并购中的人员保留及后续整合人才管理

1、并购中的人员保留及后续整合人才管理迈企网（ 5 月 6 号上线 ）：并购界第一 微信公众号： maiqi-ld-com 及 maiqi-ld-com6 ；并购、股权买 卖、定增信息速配平台。规则整合、精准对接、协作共赢 经济愈加趋向全球化的今天，并购已经成为企业实现持续发 展、快速增长的一个重要方式，但同时又是复杂程度较高、 风险较大的战略行为，尤其是跨国并购。依照不同的并购成 功标准， 企业并购的成功率仅在 30%-50%之间。 而企业并购 失败的一个主要原因就是忽略了很多与人相关的风险，因此 如果管理和保留人才就显得重要。特别是很多中国企业并购 的一大目的

2、就是向其宝贵的无形资产先进的科学技术 与管理经验，而这大部分来自于被并购企业员工本身，很有 可能随着关键员工的离开而荡然无存。这样对于并购方而言，一个重要的考虑因素就是如何在整个 收购过程中，以及并购过程之后将重要员工留住并充分运用 其能力。 并购行为发生后，一方面给并购的企业带来资产的快速增 长；另一方面也给并购双方人员的工作和生活带来较大的影 响，尤其是被并购企业关键职能的核心人员。并购 行为给 他们的未来带来较大的不确定性，甚至会承受沉重的心理负 担，增加了其流动的机率。关键人才的流失将极大地破坏并 购的成果基至会导致并购失败，因此，如何消除被并购企 业关键人才的心理压力，有效地稳定和留

3、住他们，成为企业 并购整合的首要课题之一。关键人才流失的四大原因近年来，在全球范围内的并购案例中，很多企业的投资回报 率远低于并购发生前的水平，不得不宣告并购失败，导致企 业并购失败的原因很多，其中，无法保留关键人才是重要的 原因之一。而为什么企业无法留住关键人才呢？其原因主要 有以下几点：1 关键人才保留策略不明确在企业并购中，很多企业会在第一时间关注被并购企业的财 务、法律和市场等信息，而较少有企业会考虑企业并购中的 人力资源，尤其是被并购企业关键人才的去留没有明确的安 排，使得关键人才在并购的变革影响下极易产生另谋高就的 想法。员工总有“身在曹营心在汉”的感觉，对干本职工作 也不再尽忠尽

4、职。如此一来，并购企业在并购中若失去了被 并购公司的优秀人才，买到的就只是一个空壳，一个甚至可 能会拖垮自己的空壳。因此，采取明确、有效的关键人才保 留策略，留住关键人才是企业并购成功的关键因素之一。人 力资源部门介入过晚，人才保留计划不周密。在企业并购实践中，普遍存在的现象是，在企业的并购谈判 完成后，企业的并购整合程序才开始，这种模式造成了人力 资源部门介入时间过晚，更使人力资源部门无法提供缜密的 关键人才保留计划，无法对被并购企业的关键人才进行有效 识别，给人力资源整合工作带来很大的随意性和盲目性，进 而造成关键人才流失，企业经营的持续性受到影响，甚至会 使人力资源整合工作偏离整个公司的

5、并购策略。从时间上， 保证高留用成功率的做法之一是在交易过程中尽早确定需 要留用的人才，即在开始进行尽职调查至并购交易获批日之 间的这段时间，就开始制定人才保留、整合计划。这样一旦 交易公布，就可以立即着手进行人才保留，从而最大程度上 节约时间， 提升互信，稳定军心、减少人才的流失。2 人才保留方法简单、粗暴，未从企业文化的角度出发很多企业在并购过程中，人力资源整合的方法简单、粗暴， 仅仅将两个企业的员工简单合并处理，造成了员工矛盾重 重，甚至无法正常开展业务。其实，企业并购需要 综合考 虑整体战略，包括：财务、资产、市场、人力资源等因素， 从战略的角度去思考和解决整合问题，尤其要从两个企业的

6、 经营理念、价值观、行为规范等方面出发，解决并购后的企 业文化和管理风格的冲突问题。多元化企业要想实现成功并 购，需要有一个共同的团结核心，必须有“共同文化”或者 至少有“文化上的姻 缘”，而整合后管理风格和公司文化的 不兼容跟财务、生产或市场的不协同一样会成为导致企业并 购失败的重要原因。企业文化对企业并购中关键人才的保留至关重要，但很多并 购企业更加倾向于使用物质激励、高职位激励等简单的刺激 手段，而忽略了企业文化的软作用，结果是事倍 功半。因 此，首先要明确双方企业文化差异（中西文化、公司文化、 管理文化等方面） ，通过引入专业机构和成立内部专业文化 部门提升文化整合的重要性，提升员工对

7、组织文化的认可 度，提升个人忠诚度和凝聚力， 通过广泛的宣传和培训等 手段让员工学习接受新的企业文化，通过制定新的考核制 度，将新的企业文化贯彻实施，从而产生真正的“凝聚力” 完成企业并购的战略目 标。3 缺乏系统有效的人员评价机制，无法识别和留住关键人才企业的并购过程事实上就是核心人才的吸纳过程，部分企业逐渐意识到并购中留住关键人才的重要性，但目前仍较为缺 乏系统的关键人才评估机制。对于被并购企业关 键人才的 评估，更多来自于并购或被并购公司的高层主管的主观评 估，甚至来自并购整合小组在接触中的印象。基于以上人员 的主观评价标准，草率地做出人员好坏 或专业与否的评价， 并根据这些评价标准，制

8、订出有失偏颇的人员保留措施，而 这也可能是造成关键人员流失的重要原因。人才保留的六步法关键人才的流失就意味着企业的震荡和盈利能力的下降，因 此，在企业并购中的人力资源整合，应始终遵循稳定为首、 坦诚沟通、积极性优先、留住关键人才的原则，制订详尽、 系统的人力资源整合策略，采取切实的人才保留措施，全力 留住关键岗位的优秀人才，用好被并购方企业主管人员，实 现企业并购整合效益，充分发挥人才效能。具体操作中可以 参考以下六个步骤：1 并购前，确定人才保留策略，制订人才保留计划 人才的保留是一个贯穿企业并购过程始终的问题。尤其在并 购整合之前，要为关键人才保留策略定好位，明确人才保留 的方向。具体来说

9、，人力资源部门在并购前（如尽职调查阶 段）就要对被并购企业的人事架构、 人员状况、 核心价值观、 薪酬状况等进行尽可能深入的调查，尤其要根据到手的信息 对核心岗位的人员进行评估，并根据企业的整体并购战略， 初步设定要保留住关键人才的大基调。在我们过去的一个尽职调查项目中，某外资企业希望通过收 购国内一家民营企业在中国建立生产基地，考虑到某些关键 人才对该民营企业未来的持续经营可能产生的影响，我们根 据买方的需要，选取了十余名高管和核心技术人员，并根据 这些关键人才的具体情况，分别设计了相应的保留方案，在 交易进行和结束后一段时间内保证了这些人员的稳定性。在很多并购失败的案例中，往往是买方并购前

10、对被并购方的 人力资源状况了解不充分，核心人才保留计划失败，大量管 理人才流失，又加之中外企业文化差异大，人力成本上升， 管理效率低下， 最终资本运作出现亏空， 被迫宣布并购失败。2 充分发挥并购领导小组的作用，有效保留关键人才在并购谈判完成，并购企业的整合人员介入被并购企业后， 由于彼此不熟悉，很容易造成双方管理人员互存敌意，甚至 产生冲突。如果处理草率，且缺乏权威性，就会造成两个企 业矛盾重重，人心涣散，关键人才迅速流失。处理这类问题 需要并购企业的高层管理者具有韧性和启发式的领导艺术， 能站在双方立场上合情合理地解决。因此，在确定并购策略 后，需要组建一个并购领导小组。小组成员可由并购双

11、方选 派适当的管理人员组成，也可外聘第三方权威的专家，并指 派专人负责人员保留工作。该小组直接向并购企业的高层领 导负责，组织、策划和管理被并购企业人力资源整合的全过 程，建立组织制度、确定人员结构、保留人才等，通过对核 心人才的稳定和保留，把战略计划转化成现实。3 建立核心人才标准，识别关键人才对关键人才的评估是人才保留的基础。如果能留住关键人 员，并把他们放在合适的岗位上，他们就可以帮你覆盖很多 无法控制和了解的点，确保在企业整合阶段的核心 业务不 会受到整合的影响，使企业完成平稳过渡。但是如何识别这 些人才、建立什么样的人才标准等问题，成为人力资源管理 的难点。关键人才的识别方法有很多种

12、，例如问卷调研、专家访谈、 以往的绩效考核结果、学习能力、创新能力、专业技能、管 理风格等方面，每种方法都有其适用情况，在实践中，为更 好地判断和识别关键人才，各种方法可以相互搭配使用，以便综合地对员工进行评价4 注重沟通和对人才的切实使用企业并购中，对人力资源甄选的目的就是为了留住那些拥有 专业技术、经验丰富、专业知识丰厚等的关键人才。该类人 才具有价值创造性、难以复制、可自我学习等特点，是企业 核心能力的主要创造者。要想留住关键人才，需要的措施有 很多，但有两点尤其重要，一是要与他们坦诚沟通，通过建 立多种沟通渠道，保证信息畅通， 使员工清晰理解并购的 目的、进展、岗位配置等，最大限度地避

13、免由并购过程中产 生的信息分布不对称而引起的“道德风险” 、流言蜚语等， 降低双方的摩擦成本； 二是重用他们，为留住他们甚至可 以“因人设岗” ，使他们感觉自己受到并购企业的重视，在 现有企业能够获得充足的发展空间。5 对被并购企业的员工进行培训，确保企业文化的传递和继 承企业并购领导小组对被并购企业的人员、企业文化状况等充 分了解后，还需要通过培训等宣传沟通措施，将并购企业的 价值观、行为规范、经营模式、组织结构等尽快 传导给被 并购企业的员工，以尽量避免整合过程中两个公司员工的冲 突，提高两家企业的战略协调作用，实现企业运营效率和并 购的构想。6 合理运用人力资源的激励策略，按照并购整合不

14、同阶段有 侧重地进行人才保留和激励在人力资源整合过程中，要对被并购企业的核心人才采取具 有激励性的人力资源政策，跟他们一起为其设计清晰的职业 生涯规划，为其提供广阔的平台和发展机会，引导他们为企 业发展作出积极贡献，这才是人力资源策略最终能够实现的 关键，也是整合活动的实质。整合小组应经常采用企业的前 景规划、员工晋升激励、股权激励等手段来激励和留住核心 人才。通常，并购整合期的人才保留通常会考虑以下三个阶段，侧 重点各有不同：短期保留与合同挂钩， 通过设计与本并购紧密连接的人才 保留计划，从而达到在短时间内稳定关键人才的目的，避免 并购后立刻出现人员离职；并明确与合同挂钩的相关条款处 理和赔

15、偿，如离职处理等，在一定程度上达到保护公司和高 管的目的中期，明确关键人才的权责、独立性以及对公司整体的影响 力， 通过新的激励方案，有效的将关键人才自身发展与公 司的价值紧密连接，较长期达到人才保留的目的。 后续整合进行合理战略规划。企业关键人才的保留是并购整合的重要组成部分，应始终秉 持人才稳定是前提，人才激励是根本，人才培训是基础，三 者环环相扣，共同组成企业人才整合系统。只有系统、全面 地制订人才保留计划和人才评价系统，并在并购过程中注意 对人才的沟通、培训和激励，企业才能将书面预期的协同效 应转变为实际的 1+12 的业绩增长。后续整合人才管理企业完成并购交易之后，随之来的就是需要全

16、面地整合。虽 然财务、运营、渠道、技术等方面的整合是整合计划的关键 组成部分，但是归根结底，关乎企业成败的还是负责每一个 环节正常运作的企业员工。因此，企业整合的核心便是整合 人才。要做好企业并购后续的整合人才管理，需要注重以下 几个方面：1 战略性人才规划 为了达到企业并购的战略目的，在整合的过程中，首先需要 提出战略性的人才规划，将组织未来发展方向转化为正确的 人才战略。并购过程中的战略性人力规划是一个复杂的过 程，需要“量体裁衣” 。每个企业都要考虑到自身整合过程 中可能会遇到的独有的问题。企业需要确立一个目标明确的 策略，来解决并购企业与被并购企业 员工之间可能产生的 整合问题，全面考

17、虑培养，保留，接任等环节的所有细节。 主要工作包括：根据企业发展规划，审视企业的组织结构和 岗位设置，进行员工人员盘点，制定培训发展计划，规划整 合薪酬、福利、绩效等人力资源管理政策。2 把合适的人，放在合适的位置上根据企业总体发展战略和人才规划的要求，通过各种方式识 别和挖掘企业并购之后，对企业有价值的员工，并将其配置 到能够发挥其价值的岗位。其主要内容包括两方面，一是指 将被并购企业的核心人才安置在合适的位置上，二是指对原 企业内部员工按其具备的能力进行合理的岗位配置。3 整合绩效管理 企业并购的主要目的就是得到进一步的业绩增长，所以在整 合的过程中，绩效管理发挥的作用是非常重要的。绩效管

18、理 对并购后的组织和个人设定合理的目标，建立有效的激励约 束机制，使员工向着新组织期望的方向努力从而提高个人和 新组织的绩效。整合绩效管理要获得良性循环，有非常重要的三个环节需要 关注，一是目标管理环节，二是绩效考核环节，三是评估环 节。其中，最为重要的就是目标管理环节，其核心问题是保 证并购之后新组织目标、部门目标以及个人目标的一致性， 保证个人绩效和新组织绩效得到同步提升，这是绩效计划制 定环节需要解决的主要问题。绩效考核环节是整合绩效管理 发挥效用的关键，同时还要建立统一的公平公正的评估系 统，对并购之后所有员工的绩效做出准确的衡量，才能对业 绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，如果

19、没有绩效 评估系统或者绩效评估结果不准确，那么将导致激励对象错 位，那么整个绩效管理就不可能发挥作用了。4 继任管理企业继任管理是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能 人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程，它对公司的核 心能力提升和持续发展有至关重要的意义。继任计划的制定有如下四个注意事项：一 . 确定组织需求人才的能力，并购后的企业战略是组织的 关键能力来源，而企业未来的领导人则是战略实施的组织者 与领导者，因此所具备的能力必须符合企业的战略要求； 二. 是注意运用评估工具对潜在候选人进行评估，常用的评 估工具包括绩效考核的数据，还可运用个性和心理测试、角 色扮演、评价中心等方式。候选人能

20、否入围，要以某段时间 内的绩效水平，改进程度及工作中表现出来的能力与潜质等 为依据； 三是提供量身定做的职业生涯发展规划，企业继任人选经 过前一阶段的评估，将获得有关其绩效及能力评估的详细反 馈。企业要根据未来职位的素质能力要求确定对继任者的培 训需求，从而使其具备适合组织发展需要及胜任未来职位要 求所需要的各种专业知识和能力。为企业继任者量身定做职 业生涯发展规划，为其分配具有挑战性的关键任务，这样， 双重的压力及动力使真正优秀的未来领导人能够脱颖而出； 四. 是关注职位空缺及候选人发展状况，企业继任管理的最 终目标是保证组织在适当的时候能为职位找到合适的人选。 它关注与管理的对象是职位与继任人两个方