联合利华的SWOT分析及战略选择(二)

1、第五章 联合利华的swo疥析及战略选择swot 分析法是将研究目标复杂的外部环境和内部条件归结为机会和威胁、 优势和劣势 4 个方面，并对其进行综合分析和科学匹配。从联合利华本身发展状况出发，探讨如何运用 swot 战略分析方法，确定联合利华目前面临的重要外部机会和威胁，以及内部存在的主要优势和劣势，从而对联合利华进行战略选择。5.1 联合利华的 swot 分析5.1.1 联合利华的内部优势（ s） 丰富的经验和技术，联合利华是最早进入中国市场的日化行业之一，对中国市场有着一定的了解。 联合利华拥有1500 多个品牌， 并且一些领先产品具有全球性和区域性， 部分产品由于其先进的技术从而获得一定

2、的成本优势。 品牌知名度高，世界上最大的日化企业之一，有着悠久的历史和知名度。 良好的企业形象，不断致力于公益事业有良好的公众形象。 优秀的人力资源 ， 联合利华在上海设立了全球研发中心，能够吸引、收纳更多优秀人才，研发更好的产品。研发水平是联合利华所拥有的最好的技术资源。5.1.2 联合利华的内部劣势（ w） 管理模式松散，联合利华是一个缓慢移动，不宽泛，并且固有的、保守的安格鲁德意志等级管理模式， 而且， 联合利华在大部分的合资公司中没有控股， 因此在内部管理上存有一定问题，其合资企业数量已超过14 家，常常陷入意见产生不一致的争论之中。 经营成本高，内部还存在资源浪费现象，企业的经营成本

3、相对较高。联合利华在单个品牌的市场推广费用竟然占到销售额的50% 。 品牌认知不清楚，一系列不知名，低卷入的品牌导致品牌层次过多；具有国际水平或者是被认可的“权威”品牌极少，销售业绩比其它全球品牌要差。5.1.3 联合利华的外部机会（ o） 汉高的退出。曾与联合利华、宝洁和花王齐名的四大国外洗涤公司之一的德国汉高在 2008 年底全面退出中国洗涤市场。产品包括：威白全能洗衣粉、洗衣液、威白污渍爆炸盐洗衣皂等多款产品与“天清”洗衣粉产品。汉高的退出， 无疑给予其他品牌占据洗涤市场份额的机会。 联合利华需要把握机会， 推出新产品，借汉高的退出，把握先机，占据市场。 金融危机给了联合利华一个创出更高

4、业绩的机会。 以目前联合利华发布的数据为例，公司有近一半的销售额来自于包括中国在内的新兴市场。 联合利华在华销售近20 个品牌的产品，中国消费者的消费信心要比其他许多国家和地区高出很多。我们发现，在经济不景气的时期，消费者倾向于选择性价比高的产品，而不是价钱低的产品。 而联合利华则一直致力于通过创新给消费者带来性价比最高的消费体验。 中草药、天然产品越来越受青睐。注重产品品质的同时、人们更关注健康，因此中草药、天然产品越发受欢迎。而联合利华之前就开始致力于中草药的研究，现在应该不断研发相关的天然产品。5.1.4 联合利华的外部威胁（t） 政治因素，国家出台一系列政策以鼓励帮助本土企业的发展，相

5、对来说本土企业的发展对联合利华构成了威胁。强有力的竞争者数据来源：euromonitor international estimates图5-1联合利华与其竞争对手市场占有率由图5-1可见，联合利华面对着宝洁和欧莱雅的强势竞争。甚至，宝洁已经牢牢占据市场份额的首位，而欧莱雅正在不断超越联合利华。 本土企业的发展。目前，在织物、家居护理产品中，本土企业已经处于市场主导的地 位，经过一段时间的历练，本土企业将不断发展壮大，对联合利华构成强有力的威胁。5.2 联合利华的竞争战略总结5.2.1 集中化战略措施联合利华曾采取以下集中化战略措施，对企业进行结构重组。 企业集中化，1999年，把14个独立的

6、合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了 20% ,外籍管理人员减少了 3/4 。 产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇 淋等三大优势系列，取得了重大成功。品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到 20个，都是一线品牌。（4）厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了 3个生产地址，节约了 30%的运行费用。5.2.2 发扬品牌优势一一并购目前，联合利华在全球有 400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的

7、一个英国牌子，联合利华也将其引入中国。“成为本地化的跨国公司”是联合利华的全球经营宗旨和长期以来的传统。这些年来，联合利华不仅将众多国际品牌带进中国市场；同时大力培植中国本地的品牌。5.3 战略对策根据前面对联合利华进行的swot分析，作出了以下总结，见表 5-1 。表5-1联合利华的swot分析优势-s1 .丰富的经验和技术2 .企业品牌3 .企业形象4 .人力资源劣势-w1 .管理模式2 .经营成本3 .品牌认知度差4 .产品缺乏创新机会-o1 .汉图退出中国市场2 .金融危机的影响3 .中草药、天然产品越来越受 青睐；男性产品的缺失so战略1 .提哥巾场的占用举 （s1o1）2 .收购其

8、它公司（s1o2）3 .开发新的市场（s1o3）wo战略1 .稳定企业内部管理（w102）2 .调整产品价格（w202）3 .推出新产品（w4o3）威胁-t1 .强有力的竞争者2 .国家出台相关支持本土企业发展的政策3 .本土企业的发展st战略1.投入研发，提高自我技术水 平，加强营销策路（s1o1o3） 2.提高企业的公益形象，作好 政府公关（s3。2）wt战略1 .改进成本控制管（w2o1o3）2 .研品（w4o1o3）3 .增强顾客品牌认知度（w3o3）数据来源：笔者整理5.3.1 so战略（优势机会战略）利用丰富的经验和技术优势，着力开发洗涤用品，借着汉高退出中国市场的契机，占领洗涤市

9、场，在技术和营销上双管齐下，提高销售额；金融危机使得很多企业处于危机状态，这个时候可以适时进行收购计划，但不能盲目收购，需要有针对性的收购对企业经营有利的公司，比如扩大企业线下实力等，通过收购（就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统， 实行产销一体化）以此加强自己的企业资源； 联合利华还应该利用其在上海新开的研究所， 不断研发新产品， 提高自己的研发能力， 研发的产品可以以中草药、天然成分为主，还可以拓宽男性产品市场，以弥补男性产品市场的产品缺失。5.3.2 wo 战略（劣势机会战略）利用人事变动，对联合利华内部结构进行整合，在全球实施整体瘦身行动。一是品牌层面瘦身，从其

10、2000 多个品牌中，精选 400 个重点推广，在中国推广还不到 20 个；二是产品层面瘦身， 果断退出非主营业务， 专攻家庭及个人护理用品、 食品及饮料和冰淇淋等优势系列； 三是企业组织架构瘦身， 把 14 个独立的合资企业合并为 4 个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了 20% ，外籍管理人员减少了 3/4 ；四是总成本领先，将生产基地移到其他相对便宜地区。 同时在此期间对员工进行培训， 已修炼企业员工内功， 加大研发力度，确定定位，随时准备出击，抢占市场；在经济衰退中，人们会取消或者推迟一些大额消费， 这样他们手中就会有更充裕的钱购买日常用品， 而且产品的成本也在不断提高， 因此联

11、合利华可以顺势调整产品价格；不断拓宽产品种类，增强产品创新力。5.3.3 st 战略（优势威胁战略）宝洁、 欧莱雅可以说是联合利华最强有力的竞争对手， 面对对手， 需要不断改变自己的营销策略。 产品是竞争的核心， 研发能力的提高， 保证产品的质量，从而更好的加强自己的核心竞争力； 公众形象对企业而言是相当重要的， 联合利华要不断参与公益活动， 强化自己企业形象，并且处理好政府公关工作，为企业业务打好基础。5.3.4 wt 战略（劣势威胁战略）联合利华需要控制企业的经营成本，在不断研发的同时，还要强化顾客的品牌认知度，对消费者而言， 产品是独立的个体， 他们了解很多日化产品， 但是却不了解很多日

12、常使用的产品是属于联合利华的。因此联合利华要加强顾客的品牌认知度，形成产品连锁反应效果。5.3.5 联合利华的竞争战略选择及评价 总成本领先战略，通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品或服务。战略风险： 新加入者可能找到低成本的生产方法后来居上； 竞争对手比较容易模仿成本领先企业的能力；技术进步降低企业资源的效用，而使其丧失成本优势。目前联合利华已将企业的生产基地移到长三角洲地区， 以削减成本。 并采用降价奥妙策略， 以获得洗衣粉市场。 但是总成本领先战略并非长久之计， 联合利华主要以宝洁为竞争对手，同质化的竞争方式，将削弱联合利华的实力 差异化战略， 企业向顾客提供的产

13、品或服务与其他竞争者相比独具特色、 别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的战略。战略风险： 企业形成产品差别化的成本过高， 面临实行低成本企业的威胁； 购买者不再需要本企业赖以生存的差异化因素； 竞争对手的模仿缩小顾客感觉到的产品差异； 竞争对手 推出更有差别化的产品。就目前而言， 联合利华的产品种类较宝洁而言相对偏低。 就洗发水市场而论， 联合利华 有清扬、夏士莲、力士三个品牌；而宝洁有潘婷、飘柔、海飞丝、沙宣、伊卡璐五个品牌。就日化产品种类而论，联合利华仅家庭护理和个人护理两个大类，产品数达11 类；宝洁有个人护理、 健康护理、 家庭护理三类， 产品数达 19 类。 由此可见联合利华产品

14、缺乏差异化，联合利华应该建立自己独特、持久的优势，建立起顾客对产品的忠诚度。 集中化战略，将企业的经营活动集中于某一特定市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的产品或服务来建立竞争优势的一种战略。战略风险： 较小的生产规模容易导致相对于成本领先企业的较高成本； 随着技术进步或顾客品味的变化，原先的市场细分可能会消失。多品牌的模式使联合利华精力分散， 缺乏主推业务。 如果将范围缩小与几个特定的细分市场进行开拓，将更有利树立品牌形象。但是，之前联合利华已经进行大规模的“瘦身”对产品进行整合，如果不断集中产品，会使产品越发单一，缺乏竞争力。笔者认为，联合利华的优势大于其劣势，机会

15、大于其威胁，因此联合利华应着重采用so 战略和差异化战略。5.4 企业战略实施及控制联合利华差异化战略可从以下几个方面入手。 产品差异化：首先对于不同产品分类， 对消费人群进行差异细分。 例如在洗发水市场， 可以细分为儿童、男性、女性；长发、短发；受损发质、天然发质；卷发、直发等；在口腔市场，可以细分为儿童、成人、老年人；白天护理、夜晚呵护等。根据人群的差异细分，可以根据不同的细分市场研发商品， 同时要注重新市场的开辟例如，现阶段， 中国口腔护理市场的清洁、固齿、防蛀等功效已经无法满足消费者的需求。根据上海市口腔医学研究所的调查资料显示，牙齿中无软垢（牙菌斑）的人群不足 1% ，成年人牙周存在

16、不同程度问题的比例达97% ，而在 15 岁以下的未成年人中， 90% 的人仍然存在牙齿和牙周健康问题。它们主要表现为：龋齿、口臭、牙齿黄黑、牙结石、口干和口苦。随着人们健康意识的增强，口腔护理问题也越发得到人们的重视。因此可以开辟口腔市场，致力于研发相应的口腔护理产品。风险：新产品的推出，容易被竞争对手所模仿，因此一定要注重产品的质量、新颖，以快速的发展首先占领市场。 产品质量及包装的差异化“健康”是人们永恒关注的话题，因此产品的质量是人们青睐的基础。目前，天然、中草药成份的产品越发受欢迎。 例如， 洗衣皂在使用过程中能洗净衣服同时能滋养双手， 使用后良好的效果就能吸引更多的顾客。 “健康”

17、 、 “名牌”决定了产品的档次、质素。此外日化产品的包装趋于同类， 比较单一， 可以在产品包装上进行创新， 突出品牌的自有特点，同时也可以使自己的产品与产品间增加联系。风险： 质量效果需要一段时间的培养， 无法立刻显像， 同时新颖全新的包装会让顾客产生模糊感念，以为产品进行了转换。对此联合利华需要投入更多的时间和精力来培养市场，得到消费者的认可。 渠道差异化目前， 农村生活水平不断提高， 他们也有一定的消费能力。 在保障主要城市的销售额的同时， 开辟农村、城镇市场。同时联合利华产品可以采用直销的方式。 这样可以增强消费者的认知度，了解其旗下产品。风险：市场是否可行存在一定疑问。但是可以试验一下。 市场推广的差异化在产品推广的过程中， 不单单是宣传产品， 更重要的是将健康、 保养的理念传达给消费者， 让消费者更了解自己的同时， 能够合理的选择适合自己的产品。 同时联合利华要不断冠名赞助消