职位职级发展体系设计方案

1、 项目进程回顾：试点部门职级体系设计阶段 1.管理调研及诊断3.职位体系设计4.职位职级体系设计 时间05.0706.20 06.1607.25 06.2308.2007.21-08.29 任务 成果 管理调研 现状分析与判断 管理诊断 问题汇总与确认 公司资料收集与研究 管理访谈 问卷调研 实地考察老区和新区 的制造部和仓库，了 解生产制造情况和仓 储管理情况 关键问题梳理与分析、 验证 行业资料数据 收集与研究 管理调研数据 统计分析 内部研讨，关 键问题汇总与 确认 撰写管理诊断 报告 管理访谈纪要 问卷统计结果 管理诊断报 告 优化组织机构，明确部 门核心职能 2.组织机构优化 以公司

2、战略发展目标和 客户需求为导向，对与 营销、销售及服务具有 高相关度关系的组织进 行优化设计 清晰定位部门核心职能 组织机构设计与优化 方案 优化职位设置，构建 权责分工体系 基于业务流程及部门 职能分工，进行职位 设置优化，明确职位 职责 构建以营销系统职位 职责为起点的职位权 责分工体系 设计针对试点部门的职 位职级体系 职位族设计 职位发展通道设计 职位职级评估标准设 计 职位职级评估工具设 计 职位职级管理办法编 写 职位职级发展体系设 计方案 职位族设置表 职位发展通道 职位职级评估体系 职位职级管理办法 职位设置方案 职位权责分工体系 项目当前阶段 项目范围及目标 职位职级发展体系

3、设计范围：公司试点部门，具体包括人力资源部、财务部、管理信息部，以及物流管理类 职位与营销类职位。 职位职级发展体系设计目标：为激励员工不断提高自身素质，引导员工自主进行职业生涯发展规划，为其提 供多条职业发展路径，进一步拓展提升空间。具体目标包括： 双向晋升：建立员工双向职业发展通道，改变传统的由基层员工到行政管理的单一发展通道模式； 人才储备：建立完整清晰的公司级人才档案库，为公司未来的发展培养和储备人才； 专业发展：从制度上保障员工获得合理的薪酬待遇，保证员工职业发展的顺畅。 某上市公司职级发展双通道体系案例 技能水平由公司培训学院根据职位族设计技能试卷，进行考试 T1-T3 T4-T6

4、 T7-T9 T10-T12 T13-T15 M1-M3 M4-M6 M7-M9 职级晋升标准 硬件条件评定标准 工龄学历绩效能力素质 技能水平 8年以 上 本科 90分以 上 9.8分以 上 9分以上 6年以 上 本科 85分以 上 9-9.8分8-9分 4年以 上 本科 80分以 上 8.5-9分7.5-8分 2-3年本科 70分以 上 8-8.5分 6.5-7.5 分 2年以 下 本科 案例 H公司建立了含管理通道和专业通道的职级发展“双通道”体系，从制 度上保证了员工在职业发展过程中有多条职业发展路径可供选择。 高层管理者 中层管理者 基层管理者 权威 专家/资深专家 骨干 有经验者

5、初做者 管理发展通道专业发展通道 双通道员工职级发展体系 风神轮胎职位职级发展体系总体框架 2. 职 级 发 展 通 道 4. 定 级 评 估 3. 入 围 评 估 评估因素分值 学历04 工龄09 绩效-57 资格证书1，3 考评对象考评内容单项满分权重分值 专业线人 员 能力素质100分50%50 知识技能100分50%50 加分项20分20 最高分120 管理线人 员 能力素质100分70%70 知识技能100分30%30 加分项20分20 最高分120 5. 评 估 程 序 定级申报 入围评估 定级评估 核定结果 定级申诉 评估程序： 6. 与 薪 酬 体 系 对 接 首先，各职位根据

6、 公司现有薪酬体系 对应的薪等进行匹 配 其次，各职位等级 越高对应的薪档越 高 1. 职 位 族 设 置 职位序列职位族职位名称 管理序列 中层管理部长 基层管理绩效主管 管理支撑 序列 人力资源管理招聘管理 财务管理财务分析 物流管理物流管理 营销管理 序列 营销策划市场推广 Step1：根据工作性质和任职素质要求，对试点部门进行职位族划分 职位序列职位族职位族定义典型职位 管理序列 中层管理 贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员 的工作。 部长、副部长、总监、 副部长 基层管理从事部门内某一业务的执行及基层员工的指导工作的职位。 招聘主管、薪酬主管、 仓储主管、会

7、计主管 管理支撑序 列 人力资源管理 负责人力资源规划、人力资源管理体系建设与运营等方面的管理，包 括人力资源规划、职位管理、招聘管理、绩效管理、培训管理、薪酬 管理、劳动关系管理、人事档案管理等工作。 招聘管理、薪酬管理、 培训管理、绩效管理 财务管理负责财务管理方面的制度制定、决策执行以及相关事务性工作。 会计核算、财务分析、 税务核算、资金管理 物流管理 负责仓储、物流方面的规划、仓储与物流配送方面的制度制定，物流 配送执行、监督工作。 仓储管理、物流管理、 外设仓库管理 IT技术序列信息系统管理负责在技术层面，为公司在信息化管理方面提供信息系统支持。 信息技术支持、信息系 统维护 营销

8、管理序 列 营销策划 负责在内外部环境分析的基础上，确定营销策略（包括整体营销策略 和各细分市场的营销策略。策略内容包括品牌、产品、服务、渠道的 策略)和营销资源规划。 市场推广、营销规划 销售管理 负责日常销售运营开展工作，包括产品销售、营销策略执行，以及各 类市场和客户和服务的管理 销售代表、大区经理 销售服务 负责各类产品的销售执行和服务实施工作。包括销售服务的操作性工 作和支撑辅助工作。 销售计划、销售管理、 客服代表、订单管理 销售技术支持 负责产品技术支持、产品调研或产品售后支持工作，为公司日常销售 提供产品技术支持。 产品工程师、售后服务 工程师 根据工作性质及相似任职素质要求类

9、似的职位进行归类的方法，对试点部门进行职位族划分： 注：职位族划分及具体职位详见附件 Step2：职级发展通道 编号管理线编号专业线 M总经理 M13总经理助理P19资深专家 M12部长1级P18总监1级 M11部长2级P17总监2级 M10部长3级P16总监3级 M9部长4级P15总监4级 M8副部长1级P14副总监1级 M7副部长2级P13副总监2级 M6副部长3级P12副总监3级 M5副部长4级P11副总监4级 M4主管1级P10高级专员1级 M3主管2级P9高级专员2级 M2主管3级P8高级专员3级 M1主管4级P7高级专员4级 P6专员1级 P5专员2级 P4专员3级 P3专员4级

10、P2助理1级 P1助理2级 初级人才 中级人才 高级人才 资深人才 学习阶段 扩展阶段 应用阶段 指导阶段 领导创新 阶段 注：管理线M13-M为 高管人员，P19为各序 列资深专家，作为公司 构建完整职级发展体系 的接口。 Step3：入围评估评估标准与积分要求 入围评估积分标准按照学历、工龄、绩效、资格证书四方面进行 界定，具体标准如下： 管理线及专业线各职级入围积分要求如下： 管理线专业线职位等级积分要求 部长总监 1级12 2级12 3级11 4级11 副部长副总监 1级10 2级10 3级9 4级9 主管高级专员 1级8 2级8 3级7 4级7 专员 1级5 2级5 3级4 4级4

11、助理 1级3 2级 入围评估因素分值入围评估因素分值 学历 博士4 绩效 连续两年A7 硕士2A5 本科1B3 专科及以下0C1 工龄 10年及以上9D-3 （7-9年7E-5 （5-7年5 资格 证书/ 职称/ 带级 项目 获得超过职位所需 资质证书/职称/带 级项目（黑带） 3 （3-5年3 （2-3年2 获得职位所需最低 资质证书/职称/带 级项目（绿带） 1 （1-2年1 1年及以下0 职级晋升入围申请工龄测算 管理线专业线职位等级积分要求最低申请工龄测算以本科学历为例（不考虑资质证书）说明 部长总监 1级12 绩效C，10年；绩效B，7年；绩效A，7年 原则上各职位按 职级逐级晋升

12、优秀人才可越级 晋升，经公司高 层批准可不受 “逐级”晋升等 条件的限制 2级12 3级11 绩效C，10年；绩效B，7年；绩效A，7年 4级11 副部长副总监 1级10 绩效C，10年；绩效B，7年；绩效A，5年 2级10 3级9 绩效C，7年；绩效B，5年；绩效A，3年 4级9 主管 高级专 员 1级8 绩效C，7年；绩效B，5年；绩效A，2年 2级8 3级7 绩效C，5年；绩效B，3年；绩效A，1年 4级7 专员 1级5 绩效C，3年；绩效B，2年；绩效A，1年 2级5 3级4 绩效C，2年；绩效B/A，1年 4级4 助理 1级3绩效C，1年 2级 Step4：定级评估能力素质评估标准

13、人力资源管理专业人员胜任能力评价表 评价 维度 定义 评价等级 较差略有不足 基本胜任较好优秀 0-23-45-67-89-10 爱岗 敬业 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽 力采取行动去完成工作任务。 学习 创新 关注身边的新技术、新方法和新事物，挑战传统的工作方式，推陈出新，在服务、技 术、产品和管理等方面追求卓越，进行突破性创新的行为特征。 团结 协作 作为团队的一员，在团队中主动征求他人意见，与他人互享信息，互相鼓励，为了团 队共同的目标与大家通力合作完成任务的能力。 执行 效率 工作中能迅速理解上级意图，形成目标并制定出可操作的行动方案，通过

14、有效组织各 类资源和对任务优先级安排，保证计划高效、顺利实施，并完成工作目标的能力。 专业 敏感 能够关注工作中各种信息，有意识从专业角度深入分析和挖掘的能力，进而达到更好 的从专业角度提升业绩的目标。 服务 意识 指能真正从客户（含内部客户）的立场出发，分析客户需求，主动并及时的为客户解 决问题，提高客户的满意度，并能够不断地寻求新的方法和策略增加客户的满意度。 分析 能力 能够在工作过程中把握问题的实质和关键点，从不同的方向寻找问题发生的可能原因， 并进行分析、排查，实现对问题的准确定位，能够提出切实可行解决方案的能力。 理解 领悟 通过个人有计划学习和实践，增加学识、提高技能，将其融会贯

15、通，并把它应用到 日常工作中以提高个人和组织绩效。 组织 协调 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性， 并及时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 履职 绩效 认真履行职位职责，完成分管工作。 示例 注：各职位族划分能力评估表详见附件 Step4：定级评估知识技能评估标准 职位族职位名称专业知识与技能 0-40分（40-60分(60-70分(70-80分（90-100分 本领域所需的 基础知识较生 疏，处于陌生 的状态 具备本领域所 需的基础知识， 但对本领域知 识理解有限， 处于学习阶段 对本领域的知 识和概念有一 定了解，能够 对相关知识及 技能加以

16、利用 进行局部地知识 整合，串联相关 专业知识，形成 较为系统的专业 知识背景 专业技能、知 识和行业理解 融会贯通，在 公司内部被公 认的专家 营销策 划 市场推广 市场营销理论知识 公司产品知识 营销策划技能 市场推广技能 消费者心理学相关知识 渠道支持 市场营销理论知识 公司产品知识 渠道管理相关知识 SAP操作技能 财务管 理 财务分析 会计基础知识 财务分析知识与技能 行业财务信息 财务数理分析模型 SAP操作技能 示例 注：各职位族划分知识技能评估表详见附件 Step4：定级评估加分项评估标准 维度加分项评分标准加分项评分标准备注 课题 课题个数课题角色加分值 课题标准设置，建议根

17、据以下几个因素进行分级 1、参与/执行的课题个数 2、个人在课题中的角色（区分牵头/参与等角色） 注：课题为本年度实施项目（建议往年项目不累计），个 人课题最高累计不超过8分 牵头4-8 参与1-4 获奖 奖项级别获奖等级加分值 奖项标准设置，建议根据以下几个因素进行分级 1、奖项级别（公司级/集团级/市级/省部级/国家级） 2、获奖等级（如一等奖/二等奖/三等奖/），若奖项未 设等级，按照奖项的获取难度，进行评价 注：按在公司工作期间进行职级评定期间获奖个数累计核 算，根据获奖等级进行加分 国家级 根据获奖级别对应的奖项 等级，或获奖难度，由评 定组适当给分 8-10 省部级6-8 市级/集

18、团级3-6 公司级1-3 绩效 绩效等级加分值 注：绩效为年度绩效考核成绩A2 B1 Step4：定级评估分值计算、分值要求与比例控制 定级评估分值计算 考评对象考评内容单项满分权重分值 专业线人 员 能力素质100分50%50 知识技能100分50%50 加分项20分20 最高分 120 管理线人 员 能力素质100分70%70 知识技能100分30%30 加分项20分20 最高分 120 分值要求与人员比例控制 管理线专业线职位等级比例控制 部长总监 1级 按照分数高到低择优录取，具体比例 据公司业务发展实际需要进行确定 2级 3级 4级 副部长副总监 1级 按照分数高到低择优录取，具体比例 据公司业务发展实际需要进行确定 2级 3级 4级 主管 高级专 员 1级 不超过主管、高级专员、专员总人数 的10%，按照分数高到低择优录取 2级 3级 不超过主管、高级专员、专员总人数 的20%，按照分数高到低择优录取 4级 专员 1级 不超过主管、高级专员、专员总人数 的30%，按照分数高到低择优录取 2级 3级 分数不低于85分