中国海洋石油总公司人力资源报告

1、中央企业组织（人事）部长培训班企 业 交 流 材 料 之 三推进用工与薪酬制度改革 构建科学人力资源体系中国海洋石油总公司人力资源部总经理 吕 波中国海洋石油总公司（以下简称中国海油）成立于1982年，主要从事海上石油、天然气的勘探、开发、生产、销售业务，近年开始向石油化工、发电、管道等中下游业务领域拓展。2003年，中国海油石油天然气产量为3336万吨油当量，销售收入521亿元，利润144亿元，总资产1167亿元，净资产676亿元。一、中国海油用工与薪酬制度改革的主要做法2003年3月，中国海油在总部机关和集团主营业务范围内进行了用工与薪酬制度改革，这是公司历史上一次用人、用工、分配方面的重

2、大变革，对中国海油建立适应企业发展战略，与国际石油公司接轨的新机制产生了积极作用。改革的基本程序和做法是：转变职能，再造流程；定岗定编，价值评估；全体起立，竞聘上岗；重签合同，转变身份；合理薪酬，强化激励；分流人员，妥善安置。1明确职能定位，再造业务流程。根据集团总部要成为“战略规划中心、投资决策中心、资源配置中心、支持服务中心”的职能定位及各业务单元的不同定位，对总部和各个业务单元进行了流程梳理和再造，重新确定了各自的职能和业务流程。如集团总部按照“四个中心”的功能要求对机关部门进行了调整，强化了总部管理和服务职能的有机融合，以及部门间的资源共享和业务整合。根据上述原则，撤消了新事业部、企业

3、改革办公室，合并了审计和监察部，新设了资产管理部、集团采办部、炼化管理部和发展研究室，明确了各部门的主要职责。通过调整，完善了总部的管理决策体系。2定编定岗定薪，岗位价值评估。在岗位设置上，以工作饱满度为主要依据，达不到80%要求的不单设岗位；按照扁平化的原则，只设立部门总经理、岗位经理和一般员工三个层次。新的岗位确定后，根据职位说明书，运用要素计点法，通过内部网络系统，对所有岗位进行了价值评估，平均每个岗位有30多人参与评估，采集数据1000多个，近2000个岗位采集数据200万个。根据得分结果和实际价值贡献确定各岗位的薪级，使员工的贡献与薪酬紧密挂钩。如，总部部门总经理岗位薪级根据得分与价

4、值贡献，适当拉开了差距，同样是部门总经理，过去都是一个职级，现在根据部门责任大小和对公司的价值贡献，分成b1、b2、b3三个不同等级，相应的收入水平也拉开了差距。3员工全体起立，公开竞聘上岗。在整个改革过程中，涉及面最广、最受人关注的就是全员竞聘。有一句话对此予以了比较形象的概括：“全体出去，再进来，进来的时候，可能有的人被拒之门外；全体起立,再坐下，坐下来的时候，可能有的人已不在原来的位子上”。除总公司领导外的所有岗位全部都拿出来公开竞聘，岗位经理及以上岗位在全系统内竞聘。原总部各部门人员在竞聘岗位正式公布之时，即全部“起立”，按照新的竞聘程序重新竞聘上岗。竞聘程序一般为，内部网上公布所有职

5、位和级别，员工报名应聘，进行资格预审，组织公开竞聘，确定上岗人员。为了确保部门总经理竞聘的客观公正，专门成立了由总公司领导、国务院派驻总公司监事会主席和外部专家组成的竞聘委员会，负责对部门总经理竞聘程序中演讲及答辩情况进行评议和打分，评委独立打分，不设权重，并把竞聘人的最后得分作为能否上岗的主要依据。在这次高级岗位竞聘中，党组预先讨论推荐作为部门总经理人选的三位竞聘者，被杀出的“黑马”拉下。通过竞聘，一批优秀年轻人才脱颖而出，其中的一位叫盛建波，他原来在阿莫科、bp等外国公司工作。竞聘前，他到中国海油才一年，属一般雇员，党组成员几乎都不认识他。结果，他以自己在竞聘中的良好表现，以及过去良好的工

6、作业绩和本人所具备的良好素质，走上了有限公司资产并购办公室主任的岗位，上岗后一年多的表现也十分突出。部门总经理的竞聘结果公布后，一些在改革之初认为改革竞聘是“走过场”的员工，深切地体会到这次改革是动真格的，踊跃报名参加竞聘。在此后的岗位竞聘中，平均每个岗位都有2个以上的竞聘者，在有限公司天津分公司和湛江分公司部门经理的竞聘中，竞聘人员与竞聘岗位的比例高达5倍，其中一个岗位有15人报名竞聘。竞聘中严格执行“公开、公平、公正”的原则，对任何人都不照顾。原研究中心总物探师竞聘中心副主任落选，竞聘总师落选，竞聘部门经理还是落选，最终竞聘了一个首席工程师的职位。改革后机构得到了精简，人员素质得到提高，年

7、龄结构得到了优化，如，集团和股份有限公司总部编制由460人减少到371人，部门总经理平均年龄从50岁下降到44岁，最年轻的35岁；岗位经理平均年龄从44.8岁下降到39.3岁，最年轻的27岁；有31名岗位经理改任一般职务、从事专项工作或被分流到基地公司。改革后，集团总部大学本科以上学历占96%。这次改革被媒体喻为“波澜不惊的阳光风暴”。4重新签订合同，转换员工身份。建立了能进能出的用工机制。竞聘上岗后，选择新制度的员工自愿与企业解除原劳动合同，并签订新的劳动合同。合同签订后，员工身份从全民所有制、企业聘用制全部变成了真正的合同制，职工从过去的国家人、企业人变成市场化的社会人，实现了真正意义上的

8、契约式的社会化用工。员工离开企业或退休后，即与企业脱离了关系。有限公司深圳分公司合作油田一名经理合同到期，本人提出续签合同，公司考核后认为其不适合继续留在公司工作，就依法与其终止了劳动合同。集团总部有一名业务骨干竞聘上岗后因本人原因向公司提出解除合同申请后，公司按照有关规定与其解除了劳动关系。5制定合理的薪酬政策，强化激励措施。构建了能高能低的薪酬体系。新的合同制下的薪酬制度，把岗位工资和奖金与岗位的价值贡献以及企业的整体效益密切结合起来，其根本目的在于真正建立并实施使员工劳动价值贡献与报酬相适应的激励机制。通过设立企业年金，规范福利补贴等，进一步完善了对员工的长期激励措施。取消原企业补充养老

9、保险，取消员工工龄工资，挤出平均分配的水分；实行新的医疗办法，不再享受企业补充医疗保险。员工退休后，不再享受企业补充养老保险。6加强政策引导，妥善安置分流员工。改革前，我们做了一年多的前期准备工作。成立课题组，对国家政策和企业改革等进行专门研究；深入调研，反复论证，召开各类座谈会，听取群众意见；走访有关企业，借鉴他们的成功经验；引进外部资源，借用“第三只眼”；加大宣传力度，在各个方面进行宣传动员。改革开始后，召开多次不同规模的改革动员大会，集团领导与员工面对面宣讲改革的意义和目的，在公司内联网和报刊上进行广泛宣传报道，从而使公司员工深切感受到改革的必要性，加深对改革的理解，并积极投身于改革。改

10、革中，党组开会专题研究达20次之多，出台了若干重大、符合实际的改革政策。如，果断地取消了原定对老员工的工龄补偿，相应放宽老员工选择新老制度的年龄界限；制订了妥善安置分流人员的政策，保证所有分流人员都有较为妥善的安排；不搞强制下岗等等。这些措施的及时出台，有力地保障了改革的平稳顺利推进。二、中国海油用工与薪酬制度改革所取得的主要成效改革后，我们进行了书面调查，有85%的员工认为改革使用工制度发生了根本变化，96%的员工认为竞聘做到了公开、公平、公正，98%的员工认为风险和压力加大，但个人的承受能力也在增强，90%的员工对公司和个人的发展前景比较看好。我们认为，改革在以下方面取得了较显著成效：1形

11、成了能上能下的用人机制。这次改革，有效改变了过去干部能上不能下、工资能升不能降、员工能进不能出的状况。如，新加坡销售公司总经理因任期届满调回国内，后来经过竞聘改任天然气发电公司副总经理，工资级别由b2级降为b3级；总公司机关一名员工因不能满足岗位要求，考核后被调换到低一级岗位工作。通过改革，初步建立了一套比较适应现代企业制度要求的新的用人机制，企业与员工的合同关系清晰，改变了企业对员工所承担的无限责任和员工对企业的终身依附关系。2促进了员工思想观念的深刻转变。强化了竞争意识。改革中出现了这样的情况：昨天你还是我的下级，今天就成了我的上司。一夜之间岗位发生转换，对员工心理的冲击不言而喻。但这也让

12、员工真切地感受到了竞争的压力，强化了竞争意识，同时把竞争压力转换成做好工作的动力。增强了危机意识。各部门总经理和岗位经理在选择所属员工时，照顾关系的少了，首先考虑的是所选下属是否有真才实学，否则，将来工作干不好，影响了自己部门（岗位）的绩效，只能自己先走人。员工们普遍感到压力增大了，认为既然选择了新的用工制度，就要勇敢地面对挑战，对照国际惯例的岗位标准来要求自己，重新审视自己的工作能力、知识结构，缺什么补什么，充分利用业余时间自学，加强培训，尽快提高个人竞争力。大家都明白现有岗位来之不易，工作主动性明显加强。激发了创新意识。不少员工主动向公司提出构思和创意。有位员工上岗后提出了创建员工个人工作

13、日志制度的建议，公司总经理专门安排办公会听取了这名普通员工的创新建议，并给予高度评价。这一制度目前已在一些部门试行，收到较好的效果。3初步实现了党管干部原则与市场化配置的有机结合。在管理人员包括总公司直管领导人员的选择形式上，主要采取公开招聘、竞争上岗的方式，大家在一个比较公正的平台上一较高低，而且人员选择的范围比较大，可以是内部的，也可以是外部的，体现了市场化配置的原则。而在干部任用上，继续坚持党管干部的原则，直管干部必须在人事部门考察后，经过党组慎重研究后方可任命，其他干部的任用也要在考察后经各级党委会讨论。三、做好人力资源工作的几点体会1人力资源工作在实现企业发展战略中越来越具有举足轻重

14、的作用。“人才兴企”是中国海油四大核心战略之一，而协调发展、科技领先和低成本战略也离不开人，人才已经成为影响中国海油长期生存发展的最根本问题。目前国际大石油公司都已进入中国市场，人才本地化程度也越来越高，国内各兄弟企业在吸引人才方面也采取了各种措施，中国海油面临的是一个竞争日趋激烈的人才市场。另外，中国海油要摆脱目前结构单一的状况，大力向中下游发展，更需要大批各方面人才。中国海油的用工与薪酬制度改革就是为了建立一种先进科学的机制，吸引更多各方面人才加盟中国海油，以实现中国海油“以较快的发展速度、较强的盈利能力和较好的发展质量，建设国际一流的综合型能源公司”的战略目标。基于实践，我们深刻体会到，

15、在人力资源工作愈发重要的情况下，更要紧密围绕和服务于公司的发展战略，否则只能是空中楼阁，缺乏生命力。2人力资源工作要始终坚持“公开、公平、公正”的原则。中国海油的这次改革涉及员工2744名，改革后定编1836人，编制减少了33%，有近900名员工分流到相关基地公司。改革中，我们坚持“宁缺勿滥”的原则，充分体现“公开、公平、公正”，政策是公开的，程序是公开的，过程也是公开的，大家都是凭本事竞争上岗。改革对所有人员一视同仁，即便是总公司领导的亲属也不特殊照顾。集团和有限公司两个机关第一轮竞聘后，定编371个岗位中有近100个岗位虚位以待。4名总公司党组成员的配偶在本次改革中都成为分流人员。一位总经

16、理助理的配偶由原来的经理岗位竞聘到一般岗位。这次改革过程中，没有一个领导打招呼，希望照顾某个人；也没有一个人找公司领导，对改革的公平性提出质疑。正是由于这种“阳光下的竞争”，使改革得到了员工的认同。3把服务融于人力资源管理之中，主动实现角色转换。在中国海油的改革中，人力资源部门首当其冲。主要是实现两个转变，一是转变观念。从人事管理向人力资源开发转变，并逐步向人才资本方向过渡，把人才作为资源，看成资本，进行全方位的开发，为人才成长创造良好的环境和空间。二是转变工作作风和工作方式。树立服务意识，把服务融于人力资源管理之中，实现从管人向服务方向的转变，把“以人为本”理念落到实处。如挑选合适员工是人力

17、资源工作的一个难题。过去主要是部门提出需求后，人力资源部门进行各方物色，由于对岗位的理解和认识不一致，经常是人力资源部门认为合适的人员，部门认为不合适。改革后，我们把服务放在首位，把选人的权力交给部门，人力资源部主要是进行网上发布、招聘组织、技术支持、背景调查和最终把关等，充分尊重部门在用人方面的选择。这样在把选人的权力交给部门的同时，把责任也交给了部门，部门在选人时就十分慎重，所选人的情况总体较好。改革后，总公司机关和各改制单位已从外部招聘了近百名各方面人才，其中有2人已经担任了二级单位的正、副总经理，有十多人担任了机关部门的岗位经理和二级单位的部门经理，其他人员也大都成了业务骨干。4努力建

18、设职业化的人力资源团队。职业化的团队是保证高质高效做好人力资源工作的保证，在此方面我们主要通过明确人力资源使命，建立职业人力资源队伍，内部进行有效沟通，激发员工的工作热情，对人员进行适当调整等方式，逐渐形成以工作结果为导向，超越职务、权限的人力资源团队。并使“除非团队赢了，否则都等于输”的理念深入人心。我们把中国海油人力资源工作的使命定位为：创建并提升中国海油人力资源可持续发展竞争优势，按国际标准为中国海油发展战略的实施提供人力资源保证。在建立职业人力资源队伍方面，我们主要通过外部招聘、内部培养和人员调整实现。从外部招聘了一名英国爱丁堡大学人力资源硕士研究生，两名国内大学的人力资源专业的研究生

19、；内部选派一人到英国进行了为期一年的人力资源培训，选派部分员工参加中欧国际工商学院的人力资源战略短期培训；同时利用内部资源，进行人力资源理论和实务的研讨和培训，并将重点放在实际工作的锻炼上，在实践中提高员工的素质和水平。改革中通过竞聘上岗，对内部人员进行了较大幅度调整，一批素质较高、具备现代人力资源管理理念、工作有激情、勇于创新的年轻同志脱颖而出，有的担任了岗位经理，一些不能适应岗位素质要求的人员离开了人力资源部门，如总公司人力资源部调整后，平均年龄下降了8岁，大学本科以上学历由43%提高到93%。进行有效沟通是建立高效团队的重要内容，美国著名管理大师卡耐基曾说，能做有效沟通的人才能真正激励别

20、人，也才能将好点子转化为行动，这是领导成功的基石。改革后扁平化的组织结构为有效沟通创造了条件，目前机关从部门总经理到岗位经理到一般员工只有三个层次，沟通环节减少，沟通效率提高，给予普通员工足够的空间发挥最佳创意，激发员工的潜力，任何一名员工都可以随时随地与部门经理进行沟通，通过面对面地讨论问题，既体现了上级对下级的信任，也便于上级对下属的工作给予直接指导，提高决策效率。部门内岗位之间的沟通也比较顺畅，少有篱笆。5以人力资源规划为基础，构建先进科学的人力资源管理体系。改革后，结合总公司发展战略，我们把制定与国际公司对接的人力资源规划作为重点，主要抓好中高级核心管理人才、科技带头人和高级技能人才三

21、支队伍的建设。制定的人力资源规划系统主要包括年度供求滚动规划、核心人才规划、专业发展规划，同时把重构人力资源开发管理制度体系、建立人才资源战略制度和年度回顾管理制度以及人力资源审计制度作为规划的重要内容，使整个规划更趋于科学化、制度化、系统化。各所属单位根据总公司的要求，编制各单位的人力资源规划，形成从上到下完整的人力资源规划体系。中国海油核心人才规划主要包括200名高级核心管理人才、500名中级核心管理人才、300名专业学科带头人和1000名高级技师。这是人力资源规划最重要也是起关键作用的部分，由总公司人力资源部直接规划并牵头落实。如对高级核心管理人才，通过建立包括判断力、推动力、内驱力、凝

22、聚力、专业能力等内容的“胜任力素质模型”进行全面评估，根据其所处的不同特征等级，确定每个人需要提高的知识和能力内容，提出开发培养措施和个人发展规划。对专业学科带头人，主要通过不同专业的核心专业人才小组，提出专业学科带头人选拔标准，确定入围人选；对每一名进入名单的学科带头人，都进行全面评估，设计其专业发展的保障措施。人力资源规划中，还包含基于战略和规划、组织发展、人事发展、绩效管理、培训管理、薪酬管理六个方面的管理体系，整套体系建立后，将对人力资源规划的实施起促进和保障作用。改革后，除了进一步规范员工竞聘上岗和干部管理的有关规定外，我们还制定了一系列薪酬、交流、培训等方面的配套政策。薪酬方面，实

23、现了收入货币化，福利社会化。取消了诸如交通、通讯、劳保、疗养、物业、取暖等近十项福利补贴，按员工收入建立了一定比例的综合补贴。目前员工的薪酬构成为岗位工资和绩效奖金、综合补贴，同时在国家五项社会保险的基础上，为员工建立了企业年金、商业医疗保险和人身意外伤害险，形成了一套比较完整的薪酬体系。另外，我们正在研究高管层期权和员工持股问题，力争在长期激励方面有进一步突破。改革取消了员工原有的企业补充养老金，为每位改制员工建立了体现长期激励的企业年金，并通过信托机构，在保证安全的前提下，采用不同的投资组合，进行增值操作。对优秀员工和特殊人才，我们还考虑提高企业年金比例，更好地吸引和留住人才。如果员工能够为企业服务到退休，虽然与企业不再保持任何关系，但可以一次性拿到一笔数额比较大的退休金，为退休后的体面生活提供了可靠保障。我们还为员工建立了商业医疗补充保险。将全系统包括离退休人员全部纳入到这个体系之中，同时为解决员工患大病后负担加重和一些费用报销不了的问题，建立了专项基金，解除了员工当前和