因材施教,教学相长

1、因材施教，教学相长与泛微的渊源 我在 2004 年来到深圳， 当时在一家软 件公司做产品开发和实施，产品主要有知识管理系统、0A以及档案系统，基于一家公司的 0A 平台自己实施开发，最早做的客 户主要是金融与政府项目。加入泛微之前，我做的产品有两种，一种是标准产品，用户 可以直接拿来用，比如档案软件；另一种是定制开发，根据用户 的需求，在基本的系统里面为用户定制附加的功能。原来的 0A 就只有收发文以及流程功能，当时的政府中0A使用已经很普遍了，竞争很激烈。所以我就做了一些差异化的东西来提升竞争力， 比如法院的警务系统，根据客户需求我在原有的0A系统上开发了派警系统。通过 0A 做一些差异化业

2、务需求，是基于对客户业 务的了解， 帮客户策划开发一些针对性的系统， 这样就不会存在 竞争，因为你越了解客户的业务， 就越容易做出客户需要的东西， 真正帮助客户带来增值效益。 但是这种定制化的系统， 缺点就是 产品的差异性大，开发时间长，导致产量不高，不能复制，产品 不能规模化。2007年我正式加入泛微。其实在 2004 年之前我一直跟泛微 有联系，主要是参与一些售前技术方面的交流。 由于前期的积累， 对0A系统有深入的理解，当看到泛微的0A系统时，我就被泛微 的架构与理念所折服泛微其实在 13 年前就已经预见了现在大家所谈的大协同、大 OA大社区概念。当时泛微的 E-COLOGY的意思就是建

3、立企业的电子化生态体系，就是基于协同的思想， 突破人、财、物、信息、流程等各种资源的屏障、打造协同化的 管理环境，并将企业各部门、各分支机构、以及企业与外部的供 应商、分销商、客户及其他合作伙伴等整合在一个统一的平台上， 使企业变成一个电子化的内外部协同工作的组织。 当时泛微提到 的信息协同，应用协同，资源协同三大协同思想，其实本质上来 讲就是现在大家所倡导的大 OA 一个企业要发展得快发展得长 远，最重要的还是企业的理念与架构，楼层要想盖得高，架构是 很重要的；你的理念要高，产品格局要大，才能走得更远。所以 一看到泛微的产品， 我就决定要加入泛微， 因为我觉得他们的产 品里面，就蕴含了这种理

4、念：产品设计架构很好，理念很好，产 品的标准化程度很高同时还兼顾了开发平台的特性， 不需要再去 写代码去编程， 完全都可以自定义完成。 不像以前我们的每一个 产品都需要动代码开发，不能复制，而且开发周期长，升级维护 起来也很麻烦，以至于后期想推向全国的思路受到了很大的阻 碍。现在泛微共做了 16000 多家客户案例， 其中大多数为大中型 的企业，这些客户案例证实了我当时选择泛微是完全正确的。打造销售团队加入泛微之后， 我就没有再做技术开发， 而是从一名普通的 业务员开始做起，管理销售部门。其实当时也谈不上管理，因为 当时泛微还只是一个规模比较小的公司， 加上我也只有两个销售 人员。几年前真没有

5、想过怎样去打造团队、管理团队这个事情， 只是有一个概念多签单， 但同时也要培养人， 想着未来泛微 肯定会发展得越来越好。 当时恰好赶上市场比较好， 公司就招了 一批销售，销售团队就慢慢形成并壮大起来。从 2007 年到 2012 年每年的增长都是 100%以上，2011 年那年甚至增长率达到 300%， 面对翻番的业绩，我们开始了整个管理体系的建设。1. 招人：要有空杯心态俗话说铁打的营盘流水的兵， 招人就是很重要的一关。 首先 你要找到合适的人， 才有接下来的怎么留住人环节。 因为我是搞 技术出身的，一开始招人的时候，要求对方一定要有技术基础， 但后来发现其实并不只是这样的。 在公司的创业阶

6、段， 可能更需 要有技术基础的人， 更需要能力强的人去拉动业务， 公司不需要 花很多时间和精力去培养他。 但是公司规模化之后， 销售人员不 一定要有技术方面的基础。 我觉得做人最重要的是： 诚实、勤奋、 有上进心。 做销售也是一样的。 很多销售都会去学方法、 学技巧， 这些技巧确实能让你说话圆滑一点， 但是这个社会很多时候是反 其道而行的，人要务实，才能让客户信赖。当大家都说着太多圆 滑的话的时候， 说实话的人反而更容易得到客户的信任， 因此泛 微的销售人员都比较务实，产品技术知识都比较熟悉与扎实。新的销售人员进来， 我会要求他们背一本前辈写的销售演讲 稿，其实不是真的要他们一字不差地背下来，

7、 而是考察他们对待 这件事情的态度。 无论你以前有多么牛， 有多么风光， 都不重要， 那是你以前的成就。你来到这里，就要按我的方式来。我很看重 一个人是否有空杯心态，我让他背书，就是要让他时刻清零，如 果一个人不能时刻清零的话， 他是没有成长空间的。 杯子要空了 才能往里装东西，你要把原来的经验（包括谈单的经验）、价值 判断等全部丢掉， 才能接受新的理念和思想。 就像武侠小说里说 的无招胜有招， 如果你还一直记着原来的招式， 每次到用的时候 就只能套用， 并不能适应。 只有把以前的招式忘掉了才能有新的 招式出来，才能有创新，而在 IT 行业，一个锐意进取，不断创 新的团队才能走得更远。2. 培

8、养人：言传身教，在实践中历练 销售工作是实践性很强的工作，我培养员工的方式很简单， 就是身教， 带着他们去实际操作。 我会把自己操作的过程和方法 总结出来， 比如客户跟进到哪一个阶段要做什么， 包括一些工具 模板之类，还有演讲脚本等记录下来，先让他们把这个消化掉。 然后带他们出去拜访客户，一两次之后，就让他们自己去讲。因 为这是很实战的东西， 别人在上面讲得再好， 你们听了很认同也 没用，关键是你能不能讲，这才是核心。他能讲出来，那他就成 长了。每个人都有各自的沟通方式和讲故事的方法， 我会根据他 们个人的特点提一些建议，让他们自己去摸索、去成长。同时我 也在学习他们身上具有而我不具备的东西，

9、我也在成长。我并不急于让团队的人签单，我告诉他们，失败并不可怕，可怕的是在同样的地方再次失败， 犯同样的错误。 新的成员加入 我们团队，头三个月，让他们能够掌握基本的流程，比如给客户 打回访电话。 前六个月我不会让他们很容易去签单， 这其实是让 他们先经历一个磨练与模仿的阶段， 让他们不断模仿与练习， 然 后修正自己的问题， 在好的结果到来的时候对取得成就的喜悦才 能体会更深刻。很多人都注重结果，我更关注在这个过程中，你 能做到多少， 有什么收获， 以及这个过程中对一个人潜移默化的 帮助与成长， 只要过程执行到位了， 结果一定是好的。其实我带队伍的方法总结起来很简单，就是因材施教，教学相长。3

10、. 留人：共同学习共同成长 我尽可能地在公司打造一个共同学习与成长的平台。 销售是 一个流动率比较高的职业， 但是在我们公司， 我的销售团队是非 常稳定的，从 2007 年只有两个人到现在二十个人的销售团队， 有些员工已经跟了我 5-6 年了。 我也没有什么秘诀， 就是打造了 一个共同学习的平台， 让他们感觉到， 泛微薪资不一定是最高的， 但是你在泛微一定会获得不断的进步与成长， 也不断有更大的发 展空间与前景，并且年收入一定高于同行业竞争者，而且，成长 的结果就一定会是高薪收入。再有就是要让员工无论从经验、 职位、 薪资方面都能够得到 提升。我们的销售有一个晋升通道，有九个级别，第九级是最高

11、 级别，每一级都不会太难达到，销售人员从第一级开始，升到高 一级的时候就可以加薪加提成。 给他们制定跳起来就能实现的目 标，他们就有欲望去提升。当然不是每一级的晋升都这么简单， 我设置了一个核心的岗位点， 是第三级， 到三级的时候会进行考 核，业绩要达到多少，演讲水平要达到什么样，还有其他综合方 面的考核，通过了考核之后才能晋升。企业要想长久发展， 一定要有造血功能， 你不能总是到处去 挖人，要建立自己的人才培养机制，培养自己的人才，否则企业 是走不远的。4. 营销：引领市场营销做得好要从产品、营销、项目 4 个方面着手，不断建立 流程意识与创新意识。第一个方面： 产品过硬是基础。 营销做得好

12、的本质还要回归 到产品理念及技术的核心优势，泛微 13 年前创业初期就已经提 到了大协同，大0A的理念，而且产品的设计也是紧跟着大协同， 大0A的框架开发的，因此在这方面一直走在业界同行前列。随 着互联网时代的来临， 现在很多大型的企业集团已经开始意识到 大0A的重要性，泛微与业界的高端 ERP厂商建立了长期合作关 系，比如SAP和ORACLE也与国内各类知名的软件厂商建立了 广泛的合作关系。第二方面： 市场营销要做得好。 泛微在这方面比其他竞争对 手领先一步，我们一定是引领市场的，比方说 2010 年以前开会 讲的是产品发布会，把人约过来就可以了。 20112012年我们 做了管理生命力百城巡展，2013年是讲大OA大协同、大融和， 并且与SAP合作举办会议活动，2014年我们要做的是标杆案例 巡讲等各种会议。 后面还有很多会议， 重点在帮助客户提升信息 化管理水平和解决管理上遇到的问题。 而很多我们的竞争对手都 是在跟随或者模仿我们的活动。第三方面：资源库。我们在经过 13 年的积累、 1 万多家客 户的实践后，已经在自身使用的系统中建立了 68 个细分行业的 流程库、知识库、相关方案应用库等，并建立了项目分享体系， 系统里随时可