业务外包与扩展第一节企业核心竞争力

1、业务外包与扩展 第一节 企业核心竞争力企业传统企业通过纵向一体化实现对资源的直接控制，适合于市场环境相对稳定 的情况，企业通过规模效益得到发展。但是在强调快速满足用户需求的今天，拥 有大量的子公司、设备或雇佣大量的职工并不一定能达到此目的，相反，这种对 原材料 -制造-分销-销售全过程控制的管理模式已经不再具有吸引力。在当前这样一个竞争世界中， 企业欲获得竞争优势， 必须从企业与环境特点出发， 培育自己的核心竞争力。 供应链管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务 (企 业核心竞争力)上，充分发挥其优势，同时与全球范围内的合适企业建立战略合 作关系，企业中非核心业务由合作企业完成， 这就是所谓

2、的业务外包 ( Outsource)。实施供应链管理的企业可以通过业务外包， 获得比单纯利用内部资源 (Insourcing) 更多的竞争优势，在业务外包的基础上产生了一种新的企业组织结构形式 -扩展企 业。本章在界定核心竞争力涵义的基础上，主要讨论企业业务外包策略，并研究 了供应链环境下的扩展企业问题，对扩展企业的理论进行了详细阐述。第一节 企业核心竞争力随着科学技术的高速发展，工业型社会正在逐步向信息型社会过渡。其关键资源 也由资本转变为信息、知识和创造力。技术创新发展日新月异，信息的瞬间万变 使不确定因素增多， 而创造力又是 21 世纪获得竞争优势的有力武器， 所有这些都 使企业感到在提

3、高资源配置效率、赢得竞争优势方面比以往有更大的压力。企业资源包括内部资源和外部资源两个方面。取自于组织外部环境的资源，并不 具有某一组织独特的印记，尽管由于市场不完全性以及稀缺性的特点，不同企业 在获得稀缺资源上的机会是不均等的，但在谁可以获取这些资源的权利上，不同 组织之间并不具有天然的不平等性，只是由于不同组织在自身知识和能力上的不 平衡性，才导致在资源获取和利用上的巨大差异性。因此，决定稀缺资源获取和 利用上？quot;异质性，其根本原因在于不同组织之间的知识与能力差异。而企业外 部资源决策的前提是组织内部资源的分析，因为外部资源本身不具有某一组织的 特性，而只有当外部资源和内部资源相互

4、作用之后，整合资源(内部资源与外部 资源的整合)便具有了企业特征。所以，如何根据内部资源的特点，去发现、选择、利用外部资源，才是企业核心 竞争力的内在反映，而这一决策的前提仍然是企业知识和能力的积累。因此，企 业为了适应新的竞争环境，如何整合内部资源与外部资源是企业实现竞争力的关 键之一，这也就是企业自制与业务外包决策的出发点。一、现代企业竞争特征的分析 当今企业竞争基本上是一个动态的过程。 企业所面 临的外界环境与所采取的竞争行为， 会因时间、竞争对象以及顾客的不同而变化。 在这个动态意义下的竞争，主要具有以下三个特征：（1）竞争对象的不断开创与抵消。企业参与市场竞争，所凭借的资本是本企业的

5、 竞争特色，企业必须创造出与竞争者的不同之处，才能在激烈的竞争中立于不败 之地。但是，任何一个特色或资源，都不能永远维持不变。为此，企业必须不断 开创出新的竞争特色。以汽车为例，日本汽车业早在能源危机之前，就率先推出 省油小汽车，并且只需要 45 年的时间就能开发出新的车型，他们因而就能在世 界汽车市场占有一席之地。可见，企业只有在原有竞争优势抵消之前，开创出新 的竞争优势，才能立于不败之地。（2）竞争的焦点不断转移与改变。一般企业成立之初，关注的焦点大多为产品， 只要产品好，顾客就会上门购买。等到企业进入成长阶段，企业逐渐意识到竞争 者的威胁，很自然地会将焦点置于竞争者上。然而，以竞争者为焦

6、点，具有一定 的盲目性。因为企业所处的外界环境在变化，会产生许多市场机会，企业不应只 将自己局限于现在，而忽略了未来的发展潜力。于是，在产品处于成熟阶段，企 业会将焦点转移到新的市场机会，找到对企业具有吸引力的领域，并在这一领域 形成竞争优势。（3）竞争主体多元化。在全球竞争日益激烈的环境下，竞争不再只是局限于两个 企业之间的竞争，随着企业规模的不断扩大，企业组织模式的不断变化，竞争的 主体可能发生在不同的企业之间，也可能发生在不同的供应链之间，还可能发生 在不同的战略联盟或虚拟企业组织之间，这样，竞争的主体将会出现多元化，并 增加企业竞争的激烈程度。全球经济趋于一体化，用户需求以及经济的不确

7、定性日益增加，现代企业要在激 烈的全球市场竞争中取得优势，就必须在发现与培植核心竞争力上做工作。二、企业核心竞争力理论的起源 企业核心竞争力理论首先源于现代企业理论的局 限性。现代企业理论认为，企业作为一种行政协调机制，或是一种契约组织，强调的都 是交易过程中的各种规则，忽视了企业作为社会经济组织所具有的独特的生产特 性。以这一理论作指导，有些西方经济学家对企业决策机制、供应机制、生产机 制、销售机制等区分都不再考虑生产成本，而仅仅关注交易成本，背离了现实， 无法有效解释现实企业实践中的一些重要现象。企业核心竞争力理论的迅速兴起同时也源于主流企业战略理论的缺憾。在管理科 学的发展历程中， 18

8、世纪中后期到 19 世纪末期是经验管理， 20世纪初至 40年代 信奉科学管理， 20世纪 40年代末 60年代末风行行为科学， 20世纪 60 年代末至 70年代崇尚战略管理。到20世纪80年代初，麦克尔 波特的竞争战略理论成为战 略管理理论的主流。这一理论的核心是波特提出的五性分析模型，即在对企业竞 争者、购买者、供应者、替代者、潜在竞争者（产业潜在进入者）五种力量进行 分析的基础上确定企业的竞争优势。波特的竞争战略理论实际上是将以结构-行为-绩效为主要内容的产业组织理论引入企业战略管理领域中，有关产业结构、产业 内优劣对比、进入壁垒、退出壁垒、壁垒后的相互勾结等概念和相关理论，为解 释企

9、业如何制定战略获得持续超额利润提供了较为可靠的经济学分析。但是波特的理论没能突破把企业视黑箱的局限，它实际上是以产业作为研究对象，并没有 很好地站在企业的角度分析企业竞争战略的制定和实施，不能有效地指导企业的 实践。鉴于以上原因，有些人把影响企业竞争的核心要素归结为它所拥有的特殊能力， 从企业内在成长的角度分析企业，并由此提出了企业核心竞争力理论，从而成为 20 世纪 90年代企业理论和战略管理领域的一支奇芭。三、企业核心竞争力的概念（一）竞争力（Compete nee 与能力（Cap ability） 根据世界经济论坛的看法，所谓企业竞争力，就是企业和企业家设计、生产和销 售产品与服务的能力

10、，其产品和服务的价格和非价格的质量等特性比竞争对象具 有更大的市场吸引力。也就是说，是企业和企业家在适应、协调和驾驭外部环境 的过程中成功地从事经营活动的能力。竞争力和能力代表了两种不同的但相互补充的企业战略的新范式，前者强调价值 链上特定技术和生产方面的专有知识，后者涵义更为广泛，涵盖了整个价值链。 对于企业来说，能力是企业某项业务运营的前提条件，是生存发展的基础，是进 入竞争舞台的门票；而竞争力则是企业在竞争舞台上脱颖而出、获得竞争优势的 关键。但竞争力的形成又依赖于企业所拥有的诸多能力。若把企业竞争力看作是一个层 次结构，其能力结构便可以分为三个层次。第一个层次是企业竞争力的表层，是 企

11、业竞争力大小的体现，主要表现为一系列竞争力衡量指标；第二个层次是企业 竞争力的中层，是企业竞争优势的重要来源，决定了竞争力衡量指标的分值；第 三个层次是企业竞争力的深层，是企业竞争力的深层次土壤和真正的源泉，决定 了企业竞争力的持久性。5个从另一个角度来说，企业竞争力可以看作是企业的持续发展、后劲增长、资产增 值和效益提高的能力。因此，就企业本身来说，竞争力因素大体上包括以下 方面：1 ）采用新技术的速度和技术改造的进度；2 ）新产品、新技术研究、开发的状况；3 ）劳动生产率的提高；4 ）产品的质量优势；5 ）综合成本的降低和各种开支的节约。另外，宏观方面的金融政策、税率高低、法制情况、知识产

12、权的保护等，对企业 竞争力都有重要的影响。可以说，竞争力是特定企业个性化发展过程中的产物，它并不位于公司的某一个 地方，而是充斥于公司不同的研究、开发、生产、采购、仓储以及市场营销等部门。它往往体现了意会知识的积累，对于竞争对手而言，既无法完全模仿，更无 法完全交易。它是根植于企业中的无形资源，不像实物资源会随使用而折损；相 反，它是组织中集体学习的结晶， 将在不断的应用和分享过程中得到改进和精炼。二）核心竞争力与非核心竞争力 进入20世纪 90年代以来，关于企业竞争力的研究开始逐渐转移到企业核心竞争 力领域，因为从长远考察，企业竞争优势来源于以比竞争对手更低的成本、更快 的速度去发展自身的能

13、力， 来源于能够产生更高的、 具有强大竞争力的核心能力 由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争 优势，因而必须将有限的资源集中在核心业务上。所谓核心竞争力，我们可以定义为企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定 性的力量。例如，本田公司的引擎设计及制造能力，联邦航空公司的 追踪及控制 全世界包裹运送的能力，都使他们在本行业及相关行业的竞争中立于不败之地。 一家具有核心竞争力的公司，即使制造的产品看起来不怎么样，像万宝路公司生 产极多的相关性很低的产品，但它却能利用核心能力，使公司整体蓬勃发展，扩 大了原来局限于香烟的竞争优势。企业核心竞争力的表现形式多种多样，这

14、些不同形式的核心能力，存在于人、组 织、环境、资产 /设备等不同的载体之中。由于信息、专长、能力等在本质上仍是 企业 /组织内部的知识， 而组织独特的价值观和文化， 属于组织的特有资源， 所以， 我们可以认为企业的核心竞争力本质是企业特有的知识和资源。四、核心竞争力的诊断分析 供应链节点企业在供应链管理环境下，要想在竞争中获得竞争优势，就必须在供 应链中具有独特的核心竞争力，企业必须在诊断分析的基础上找到企业的核心竞 争力所在，并使之得到持续发展。企业核心竞争力的外部特征可以归纳为三个方面： 1）顾客价值：核心竞争力必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献；2）竞争差异化：核心竞争力必须能够使竞争

15、力独树一帜，不能轻易地被竞争对手 模仿；3）延展性：核心竞争力必须能够不断推衍出一系列的新产品，具有旺盛和持久的 生命力。对企业核心竞争力的诊断和分析首先要从外部环境开始，分析企业是否在一定的 市场环境下有核心产品， 然后对企业进行核心竞争力分析。 分析的主要内容包括： 支持企业核心产品和主营业务的技术优势和专长是什么， 这种技术和专长的难度、 先进性和独特性如何，企业是否能够巩固和发展自己的专长，能为企业带来何种 竞争优势，以及竞争力强度如何等。企业核心竞争力的独特性和持久性在很大程 度上由它存在的基础来决定。一般说来，那些具有高技术难度或内化于企业整个 组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长，比建立在一般技术难度或个别技 术骨干基础上的专长，具有更显著的独特性。为了使企业具有长久的竞争优势，必须不断保护和发展自己的核心竞争力，包括 对现有核心竞争力的关注和对新的核心竞争力的培育。对企业核心竞争力的诊断 和分析，还应涉及企业发展核心竞争力的能力分析。主要包括企业对现有技术和 专长的保护与发展、对新技术信息及市场变化趋势的追踪与分析、高层领导的进 取精神与预见能力等。五、培养核心竞争力，扩大企业竞争优势 企业