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文档简介
1、领导能力的测试1、 交流的方法a 对于部下经常交流情报,发生了问题立即交谈。在交谈时让大家都积极发表自己 的看法,意见不一致时,直到得到理解为止进行对话。bc仅利用通常的渠道交流是不充分的,因此也常用非正常的渠道。使部下积极的提 出意见,同时也使部下在此意见实施之前参与讨论。首先心上挂念着的是创造有亲密友好的工作场所、对非正式的情报交流也挂在心 上,根据场合甚至进行社交对话。d 上面来的指示,命令不走样的传达。关于工作情报对部下只限传达最小限度。工作 以外的情报是不必要的,不积极的交流。e与部下只进行必要的对话。必要的、必须知道的事可靠的的传达到。只从自己这 方传出情报,出现与自己不同意见及方
2、法时通过讨论做出决定。2、 指示、指导的方法a b c d 着眼于当前的工作发出指示。对将来的事不多考虑往往根据过去的实际业绩提出 指示。对部下的指示以命令形式给出,几乎不做让部下讨论,提出改善方案的事。给出指示时尽可能取使人之间关系不变坏的方法。尽可能取柔软的、随便的方法, 让人感觉不到是增加了压力。几乎不给出指示,每当问题发生时,一个个来解决。e以工作中的重要问题为中心,在健全的作法下给出能处理的指示。这一指示是建 立在清楚的方法及事实基础上的3、对错误、违反规则的管理a “又出事了!总是发生各种各样的错误。唉,已经错了也没办法了!”b “人嘛,谁都会出错的,你也已经尽了最大的努力了,行了
3、、行了,好事也会有 的嘛!”c “一次可以原谅,第二次可就不能饶恕你了。下次再犯的话,可要受处分了。”d “这件事是谁干的?马上检讨!”e “你也尽了力了,真可惜!不过,重要的是弄清楚为什么会出现这一问题的,我 们一起来研究吧。”4、对待不平、不满a 首先对部下能提出意见表示感谢的心情。接着把这反映给上司,按上司的意见办。如果上司不理睬的话,则婉转的告诉部下:“我已经努力过了,上司不听。”bc当部下来诉说不平或者不满时,压住怒火听。一边听一边提出与谁商量的建议。以后部下没有如果没有相当强烈的要求向上反映的话,则不再采取任何行动。动员部下坦率的暴露不平、不满,努力做到认真听和理解。接着与部下一起
4、弄清 楚问题在哪里,并考虑解决对策。d 提出不平与不满只是提供了本人欲望没有满足而发泄的机会。因此,往往责备说: “别说像小孩子那样的话!”e因部下提出的不平或不满中,有时隐藏这重要的问题,对每一个都调查是否有根 据。如果正当的,就劝说按照正当的手续提出不满投诉。5、对待感情激动的部下a b 无论是部下同事间吵架的场合,还是对自己有敌意的场合,总站在上级的立场上 把它压住。如有对抗的情绪,使之表面化。确认理由后,通过相互间谈话找出根本的原因。c表示出大多数人能接受的想法,使任何人都没有极端的反抗情绪。劝说人们为了 保持人际关系,必须允许各人有某种程度的自说自话。d 为了保持工作场所和睦的气氛,
5、争取在全体人员中解开有敌意的人的情绪。e工作中产生敌意是正常的,不成问题。谁都不想卷进这类问题,因此,采取听之 任之,放任不管的态度。6、评价业绩a 对于部下总是表达自己感激的心情,以肯定表扬为主,对于个人的问题也总是在轻松的不深刻的气氛中成为商谈对手。为了得到部下的协力,说些温和的话,即使 工作成绩上出了问题,也尽量不说三倒四。b对于工作成绩是通过交谈来设定从现在起明确的目标。关于到现在止的工作成绩的问题,联系到可能达成的目标,相互间坦诚的进行研讨。不仅研讨部下的事,也c谈作为上司自己的行为。谨慎的进行工作成绩的评价。认为对部下进行批评的话会伤害感情,如对部下进行表扬暗示提拔、提薪。因此,进行谈话尽可能短,这样可以避免带感情的争论。d 为了让部下认清他们自己的位置,一年进行两次左右的评价。通过效率评价系统, 客观的判定生产性的高低,给予部下提薪、提级。e对于部下的长处和短处两方面都进行评价。对于特别成问题的欠缺点,明确给出 改善的方案。重要的是要让部下认可对其工作的评价。你的管理模式分析表99 型91 型55 型19 型11 型123456aeecbbebddadbacececcbadaddabec合计序位点位点位点位点位点位1-1 型:对人际关系和业绩的关心度低,一般采取极端消极的态度。1-9 型:一心想和他人搞好关系,迎合他人的想法,改变自己的想法,给人不信任
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