的。 一、内部获取 内部获取是指通过企业内部去获得企业所需要的各种人才。 二、外部获取 外部获取的主要途径是外部招聘。 三、校园招聘 校园招聘也是外部获取的一种方式，通常指企业直接从应届 本科生 包括专科生）、硕士研究生、博士研究生中招聘企业 所需的人才。 human resource management 第6章招聘、甄选与录用 案例：校园兵法：如何掌握求职案例：校园兵法：如何掌握求职“破墙术破墙术” 资深hr为大学生指点迷津 “工作经验2年，大学英语六级，xx专业本科以

10、上学 历，”如今这样的招聘要求在招聘会上比比皆是，让很 多应届毕业生望而却步。 应届生真的无法逾越工作经验、专业背景等“高墙”吗？ 为此多位资深hr为大学生出谋划策，提出了许多“破墙” 思路。 1.不要被“2年工作经验”吓倒 2.用“swot分析”为自己定位 3. 注意事项 human resource management 第6章招聘、甄选与录用 四我国企业招聘中存在问题的分析四我国企业招聘中存在问题的分析 1. 1.企业用人理念上存在误区企业用人理念上存在误区 v人才高消费造成资源浪费 v缺乏有效的考评系统和激励机制 v常任用和提拔身边熟悉的人，致使b级的人做a级的事 2. 2. 企业人力

11、资源招聘基础工作薄弱企业人力资源招聘基础工作薄弱 v大多数企业缺乏中长期人力资源规划 v大多数企业不重视人力资源管理的基础性工作 3. 3. 企业人力资源招聘中筛选手段的科学性不够企业人力资源招聘中筛选手段的科学性不够 4. 4. 劳动力市场中介服务功能不健全劳动力市场中介服务功能不健全 5. 5. 相关法律法规不健全相关法律法规不健全 6. 6. 关系网对招聘工作产生很大影响关系网对招聘工作产生很大影响 human resource management 第6章招聘、甄选与录用 案例 求职与招聘的八大误区 现在的人才招聘广告、人才招聘市场越来越多，但往往有 行无市，不是很景气。应聘者找不到单

12、位，招聘者招不到， 其均以“满意”为标准。应聘者几乎人人自诩为人才，自知 遥远的婆家等着“她”，谈婚论价掂份量以免不被自贬，招 聘单位招人犹如去挖“金矿”，泥沙石子统统不要。 求职与招聘存在八大误区： 1. 成熟度 2. 价值标准 3. 缺乏沟通与耐心 4. 盲目失去平衡 5. 忠诚度 6. 历史优越感 7. 私情关系 8. 高薪的诱惑 human resource management 第6章招聘、甄选与录用 62甄选与人员测评 人员甄选,是指通过运用一定的工具和手段对已 经招募到的求职者进行鉴别和考察,区分他们的人格 特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效,从 而最终挑选出企业所需要的

13、、恰当的职位空缺填补 者。 human resource management 第6章招聘、甄选与录用 621甄选步骤甄选步骤 1. 初步筛选剔除求职材料不实者和明显不合格者。 2. 初步面试根据经验和岗位要求剔除明显不合格者。 3. 心理和能力测试根据测试结果剔除心理健康程度和能力明显 不合格者，或按一定比例淘汰低分值者，或按一定比例淘汰。 4. 诊断性面试诊断性面试是整个甄选的关键，经过之前三个步 骤的甄选后，诊断性面试为最后决策提出决定性的参考意见。 5. 背景材料的收集和核对根据核对结果剔除资料不实或品德不 良者。 6. 能岗匹配分析根据具体岗位需求剔除明显不匹配者。匹配分 析贯穿于测

14、试的全过程，在此之前的测试更侧重于“选优”，到 诊断性面试时，就应该对匹配程度重点测试。 7. 体检剔除身体状态不符合岗位要求者。 8. 决策和录用决策时根据招聘职位的高低而在不同层次的决策 层中进行，决策之后就交给相关部门作录用处理。 human resource management 第6章招聘、甄选与录用 应聘者 初步筛选 诊断性面试 背景资料的收集和核对 心理和能力测试 匹配度分析 体检 决策和录用 初步面试 明显不合格者 明显不合格者 测试结果明显不合格者 综合素质不符合要求者 资料不实和品德不良者 不匹配者 体检不合格者 不 录 用 图72 甄选过程与步骤 human resour

15、ce management 第6章招聘、甄选与录用 案例：甄选小故事 有一个农场，因捕鼠科科长离职而造成场内鼠患成灾，农场总经理 命令人力资源部经理，五天之内要给我招一个捕鼠科科长回来，否则你 也给我走人。 人力资源部经理接到这个指示后，回去赶紧就写了一张小 红纸条，贴在了农场的大门口，上面这样写道：“本农场欲招捕鼠科科 长一位，待遇优，福利好，有意者请来面试。” v 第二天，农场门口来了这么七位应聘者鸡、鸭、羊、狗、猪、 猫、猫头鹰。好，现在开始筛选。 v第一轮筛选是学历筛选。鸡、鸭都是著名高校的优秀毕业生，当然 过关；羊和狗是大专毕业，也过关；猫和猫头鹰是高中毕业，人力资源 部经理皱了皱眉

16、头，也过关了，结果，第一关淘汰下来只有一位，那就 是只读到小学二年级的猪先生。 v第二轮是笔试。这当然难不倒大学本科毕业的鸡和鸭；羊因为平时 勤勉，也勉强过关了；狗呢，上学的时候不太认真，碰到这些题目是些 为难，可是它在这么短短的一会儿时间内，已经给主考官鞠了六个躬， 点了九次头，所以也过关了；猫头鹰本来是不会做的，可是它眼力好， 偷看到了，所以也就抄过了关。只有猫因为坚持原则，不会做就是不会 做，所以，这一轮被淘汰的只有猫一个人。 human resource management 第6章招聘、甄选与录用 v第三轮是答辩，总经理、农场场主和人力资源部经理三个人坐在那里，应聘者一 个接一个的进

17、来。第一个是鸡，它一进来就说：“我在学校时是学捕鼠专业的， 曾经就如何掌握鼠的习性与行动方式写过一篇著作。”三个人一碰头，这个好， 留下了。 v第二个进来的是鸭，它说：“我没有发表过什么著作，但是在大学期间，我一共 发表了18篇有关鼠的论文，对于鼠的各个种类，我是了若指掌。”这个也不错， 也留下了。 v第三个进来的是羊，羊说：“我没有那么高的学历，也没有发表过什么论文、著 作。但是我有一颗持之以恒的心和坚硬的蹄子。你们只要帮我找到老鼠洞口，然 后我就站在那里，高举着我的前蹄，看到有老鼠出来我就踩下去，十次当中应该 会有两三次可以踩死，只要我坚持下去，相信有一天我会消灭老鼠的！”三个主 考官被羊

18、的这种精神感动了，于是也录取了。 v第四个进来的是狗，狗一进来就点头哈腰地说：“瞧三位慈眉善目的，一定都是 十分优秀的成功人士”一顿马屁狂拍，三个人被拍得晕晕乎乎的，最终也录 用了。 v最后一个是猫头鹰，没有高学历，没有什么论文著作，唯一的成绩就是从事捕鼠 一年多来抓了五六百只的田鼠，但是又不会拍马屁，又长得恶形恶脸的，一点都 不讨人喜欢，所以就被淘汰了。 v 至此，整个招聘活动结束了，大家可以看到的是，真正会捕鼠的像猫、 猫头鹰，都被淘汰了。这个招聘是结束了，但是结果呢？当然是失败的 human resource management 第6章招聘、甄选与录用 为什么会导致这个失败的结果呢？

19、原因就是单纯的以学历、以外在的东西来招聘， 而忽略了招聘的本质是什么？我们在选择一个人的 时候，常常都会不经意的陷入学历、外表等误区， 其实人的素质能力绝大部分是隐藏性的，从外表可 以看出来的仅仅是冰山的一角，大部分的东西还是 在水面以下的。 我们在招聘之前应该做得是我们所需要什 么样的人？它们应该具备什么样的能力、素质？如 何在甄选的过程中去辨别这些能力？我们应当通过 什么样的渠道去搜寻这样的人才？把这些事情都做 好了以后，才有可能把招聘成功率提升到一定的程 度。 human resource management 第6章招聘、甄选与录用 6.2.2人员测评与甄选的方法人员测评与甄选的方法

20、甄选方法的选择和使用是否恰当，对于能否成功地招聘 至关重要。在现代人力资源管理中，招聘时所采用的甄选方 法大致可以分为两大类，即面试法和测评法。 一、面试法一、面试法 面试是通过供需双方正式交谈，以使组织能够客观了解 应聘者的业务知识水平、外貌风 度、工作经验、求职动机等 信息，应聘者能够了解到组织的更全面信息。 二、测评法二、测评法 测评法，也常叫做测试法。通过测评可以消除面试过程 中主考官的主观因素对面试的干扰，增加招聘者的公平竞争， 验证应聘者的能力与潜力，剔除应聘者资料和面试中的一些 “虚假信息”，提高录用决策的正确性。 human resource management 第6章招聘、

21、甄选与录用 一、面试法一、面试法 1 面试程序 （1）面试前的准备阶段。 （2）面试的开始阶段。 （3）正式面试阶段。 v根据面试中所提的问题，面试大体可分为结构式 面试，非结构式面试和混合式面试三种。 （4）面试的结束阶段。 human resource management 第6章招聘、甄选与录用 2面试的类型 （1）从面试所达到的效果来分类。 v初步面试 v诊断面试 （2）从参与面试的人员来分类。 v个别面试 v小组面试 v集体面试 （3）从面试的组织形式来分类。 v压力面试 vbd面试 v能力面试 human resource management 第6章招聘、甄选与录用 3面试中的提

22、问技巧 （1）简单提问。 （2）递进提问。 （3）比较式提问。 （4）举例提问。 （5）客观评价提问。 human resource management 第6章招聘、甄选与录用 案例：案例：hr经理人面试问题大全经理人面试问题大全 影响他人的能力影响他人的能力 下面的一些问题能够考核出应聘者在这方面的能力。 no 1. 请你举一例说明你曾经使某人做他并不喜欢做的事情。 no 2. 请描述一下这样一个经历：你使别人参与、支持你的工作，并最终达到了预 期目的。 no 3. 假设你发现你的一位工友做了不道德的事情，你会采取什么样的方法来使这 位工友改正他的不道德行为？ no 4. 假如管理层要对工

23、作程序进行调整，这会对你的工作造成危害。你会采取什么 办法来说服管理层不要这样做？ no 5. 请说说你的这样一个经历：你的一位老板总是在最后一刻才给你布置工作任务。 你采取什么办法来改变老板的这种工作方法？ no 6. 我想知道你是怎样使某位雇员来承担更多的责任，或承担他本人认为很难的工 作的？ no 7. 我想知道你是否遇见这样的情形：部门的某位员工不愿意干自己的工作。你 采取什么措施来改变这种情况的？ no 8. 请说一下你是否想出过某种能够解决你部门问题的主意？你是怎样把你的想 法推销给你的老板的？ no 9. 讲讲这样的一个经历：你向员工推出了一个很不受欢迎的想法，你采用什么 办法来

24、减少员工对这一想法的反感？ no 10. 描述一下这样一种经历：你手下有一位表现平平的员工。你采用了什么办 法来提高他的工作效率？ human resource management 第6章招聘、甄选与录用 客户服务类工作：客户服务类工作： 下面一些问题能够问出应聘者对服务他人的理解以及他们的服务能力。 no 1. 请讲一次这样的经历：你使一个非常不满的客户改变了看法。是什么 问题？你是怎样使客户回心转意的？ no 2. 讲一次你曾经为了取得与工作有关的目标而做出个人牺牲的经历。 no 3. 你认为质量和客户服务的关系是什么？ no 4. 很多人都把客户服务的重点放到处理客户投诉上，你认为这种

25、策略的 问题是什么？ no 5. 给我讲一个你曾经遇到的这样的一个问题：和你打交道的一位客户要 求解决问题的方法和公司利益发生冲突。你是怎样解决这个矛盾的？ no 6. 在客户服务中，公司的政策和规定起着什么样的作用？ no 7. 请列举好的客户代表应该具备的四种基本素质。你为什么认为这四种 基本素质很重要？ no 8. 如果客户对所发生的事情的判断是完全错误的话，你该如何解决这个 问题？ no 9. 统计数字表明，19个客户中，只有1个客户会投诉，而其他18人尽管不 满意也不会说什么，但再也不会购买你的产品了。客户服务代表怎样鼓 励沉默的客户发表自己的看法？ no 10. 若客户不满，他们能

26、接受的最大的不满程度有多大？ human resource management 第6章招聘、甄选与录用 团队意识团队意识 下面这些问题可以帮助你考核应聘者的这些素质。 no 1. 你认为一个好的团队管理者的最主要特点是什么？为什么？ no 2. 请你讲出你在团队工作背景下遇到的最具有创造性和挑战性的事情。 你用什么方法来鼓励他人和你自己来完成这件事的？ no 3. 管理人员能否不做任何说明就让员工去干某项工作？为什么？ no 4. 请讲一下你对团队工作最喜欢和最不喜欢的地方？为什么？ no 5. 请说出你作为团队者所遇到的最困难的事情。是怎样解决这个困难的？ 你在解决这个困难中起了什么作用？

27、 no 6. 请告诉我你在什么情况下工作最有效率？ no 7. 你认为怎样才算一个好的团队者？ no 8. 你认为做一个好的员工和当一位好的团队者有什么区别？ no 9. 根据你的经验，若某位员工经常迟到、早退、旷工，或不愿意干活的 话，会给整个团队带来什么样的问题？这些问题该怎样解决？作为团队 的一员，你是怎样改善这种情况的？ human resource management 第6章招聘、甄选与录用 有效的沟通技能有效的沟通技能: : 下面一些问题主要用来测试应聘者的沟通技能。 no 1. 请讲一个这样的情形：某人说话不清，但是你还必须听 他的话，你怎样回答他的问题才好？ no 2. 一个

28、好的沟通者应该具备哪些条件？ no 3. 请说一下别人是怎样看你的？ no 4. 请你讲一下和一个有非常糟糕习惯的人在一起工作的经 历。你是怎样使对方改变他的不良行为的？ no 5. 若让你在公司董事会上发言，你该怎样准备发言稿？ no 6. 我想知道你曾经遇到的最有挑战性的沟通方面的问题。 你为什么认为那次经历对你最富有挑战性，你是怎样应对的？ no 7. 你认为最困难的沟通的问题是什么？为什么？ no 8. 你认为良好沟通的关键是什么？ no 9. 假如你的两个同事的冲突已经影响到整个团队，让你去 调节冲突，并使冲突双方能够自己解决问题，你会怎样做？ human resource mana

29、gement 第6章招聘、甄选与录用 销售能力销售能力 下面一些问题可以评估应聘者在这方面的能力。 no 1. 请讲讲你遇到的最困难的销售经历，你是怎样劝说客户购买你的产品的？ no 2. 人们购买产品的三个主要原因是什么？ no 3. 关于我们的产品生产线和我们的客户群体，你了解多少？ no 4. 关于销售，你最喜欢和最不喜欢的是什么？为什么？ no 5. 若受到奖励，你有什么感想？ no 6. 你最典型的一个工作日是怎样安排的？ no 7. 为取得成功，一个好的销售人员应该具备哪四方面的素质？你为什么认为这些素质是十分重要的？ no 8. 电话推销和面对面的推销有什么区别？为使电话推销成功

30、，需要什么样的特殊技能和技巧？ no 9. 在你的前任工作中，你用什么方法来发展并维持业已存在的客户的？ no 10. 若你给新员工上一堂销售课程，你在课堂上要讲些什么？为什么？ no 11. 请讲一下你在前任工作中所使用的最典型的销售方法和技巧。 no 12. 讲一个这样的经历：给你定的销售任务很大，完成任务的时间又很短，你用什么办法以确保达到销售 任务目标的？ no 13. 你是否有超额完成销售目标的时候，你是怎样取得这样的业绩的？ no 14. 一般而言，从和客户接触到最终销售的完成需要多长时间？这个时间周期怎样才能缩短？ no 15. 你怎样才能把一个偶然的购买你产品的人变成经常购买的

31、人？ no 16. 当你接管了一个新的行销区或一新的客户群时，怎样才能使这些人成为你的固定客户？ no 17. 在打推销电话时，提前要做哪些准备？no 18. 你怎样处理与销售活动无关的书面工作？ no 19. 请向我推销一下这支铅笔。 no 20. 你认为推销电话最重要的特点是什么？为什么？ no 21. 和业已存在的老客户打交道，以及和新客户打交道，你更喜欢那种？为什么？ no 22. 如果某位客户一直在购买和你的产品相似，但价格却很低于你的产品，你该怎样说服这个客户购买你 的产品？ no 23. 具备什么样的素质和技能才能使你从众多的销售人员中脱颖而出？ no 24. 假如你遇到这样一种

32、情况：你的产品和服务的确是某公司需要的，但是那个公司内部很多人士强烈要 求购买质量差一些但价格便宜的同种产品。客户征求你的意见，你该怎样说？ human resource management 第6章招聘、甄选与录用 工作主动性工作主动性 下面的问题主要是考核应聘者工作积极主动的方面素质的。 no 1. 说一个你曾经干了些份外工作的经历。你为什么要承担那么多的份外 工作？ no 2. 请讲这样一个经历：你获得了很难得到的一些资源，这些资源对你完 成工作目标特别重要。 no 3. 你前任工作中，都干了哪些有助于你提高工作创造性的事情？ no 4. 在你前任工作中，你曾经试图解决了哪些与你工作责任

33、无关的公司问 题？ no 5. 讲讲这样的一次经历：在解决某一难题时，你独辟蹊径。 no 6. 工作中使你最满意的地方是什么？ no 7. 在你前任工作中，因为你的努力而使公司或部门发生了什么样的变化？ no 8. 你认为工作中什么被视为是危险的情况？ no 9. 你最后一次违反规定是什么时候？ no 10. 若你干这个工作的话，你怎样决定是否需要一些改变？ no 11. 哪些经历对你的成长最有用？你怎样确保在这儿也会有同样的经历？ no 12. 为了做好你工作份外之事，你该怎样获得他人的支持和帮助？ human resource management 第6章招聘、甄选与录用 v 适应能力适应

34、能力 v下面的问题能够考核应聘者适应方面的能力。 vno 1. 据说有人能从容避免正面冲突。请讲一下你在这方面的经验和技巧。 vno 2. 有些时候，我们得和我们不喜欢的人在一起共事。说说你曾经克服 了性格方面的冲突而取得预期工作效果的经历。 vno 3. 请讲一下你曾经表现出的灵活性的经历。 vno 4. 当某件事老是没有结果是，你该怎样做？ vno 5. 讲一个这样的经历：你的老板给你分配了一件与你工作毫不相干的 任务，这样，你的本职工作就无法完成了，你是怎样做的？ vno 6. 假如让你干一项工作，这个工作估计一周就能够完成。干了几天后， 你发现，即使干上三周也没法完成这个任务。你该怎样

35、处理这种情形？ 为什么？ vno 7. 讲一个这样的经历：本来是你自己的工作，但别人却给你提供了很 多帮助。 vno 8. 你觉得你对公司的其他部门的人还有什么责任吗？若有，该怎样履 行这些责任？ vno 9. 请讲述一个你本来不喜欢，但公司却强加给你的一些改变。 vno 10. 请讲述这样一个经历：为了完成某项工作，你有很多需要学的东 西，但是时间又特别紧。你用什么方法来学会这些东西并按时完成了这 项工作？ human resource management 第6章招聘、甄选与录用 正直正直 下面一些问题能够了解应聘者在正直方面的情况。 no 1. 请讲一个你曾经遇到的不忠于公司和主要客户利

36、益的人，你是怎样对 待他的？ no 2. 请讲一下这样一个经历：尽管其他人反对，但是你还是坚持自己的观 点，并把事情继续做下去。 no 3. 在日常生活和工作中，什么行为才能表现出一个人的正直来？ no 4. 若平时你发现你办公室的人或你的下属偷窃了少量的办公用品，你会 制止他们吗？如果会的话，你该怎样做？ no 5. 讲一个你的正直受到挑战的经历。 no 6. 假设公司规定不许在办公楼里赌博，如果你是新来的部门负责人，你 发现该部门的老员工总是在办公楼运动室里赌博，他们这种活动已经进 行了好几年了，你会怎么办？ no 7. 讲讲这样一个经历：别人让你给客户撒个谎（比如，说某批货已经发 了，其

37、实订单还在办公桌上呢），你会怎么办？ no 8. 假如你的一位工友给你讲了一件十分重要的事情或秘密，你觉得你的 老板也应该知道这件事，你该怎么办？ no 9. 请你讲一个这样的经历：你的请假要求本来很合理（如去看医生）， 但是你的老板却拒绝了。你是怎样办的？ no 10. 请你举一个你的同事很不道德的一件事，你为什么认为那件事不道 德？ human resource management 第6章招聘、甄选与录用 4 4面试需遵守的法规面试需遵守的法规 v利用正规的工作分析决定工作的要求。 v注意应征者拥有与工作相关的知识、技术、 能力和有关特性。 v利用工作分析所收集到的资料，制定面谈的 问题

38、。 v在轻松环境下进行面试。 v根据每个应征者的工作知识、技术能力，评 估应征者的工作绩效。 human resource management 第6章招聘、甄选与录用 5 5影响面试有效性的因素影响面试有效性的因素 v面试结构，结构性面试比非结构性面试有效。 v聘用压力，不用面对聘用压力的面试结果较具正确性。 v工作资料，面试者若能充分掌握应征者的个人资料，评定会较可靠。 v对比效果，当面试者用前一位应征者的素质来评定目前应征者时，会产 生对比效果。 v预早决定，面试者在面试进行期间已做出决定，应征者往后的面试表现， 只是用来肯定面试者的决定是否正确。 v理想人选，面试者只按自己心目中的理想

39、人选标准评分，不以公司既定 的要求为标准，会减低面试的可信度。 v负面资料，面试者过度挑剔应征者的负面资料，在负面评分上，给予偏 高的比重。 v性别差异，面试者对于某项工作与性别之间的关系有偏差的看法，因而 影响不同性别应征者的面试结果。 v资料数量，有关空缺职位的资料愈多，面试的可信度便愈高。 v面试者应不时提醒自己不要受上述因素影响，尽量减低它们所造成的负 面作用。 human resource management 第6章招聘、甄选与录用 6 6提高面试有效性的守则提高面试有效性的守则 v先设定面谈的目的和范畴，根据面试的目的决定提问的范围和问题，接见应征者前应重温 工作的要求，以及申请

40、表格上的资料、测试分数和其他有关资料。 v建立和维持友善气氛，以轻松的态度接待应征者，表示有诚意、有兴趣知道应征者的资料， 细心聆听，以建立和维持友善气氛。 v主动和细心聆听，用心思考和发掘一些不明显的含意或暗示，好的聆听者对对方脸部表情 和动作会较为敏感。 v留意身体语言，应征者的脸部表情、姿势、体位和动作会反映出其态度和感受，面试者应 留意应征者如何表达其身体语言。 v坦诚回应，尽量以坦诚态度提供资料和详细回答应征者的问题。 v提有效问题，问题应尽可能客观，不应暗示具有任何理想答案，以便取得真实的回应。 v把客观和推断分开，在进行面试时，记下客观性的资料，并对客观资料进行推断，再与其 他面

41、试者的意见作比较。 v避免偏见和定型的失误，面试者不能心存偏见，认为那些与自己兴趣、经历和背景相近的 应征者，较为可以接受，或把人定型，认为属于某一性别、种族或背景的人，都有相似的 外貌、思想、感情和做法。 v避免容貌效应，面试者应避免歧视外貌不吸引人的应征者。 v提防晕轮效应，提防因应征者的某些长处（或短处）而对他做出整体的有利（或不利）评 分。 v控制面谈过程，让应征者有足够的机会说话，但同时要控制面试的进度，确保达到面试的 目的。 v问题标准化，为避免歧视个别应征者，面试者应对同一职位空缺的应征者提问相同的问题。 若想获得多些资料，或在面对一位出众的应征者时，可以额外提探查式的问题。 v

42、仔细记录，记下事实、印象和其他有关资料，包括提供给应征者的资料。 human resource management 第6章招聘、甄选与录用 7 7面试进程的控制面试进程的控制 由于面试时间最多不超过几十分钟，为使应聘者能根据要求提供更 多的信息供面试者加以判断。一般要求应聘者先简要介绍一下自己的情 况。此间便于面试者观察对方，浏览其材料，认真倾听，进入正式面试 阶段。 正式面试阶段一般要按照结构式面试的方式展开。所提问题可根据 求职申请表中发现的疑点，先易后难逐一提出。面试中应注意： （1）多问开放式的问题，即“为什么？”“怎么样？”，目的是让应聘者 多讲。 （2）面试中不要暴露面试者的观点

43、和想法，不要让对方了解你的倾向，并 迎合你，掩盖他真实的想法。 （3）所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提问，并及时做好记 录。 （4）不要轻易打断应聘者的讲话，对方回答完一个问题，再问第二个问题。 （5）面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言的行为， 如面部表情、眼神、姿势、讲话的声调语调、举止，从中可以反映出对 方的一些个性、诚实度、自信心等。 human resource management 第6章招聘、甄选与录用 8 8面试提问举例面试提问举例 v你为何要申请这项工作？（了解应聘者的求职动机） v你认为这项工作的主要职责是什么？或如果你负责这项工作 你将怎么办

44、？（了解对应聘岗位的了解程度及其动机） v你认为最理想的领导是怎样的？请举例说明。（据此可了解 应聘者的管理风格及行为倾向） v对你来应聘你家庭的态度怎样？（了解其家庭是否支持） v你的同事当众与你发生冲突时，你怎么办？（了解其在现场 处理棘手问题的经验及处理冲突的能力） v你的上级要求你完成某项工作，你的想法与上级不同，而你 又确信你的想法更好，此时你怎么办？（困境中是否冷静处 理问题） v请你谈谈对人民币升值的看法。（了解其思维逻辑能力和表 达能力） human resource management 第6章招聘、甄选与录用 二、测评法二、测评法 测评法，也常叫做测试法。通过测评可 以消除

45、面试过程中主考官的主观因素对面试 的干扰，增加招聘者的公平竞争，验证应聘 者的能力与潜力，剔除应聘者资料和面试中 的一些“虚假信息”，提高录用决策的正确 性。现代测评方法源于美国的人才测评中心， 主要分为心理测评与能力测评两类。 1人才测评中心（assessment center） 2个性心理测评 3心理素质和潜质测评 4. 能力测评 human resource management 第6章招聘、甄选与录用 v1人才测评中心（assessment center） 美国从20世纪40年代起开发出一套叫做人才测评中 心的技术，到70年代渐趋成熟，并开始职业化，成 为企业咨询业中的一种专门的技术和

46、程序。 所谓“人才测评中心”，字面上往往易误解，是某 一个单位或机构，而它其实是一种测评人才的活动、 方法、形式、技术和程序。它可以由企业人力资源 管理部门采用，也可由专门的管理咨询机构或大学 的教研部门采用。这种活动由一系列按照待测评维 度的特点和要求而精心设计的测试、操演和练习组 成，目的在于诱发被测评者在选定的待测评方面表 现出有关行为而提供评价。 human resource management 第6章招聘、甄选与录用 v这种方法是多功能的： （1）它可用于招聘，可在一批申请者中有 选择地招聘合格的人。但这方法较费时 而成本偏高，所以在此种场合用得不多， 即使使用，也常是先用传统的笔

47、试进行 初选，再对少数通过初选者作精选。 （2）也可用于早期鉴别有潜能的人才，也 就是发掘有希望的“好苗子”。测评的 对象是新来的员工，用此法评估每人的 提升与发展潜力，为找到的“苗子”提 供针对性的培训以加速成才。评估不仅 可用于管理岗位，也可用于工程技术及 销售岗位。 （3）此法还可用于合理的职务委派，但因 为它较适于对担任总体管理而非职能专 业岗位人选的物色，所以用于一般职务 委派并不多见。它最适用并用得最多的， 是对领导已提名晋升的人作最后核查。 （4）此法不仅可用于发现员工与所任、岗 位要求的差距，从而对症下药地进行培 训，而且其活动本身就具有培训功能， 通过向被评估者反馈考评结果及

48、被评估 者自我评估与相互评估，使他们能认识 自身不足，明确努力方向。 v测评的一般程序是： （1）明确测评目的。是为了招聘还是提升 或是其他目的？对象是哪一级？是考评 总体管理能力还是专业能力？等等。 （2）测评维度的选择与测定。对于管理人 员来说这些维度通常就是所要求的那些 能力，如口头及书面沟通能力、分析与 决策能力、领导技巧、人际敏感性、独 立自主能力、灵活性、组织计划能力、 协调与团结能力、对心理压力的耐受力 等等。 （3）测评活动形式的选择、设计和安排。 利用上面已提到的常见的各类活动形式， 具体细节则要视被考评对象特点而定， 并不排斥用传统的笔试和面试方式。可 以根据待委派职务的要

49、求来设计专门的 练习，如为测评候选销售员而安排的 “对发火抱怨的用户打来电话的反应” 练习，就有良好效果。一般说，对象级 别越高，安排的测评活动便越多、越复 杂、越有重复之处（即从不同角度考察 同一品质或能力），因为级别高则作用 更关键，更应不惜工本。人才测评中心 的活动可以持续一天直至一周。 human resource management 第6章招聘、甄选与录用 2个性心理测评个性心理测评 个性心理测评主要是对被测评人的个性 特征和素质的确定。 （1）个性的意义及其与管理成就的关系 （2）与管理关系较密切的个性特征。 （3）个性测评。 human resource management

50、第6章招聘、甄选与录用 （1 1）个性的意义及其与管理成就的关系。）个性的意义及其与管理成就的关系。 个性是一个人的全部内在与外在独特品质的总和，是个人对别人施 加影响与认识有己的独特方式。个性的养成既受先天遗传因素的影响， 也受后天客观环境条件的影响。个性是个人较稳定的心理特征（如态度、 兴趣、个人行为倾向等），但不是完全不可改变的；只是个性特征，尤 其是其中较深层、较基本的成分，改变起来是很缓慢、很困难的罢了。 个性能影响人的行为，但却不是惟一的影响因素，因为人们最终显现出 的行为，是个人特征与环境特征共同作用的结果。 发达国家企业界在招聘和选拔管理人员时，比较重视对被选者的个 性的了解，

51、认为这是实现知人善任所不可缺少的信息。然而，这并不是 说有某种个性的人只能从事某种职务，或某种岗位只有具备某类型个性 的人才能胜任。例如，人们通常认为感情外向者较适合于从事管理，因 为他们善谈而喜合群，因而信息较灵通，人际关系易处好，殊不知他们 却往往主观判断能力不强，过分依赖外界，易失之优柔，对管理不利。 事实上，成功的管理者中可以找到各种类型个性的人。各种个性都有长 有短，利弊参半。不过掌握了员工的个性较利于量材使用，即用其所长， 避其所短。 human resource management 第6章招聘、甄选与录用 （2 2）与管理关系较密切的个性特征。）与管理关系较密切的个性特征。 以

52、品质为基础的个性特征。通常认为，下列两类因素可以包容大部分重要的个性 特征： 感情的稳定性，又可称为焦虑性。 感情的倾向性 以个人的动机（需要）为基础的个性特征。人们认为与管理及绩效关联较大的动 机有三： 一是成就动机 二是情谊动机 三是权力动机 以认知风格为基础的个性特征。决策或解决问题的过程包括收集信息与分析处理 信息两部分，人们在这两个维度上分别会有不同的风格类型。 在收集信息方面，可分为两种极端性的典型风格：一种是感觉型 ，另一种是直 觉型 ； 在处理信息方面，也可分为两种对立的典型风格。一种是感情型 ，另一种是思 维型 ； 以职业风格为基础的个性特征，又可称为管理性个性的类型划分。这类组织中的 管理人员