PBC上下级沟通

1、 copyright banana baby corporation 2011 2 pbc目标设置环节意义，旨在通过目标设置环节意义，旨在通过“3+1上下对齐上下对齐”，逐步促使各级主管将，逐步促使各级主管将 pbc作为核心工具应用到人员管理的全过程，从而真正持续驱动更高绩效作为核心工具应用到人员管理的全过程，从而真正持续驱动更高绩效 澄清与沟通下属本年度工澄清与沟通下属本年度工 作方向、业务重点和绩效作方向、业务重点和绩效 期望及目标，确保其与战期望及目标，确保其与战 略一致且聚焦明确略一致且聚焦明确 pbc目标设置及上下级沟通意义：目标设置及上下级沟通意义： 分析分析“组织和个人面临的当组

2、织和个人面临的当 前与未来的核心挑战前与未来的核心挑战”； 共识共识“达成目标的思路、方达成目标的思路、方 法和领导行为法和领导行为” 激发下属主动设定有挑战激发下属主动设定有挑战 性目标；促使他们出于意性目标；促使他们出于意 愿，而乐于付出超越职责愿，而乐于付出超越职责 的努力的努力 目标对齐目标对齐思路对齐思路对齐理念对齐理念对齐 pbc认识和理解的对齐认识和理解的对齐 copyright banana baby corporation 2011 3 上下级沟通要点：沟通前充分准备，过程中能始终聚焦关键问题，并合理分上下级沟通要点：沟通前充分准备，过程中能始终聚焦关键问题，并合理分 配各部

3、分面谈的时间配各部分面谈的时间 必要的动作必要的动作聚焦的关键问题聚焦的关键问题 沟沟 通通 前前 n思考下属今年的工作定位及对 其的核心贡献期待 n研读下属pbc目标草稿 n对重点/关注点进行批注 n列出引导问题的提纲 - 下属2011年的工作重点和工作思路是否清晰？是否与整体思路和工作重点相一 致？ - 哪些关键的目标没有体现？您准备怎么引导他认识到这一点？ - 哪些地方与您的思路不一致，你准备如何与他澄清？ - 哪些目标最具有挑战性，下属可能需要什么样支持和帮助？ - 下属的能力短板是什么？他的自我认知是否与您一致？你准备给予什么样的建 议和反馈？你准备采取哪些行动与下属一起推动能力提升

4、？ 沟沟 通通 中中 耐心询问耐心询问：交流工作的思路，重 在引导和提问 认真倾听认真倾听：理解下属总体目标和 工作思路 及时反馈及时反馈：反馈对工作重点和工 作思路意见,好的地方及时肯定 注意节奏注意节奏：给下属一定时间思考 书面记录书面记录：便于后续沟通 主线： 始终聚焦关键内容和核心思路 结合工作实际，将价值观沟通引向深入 理清个人能力短板，真诚给予反馈和分享，找到具体的切入点，推动能力提升 关键： -pbc各部分之间的理解和阐述是否逻辑清晰，重点突出？ -实现关键业务目标的构思是否清晰，下属是否理解目标的真正含义？ -下属是否把核心工作思路想透，完成目标的最大制约因素是什么？真正实现目

5、 标可能需要什么样的帮助？ 开始 总体目标业务目标关键举措人员管理个人能力提升 结束 开场白 60分钟分钟 120分钟分钟 copyright banana baby corporation 2011 4 pbc目标内容目标内容核心价值核心价值主要检视点主要检视点 总体思考总体思考 n理清今年的战略性或策略性目标与主 线，是整个pbc的“纲” - 总体而言，是否目标过多过细，未体现重点或战略性 - 是否只关注当期硬指标，未考虑成长性或中长期发展 业务业务 目标目标 关键业绩关键业绩 指标指标 n考核周期内的结果性指标，聚焦主业 务，体现本年度业务贡献的核心期待 -是否通过指标权重分配体现了工作

6、重点 -是否设定了挑战性的目标及目标值 关键举措关键举措 n理清核心工作思路，如何支持业务目 标的达成，并体现个人独特贡献 n是自己亲自抓、重点关注和推动的事 情 -是否更多描述了组织举措，而非个人的独特价值贡献 -是否囊括了对本年度重要工作的承接 -是否只描述了目标，而没有具体举措，或更多是动作 的分解，而没有可观察或衡量的目标与结论 人员管理人员管理 n沟通组织和队伍建设的核心思路，如 何支持组织近期和中长期目标的达成 n重点是团队建设、人员管理等方面的 思考与目标 - 是否支撑或帮助解决了当前业务和发展的主要矛盾 - 是否缺乏与团队特点和业务目标之间的逻辑支撑关系 - 是否只关注了队伍建

7、设，而忽略了直接下属培养 - 是否描述了可衡量的或可观察的完成标准 个人能力提升个人能力提升 n根据本年度的工作挑战，聚焦个人1- 3项能力短板，探讨有效的提升方法 -是否聚焦“本年度”需重点提升的“个人能力短板” -是否只考虑了单一的能力提升手段，如看书、培训， 未与日常工作相结合 pbc目标各组成部分的设置，都各有其作用和核心价值，建议上级在沟通目标各组成部分的设置，都各有其作用和核心价值，建议上级在沟通 互动中着重找到每部分对应的主要检视点，以提升双方达成共识的有效性互动中着重找到每部分对应的主要检视点，以提升双方达成共识的有效性 copyright banana baby corpor

8、ation 2011 5 教练式辅导的沟通框架教练式辅导的沟通框架grow 模型模型 g.r.o.w g goal（建立目标）（建立目标）r reality（了解现状）（了解现状） o options（讨论方案）（讨论方案）w will（确定意愿）（确定意愿） 在这次任务中我们究竟想达成 什么样的目标？ 心里的长期目标是什么？ 现状是怎样的？ 目前为止你做了哪些事情？ 还有谁参与了？ 你会怎样做？ 还有哪些备选方案？ 还有哪些新的可能性? 结果是什么？ 采取行动的承诺你要做什么？ 什么时候做？ 需要什么样的协助？ copyright banana baby corporation 2011 6

9、 教练式辅导如何做？教练式辅导如何做？ n建立良好氛围；建立良好氛围； n告知对方你的角告知对方你的角 色；色； n表面陈述的问题表面陈述的问题 往往不是真正的往往不是真正的 问题。问题。 n耐心提问，不要耐心提问，不要 急于判断；急于判断； n不断加深对方对不断加深对方对 问题的认知。问题的认知。 n积极耐心地聆听；积极耐心地聆听； n避免问为什么这类避免问为什么这类 的问题；的问题； n不断引导对方思考不断引导对方思考 更多可能的答案；更多可能的答案； n只在需要时提供建只在需要时提供建 议。议。 n由对方而不是由对方而不是 你做出选择；你做出选择； n鼓励对方并表鼓励对方并表 示出信心；

10、示出信心； n安排跟进。安排跟进。 1 12 23 34 4 n主管没有使用主管没有使用grow的方式引导下属的方式引导下属 n主管讲述多于倾听主管讲述多于倾听 n主管过多使用封闭式问题，没能很好地引导下属思考并作出承诺主管过多使用封闭式问题，没能很好地引导下属思考并作出承诺 n主管对下属的个人能力提升没能给出一些个性化的反馈和建议主管对下属的个人能力提升没能给出一些个性化的反馈和建议 上下级沟通时上下级沟通时 常见的问题常见的问题 copyright banana baby corporation 2011 7 pbc上下级沟通观察和反馈上下级沟通观察和反馈“一纸禅一纸禅” 步骤步骤要点要点

11、重点观察内容重点观察内容/ /引导问题示例引导问题示例 观察主管观察主管 与下属的与下属的 沟通沟通 n关注主管怎样关注主管怎样 引导员工，如引导员工，如 何达成共识何达成共识， 可以记录下主 管和下属在沟 通中的语言， 以便给予客观 的反馈 -主管是如何开场的？就营造和谐信任的氛围方面做了些什么？效果如何？主管在讨论pbc 目标以确保各条目都被双方正确地理解方面做得怎么样？ -主管如何确保员工理解并接受他/她对员工pbc的建议？（在沟通的方法和技能上，主管 做得怎么样？主管如何使用grow模型？主管在聆听方面做得怎么样？主管能否有效提问 ？主管在肢体语言上做得怎么样？） -主管是如何与员工探

12、讨怎样更有效地实现目标的？ -主管如何提升员工对pbc目标的承诺及主动性？ -主管是否听了员工对pbc/自己绩效的期望？主管在处理员工的期望方面做得怎么样？ -主管在对后续绩效反馈会议的期望设定方面做得怎么样？ -还有其他您观察到的有价值的内容吗？ 请下属反请下属反 馈馈 n请下属就pbc目 标沟通给出反 馈 -与以前相比，这次沟通的感受如何？尤其是沟通新增加的部分（“关键举措”、“人员 管理目标”、和“个人能力提升目标”）时的感受如何？ -还有什么内容是您期望主管在pbc目标设置时与您沟通的？ -这次沟通最重要的收获和最主要的价值是什么？ 请主管反请主管反 馈馈 n请主管就pbc目 标沟通给出反 馈 -目标沟通中最重要的收获和最主要的价值是什么？ -您的这次沟通与过去有什么不同