关于薪酬的问题

1、一，什么是薪酬薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。薪酬与360报酬体系的关系市场经济在本质上是一种交换经济，当一位劳动者在为一个组织工作的时候，他之所以愿意付出劳动，是因为他期望自己能够获得相应的回报。在通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西称之为报酬。这种报酬的概念也就是所谓的360 报酬。从报酬是否以金钱来衡量，可将其划分为经济性报酬和非经济性报酬。经济报酬就是通常我们所说的薪酬。非经济报酬包括私人秘书、宽大的办公室和诱人

2、的头衔等。,二，薪酬元素的概念（4个，我找不到）三，对于成就薪酬的理解成就薪酬是指员工在较长时间内在组织工作中卓有成效，为组织做出重大贡献后，组织以提高基本薪酬的形式支付的报酬。成就薪酬的设计及实施要点是1、考虑员工实际购买力； 2、考虑最低限度的有意义加薪； 3、有充足的资金来源； 4、选择适当的加薪机会。但也有一些缺陷：1、评价不客观，个人操作性过高，影响积极性 2、增长比例不科学 3、时间间隔长 4、薪酬成本逐渐增加 5、竞争加剧，而合作减少四，附加薪酬有哪些附加工资是对特定工作相比一般工作所要做出的特别付出的一种补偿。它强调只能是对从事特殊工作和其生活条件给岗位角色带来的额外付出所做的

3、一种补偿，以使这些需要做额外付出的工作能够为人们所接受。 附加工资的种类一、生活补贴 生活补贴包括冬季取暖补贴、夏季降温补贴、交通补贴、住房补贴、水电补贴。企业可根据自己的情况自行决定。 二、工作补贴 工作补贴是补偿员工额外劳动消耗的岗位津贴。这类补贴主要有高空作业津贴、井下作业津贴、高温作业津贴、低温作业津贴、班组长津贴、夜班津贴、中班津贴、特种作业津贴。 三、保健性补贴 保健性补贴主要是针对在工作中身体健康容易受到损害岗位工作设定的。主要有卫生防疫津贴、医疗保健津贴。四、技术性津贴 技术性津贴主要是针对有特殊技术和技能的员工设立的津贴，是对员工这种特殊技术和技能的稀缺性所支付的等价物五、年

4、功性津贴 年功性津贴就是工龄工资，在国有企业一般分为两种：一是工龄工资，即员工参加国有企业或相应单位工作的年限；二是企业工龄，即在本企业工作的年限。 六、地区性津贴 在不同的国家和不同的地区，生活条件不一样，生活水平高低不一样，物价水平也不一样，针对这些不同的特点而发给的津贴就是地区性津贴。 另外还有通讯费用补贴、交通费用补贴，这也是众多企业发给的附加工资。其发给方式一般是根据职位等级核定。五，薪酬管理含义及主要内容所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员

5、工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。为达到薪酬管理的目标，企业在薪酬管理的过程中必须做出一些重要的决策。其中包括薪酬体系、薪酬水平以及薪酬结构三大核心决策，以及薪酬构成、特殊群体的薪酬、以及薪酬管理政策三大支持性决策。1、薪酬体系。薪酬体系是组织用来决定个体涨薪的方法，这可以用组织成员花在工作上的时间来计算（基于时间的体系）或用表现和效率来衡量（基于表现的体系）。薪酬体系决策的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。目前国际较通行的体系包括职位薪酬体系、

6、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。顾名思义，就是指企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事工作的自身价值、员工所掌握的技能水平以及员工所具备的能力或任职资格。其中，职位薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系，而技能和能力薪酬体系则是以人为基础的薪酬体系。2、薪酬水平。薪酬水平是组织里的几种薪水或年薪的平均值，该平均值可以是基于单个职位的个体薪酬等级或若干职位的薪酬平均值，决定了企业薪酬的外部竞争力。在传统的薪酬水平概念中，我们更多关注的是企业的整体薪酬水平。但是在目前日益激烈的市场竞争中，企业越来越多的关注职位和职位之间或者是不同企业中同类工作之间的薪酬水平对比，目前咨询公司所做的外部市场

7、薪酬调查可有效地解决这一问题。对于企业的薪酬水平决策产生影响的主要因素包括：同行业或地区中竞争对手的薪酬水平；企业的支付能力和薪酬策略；社会生活成本指数；以及在集体谈判情况下的工会政策等。3、薪酬结构。指同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，是组织纵向薪酬薪级与横向薪酬薪档组成的薪酬矩阵。它涉及的是薪酬的内部一致性问题。企业内部的结构实际反映了企业对于职位重要性以及职位价值的看法。如果说薪酬水平会对员工的吸引和保留产生重大影响，那么薪酬结构的合理与否往往会对员工的流动率和工作积极性产生重大影响。一般来说，企业往往通过正式或非正式的岗位评价来保证薪酬结构的公平性和合理性。我国企业尤其

8、是国有企业所谓的平均主义和“大锅饭”的问题在薪酬结构方面有相当明显的体现。许多企业之所以出现“想留的人留不住，不想留的人一个也不走”的局面，薪酬结构不合理是一个重要原因。4、薪酬构成。指员工得到的总薪酬的组成成分，包括以福利或服务形式支付的间接补偿等。通常情况下，划分为直接薪酬和间接薪酬。前者是直接以货币形式支付员工并且与员工所提供的工作时间和业绩、质量有关的薪酬。后者则包括福利、服务等一些有经济价值但是以非货币形式提供给员工的报酬，往往与员工的工作时间、业绩质量等没有直接关系。5、特殊群体的薪酬。一个较复杂的组织往往存在若干不同的员工群体，这些群体或以管理层次来划分，或以职能类型来划分。在有

9、些情况下，对不同类型的员工加以薪酬方面的区别对待，无论对企业也好，还是对员工也好，都是有利的。通常情况下，销售人员、专业技术人员、管理人员尤其是高层管理人员都可以被视为特殊员工群体。6、薪酬管理政策。主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。薪酬管理政策必须确保员工对于薪酬系统的公平性看法以及薪酬系统有助于组织以及员工个人目标的实现。作为企业专业管理人员或外部咨询机构人员来讲，只有切实的了解企业现实情况和员工需求，才能有效制定以上决策，真正发挥薪酬的作用，达到企业吸引人才、使其持续服务和激励其产生佳绩的目的。这需要大家对薪酬管理进行持续的关

10、注，并对相关知识和技能进行了解和掌握，不断改进和提升自身以及企业的薪酬管理水平。六，薪酬管理的来源（不知道神马意思）？、原则（简述）1 补偿性原则 薪酬应保障员工收入足以补偿劳动力再生产的费用。这不仅应包括补偿员工恢复劳动能力所必要的衣、食、住、行费用，包括员工家庭成员的生活费用，还应包括补偿员工为获得工作所必需的知识、技能而已经支付的费用。考虑到由于工作节奏加快和就业及竞争压力增大的原因，现阶段“补偿劳动力再生产”还更多地包含员工的学习进修和健康保健、放松身心、愉悦精神等活动内容。不仅如此，如果员工的消费行为随着经济和社会发展而在种类、数量和质量上有了相应的变化，或者由于物价；税收等因素阻碍

11、了员工消费行为的正常发展，薪酬管理者有必要根据补偿性原则作出相应的政策调整2 公平性原则 公平性原则是薪酬管理的基本原则。管理学中的公平理论指出：人们往往是通过与他人所受待遇的对比来评价自己所受待遇的公平性程度，即一个人会把他的收益(例如薪资、福利、工作条件等)与他所认为的个人投入(例如努力、能力和经验等)两者之比，同作为参照的其他人的同一比率来进行比较，并以此为依据来判断自己是否得到了公平对待。如果将员工对于薪酬公平性的评价进行细分，我们会发现，任何一个组织中的员工都会对薪酬做以下三种类型的比较。第一，薪酬的外部公平性或者是外部竞争性。这种比较体现为员工将本人的薪酬与在其他企业中从事同样工作

12、的员工所获得的薪酬进行比较。由于这种比较的结果常常会影响求职者是否选择到某家企业去工作或者影响企业中现有的员工是否会作出跳槽的决策。所以，广般情况下，企业都会注意借助市场薪酬调查和及时调整薪酬政策来避免员工产生强烈的外部不公平感。第二，薪酬的内部公平性或者内部一致性。这种比较所关注的是一家企业内部的不同职位之间的薪酬对比问题。在企业采用职位薪酬体系(即主要以职位本身的价值来确定员工基本薪酬的薪酬体系)的情况下，员工常常把自己的薪酬与比自己等级低的职位、等级相同的职位以及等级更高的职位上的人所获得的薪酬进行对比，通过这种对比来判断企业对本人所从事工作所支付的薪酬是否公平合理。员工经过这种比较所得

13、出的结论不仅会影响他们的总体工作态度，是否愿意被调换到企业内部的其他职位上去，是否愿意接受晋升，同时还会影响到在不同的工作、不同的职能领域以及不同的生产班组中工作的员工之间的合作倾向以及他们对企业的组织承诺度。第三，绩效报酬的公平性。员工们还会同那些在同一企业中与他们做同样工作的其他人进行薪酬的内部公平性比较。这种比较主要体现在员工是否认为尽管自己所做的工作与其他员工相同或类似，但是在绩效优秀、绩效一般以及绩效不良的人之间是否存在合理的薪酬差距。最后，薪酬管理过程和薪酬政策的实施方式也会影响员工对于企业薪酬制度的公平性的看法。多数情况下，“暗箱操作”式的薪酬决策方式以及薪酬保密的政策往往导致员

14、工对企业薪酬制度的不信任，而公开、透明和通过与员工的沟通所作出的薪酬决策活动则会导致员工对企业薪酬公平性的认同，接受起来更为容易，并且薪酬系统的有效性也会相应提高。 3激励性原则 所谓激励，就是通过影响员工个人需要的实现来提高他们工作积极性的管理行为o，对物质的需求是员工的基本需求之一。有效的薪酬管理应能够刺激雇员努力工作，多做贡献，有助于吸引、保持和激励雇员。不能简单地认为激励就是提高所有员工的满意度，进而提高所有员工的工作积极性。实际上，激励是通过提高部分员工(特定群体，通常是行为与组织目标一致的员工群体)的满意度，来达到提高所有员工工作积极性这个最终目标。 4经济性原则 薪酬是组织成本的

15、组成部分，薪酬标准设计过高，虽然具有竞争性和激励性，但也会不可避免地带来组织人工成本的上升，从而削弱组织产品的竞争力，阻碍薪酬管理目标的实现。从这个意义上说，失掉了经济性就否定了薪酬管理自身，因此，经济性原则永远是组织薪酬管理中的“天花板式”的原则。一个好的薪酬方案，一个优秀的薪酬管理工作者，一定是在尽量经济的前提下发挥出薪酬的最优功能，帮助组织增强竞争力，实现协调、持续和健康发展。 5合法性原则 市场经济是法制经济。在市场经济中，组织的一切活动都必须在法制的轨道上进行。组织的薪酬制度、政策和薪酬管理过程必须符合zf的有关法律法规和政策规定，如关于薪酬水平最低标准的法规、反薪酬歧视的法规、薪酬

16、保障法规等。七，公平原则对薪酬管理的指导意义公平理论是薪酬管理的基础理论。它是由美国心理学家亚当斯依据社会心理学中的认知失调理论于20世纪60年代首先提出的，也称为社会比较理论。该理论认为：当员工做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量，他会进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。他会将自己获得的“报酬”(包括金钱、工作安排以及获得的赏识等)与自己的“投入、产出”，包括教育程度、工作努力、用于工作的时间、精力和其他无形损耗等的比值与组织内其他人（朋友、同事或者其他组织中的成员）的投入产出作比横向比较，只有相等

17、时才认为是公平的。他还会将自己目前投入的努力与目前所获得报酬的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报酬的比值进行纵向比较，只有相等时才会认为公平。把公平理论可以用以下公式来表达:qp/ip=qx/ix其中:qp是自己对所获报酬的感觉；ip是对自己的付出的感觉；qx是对参照系的报酬的感觉；ix是对参照系的付出的感觉。当等式成立时，员工会产生公平感，觉得自己的报酬是合理的、公平的，心态就比较平衡，行为得到有效的激励。当等式左边小于右边时，员工通常会要求增加报酬，或产生抱怨情绪，降低工作的积极性，用减少付出的办法来求得心理平衡。反之，员工可能会一时感到满足或因愧疚而努力工作，但在一段时间后，他会满足

18、于侥幸的所得或在心理上进行自我平衡调节，致使工作又恢复常态。在许多情况下，个人往往会过高地估计自己的投入与他人的收入，而过低地估价自己的收入与他人的投入。公平理论有助于解释为什么有些员工即使得到报酬还会丧失努力工作的激情，公平理论还提出一个重要的变量，即员工选择的参照物的高低，因此要坚持分配公平，必须正确的引导员工选择恰当的参照物。八，21世纪薪酬管理面临的挑战及应对出现的问题：1，薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位。企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前我国企业大多实行统一的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。如对于处在成熟阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制度也应有相应变

19、动，但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。又如一些企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标，但企业却着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与经营战略的错位。2薪酬设计有不科学之处。首先，薪酬调查范围狭窄，调查数据缺乏真实可靠性。目前很多企业在薪酬调查上只能粗线条地观察市场总体行情，收集的资料缺乏真实可靠性，使得薪资水平的确定缺乏科学性。其次，没有科学的职位评价体系。企业通过职位评价确定职位和工资等级。在实际操作中，管理者主观设定职级职位等。例如“长官意志”的影响，有些岗位，管理者认为很重要，职级定得很高，事实却并非如此；有的岗位职级定得较低，但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到台适人才。此外

20、一些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档。这些都是不科学的职位评价，体现不了员工薪酬的内在公平性。3薪酬支付缺乏公开性、透明性。有些企业常采取发“红包”式的秘密付酬方式，进而衍生成目前已有一定普遍性的“模糊薪酬制”。秘密薪酬支付只会引起员工的好奇心而四处打探，导致员工之间的互相猜测和怀疑，因为他们常常高估他人的薪酬而认为自己的薪酬过低，从而产生不满情绪，再若得知同事的薪酬水平高于自己，但又觉得对方不如自己工作干得好，自然而然滋主不满情绪，甚至于消极怠工。而管理者对这种情况的原因却一无所知。4奖金奖励和福利保险计划缺乏柔性，起不到激励作用。目前我国大部分企业奖金和奖励在

21、相当程度上已经失去了奖励的意义，变成了固定的附加工资。这种定期的、一成不变的奖金和奖励缺乏了竞争性和公平性，对员工起不到激励作用，严重时会引起员工的不满情绪，甚至人员流失。在福利保险臂理上，企业承袭传统的福利保险计划，提供统一的福利保险。对于员工而言，这种大一统式的福利保1l盘计划看似“公平的”，但它忽略了他们自我需求的满足。因为一些计划并不合他们的胃口，只是企业提供了这些免费的计划。对此，企业往往陷入两难境地，福利保险计划要提供，但提供后又起不到明显的激励作用。最终，这些计划只流于形式，还增加了企业的实施成本。5企业已有的薪酬结构很难整台。有些老企业早已“一个萝h一个坑，各人自有一本账”，忽

22、然间要“科学管理”，众人便难以接受。当然，假如薪酬标准是往上抬，肯定没问题；如是往下调，则必定招致大家的反对，新方案极有可能不了了之；对于奖金，员工或许会认为自己应该得到奖金，但却又不想承担浮动薪酬所蕴含的风险；对于业绩目标，员工和经理或许会抵制长期的、更具策略性的业绩目标；即便业绩水平存在差异，员工或许仍会期待获得同等待遇。问题解决的对策豆建设1企业薪酬制度要与企业发展战略紧密联系。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现，因为薪酬制度能有力地传达这样的信息：在组织中什么东西是最重要的。薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因寮，员工们就越能够更好地理解和

23、评价公哥的战略。薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有实施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为企业的核竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。2薪酬设计要科学化。首先，薪酬调查对象明确，用科学的方法收集并统计数据资料。以确数据的真实可靠，薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业需明确调查对象，选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业，薪酬调查的数据耍有上年度的薪资增长情况、不薪酬结构比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来酬走势分析等。还应根据本企业的行业性质、产品、规模、人员结构、支付能力、平衡水平、地

24、位置等因素加以综合考虑，运用科学方法统计分析采集的样本数据，以确保数据的真实可靠。其次，建立科学的职位评价系统。职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，=者各有所长。3实行公开化的薪酬支付。秘密的薪酬支付方式只会导致员工的互相猜测，引起员工的不满情绪。公开化，透嬲化的薪酬支付才能让员工体会公平。因为薪酬管理强调的是薪酬制度必须公平，而员工对薪酬

25、制度感到公平是有赖于管理人员将正确的薪酬讯息传达给员工。管理者将正确的薪酬信息传达给员工，并向员工解释清楚，可以减少员工作出错误的猜测，并且对企业的薪酬有正确的认识，从而直接影响员工的工作态度。至于薪酬资料开放到哪一种程度并没有硬性规定。一般的做法是公开薪级制度和可以晋升的职级，每一个薪级的起薪点，最高的顶薪点以及每个职点的薪酬。而个别员工目前的数目，可以不公开。4建立灵活的奖励和福利保险制度。灵活的奖励制度的优点在于废除了奖金多寡与职位高低联系的旧作法，使奖金的发放与职位高低脱离，给人们更多不需提高职位而增加报酬的机会，让奖金真正起到激励先进的作用也防止高层领导放松工作、不劳而获的官僚作风；

26、同时根据员工表现的变化随时调整奖金数额，让员工有成就感，更有危机感。在福利保险方面，员工所享有的福利应该和工作业绩密切相连，员工定期的绩教评估结果决定福利的档次差距，其目的在于激励广大员工力争上游，从体制上杜绝福利平均的弊端。在形式上，企业可以提供自助式福利保险体系，由员工自由选择各自所需的福利和保险计划。这样员工就在某种程度上拥有对自己福利和保险形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升，同时也提高了公司用于福利开支的资金的使用效率。5对企业已有薪酬结构的整合，主要在于管理者和员工传统薪酬理念的转变(最本质的转变以雇主为中心转变为以雇员为中心，雇员从一个薪水的按受者转变为薪水的客

27、户)以及对传统薪酬结构的改革，建立一套新的薪酬体制。这种新体制不仅仅是指经营盈利分享，工资以技能为基础和雇员的参与，而且是通过薪酬和福利(现金和非现金手段)。帮助建立一种公司与雇员之间的伙伴关系，将公司的经济效益与各位员工直接挂钩。至于已有薪酬结构整合的成功与否，关键还在于企业内存在的一系列薪酬管理问题的解决。问题的解决在于管理者要树立新的薪酬理念，考虑薪酬管理的各方面影响因素，建构一套有效的绩效薪酬制度。九，薪酬管理的基本流程1、明确企业薪酬政策及目标 对企业的薪酬管理来说，首先要明确企业薪酬政策及目标，提出企业薪酬策略和薪资制度的基本原则，即应当明确企业是采用高薪资或低薪资政策，还是依照市

28、场上人力资源的平均价位，将本企业员工的薪资控制在一般水平上。企业薪酬政策必须与企业的总体人力资源策略相匹配，保持一致性。 2工作岗位分析与评价 工作岗位分析与评价，是制定科学合理的薪酬制度的前提和依据。通过工作岗位分析与评价，能够明确岗位的工作性质、所承担责任的大小、劳动强度的轻重、工作环境的优劣以及劳动者所应具备的工作经验、专业技能、学识、身体条件等方面的具体要求。同时，根据工作岗位分析所采集的数据和资料，采用系统科学的方法，对企业内各个层次和职别的工作岗位的相对价值做出客观的评价，并依据岗位评价的结果，按照各个岗位价值的重要性由高至低进行排列，以此作为确定企业基本薪酬制度的依据。 工作岗位

29、评价的目的在于明确每个岗位的相对价值。根据对岗位系统科学的评价，确定各岗位的薪酬等级。下表显示了某企业工作岗位评价与员工薪酬水平的对比关系。 某企业管理类岗位薪酬序列表 3不同地区、行业和不同类型企业的薪酬调查 通过必要的市场调查，充分了解和掌握企业外部的各种薪酬的影响因素，包括劳动力市场上人才竞争与供给状况、各行业的薪资水平以及其他企业所设立的薪酬福利保险项目等，以确保企业的薪酬制度对外具有一定的竞争性，对内具有一定的公平性。 实际上影响薪酬的因素很多，其中主要的内在因素有：劳动差别因素、工资形式、企业经济效益、报酬政策；主要的外在因素有：相关的劳动法规、劳动力市场、物价、工会、社会保障水平

30、和经济发展状况等。对于影响薪酬的外在因素，企业大多表现得无能为力，但是它们对企业薪酬策略实施效果的影响是很大的，尤其是劳动力市场、同行业的薪酬水平、地区物价生活指数等。因此，定期开展对地区、行业、不同类型企业的薪酬调查是十分必要的。下表是对上海等四个城市部分企业雇员薪酬情况的调查结果。 2005年某企业对四城市企业雇员薪酬情况的调查表 单位为元月 4企业薪酬制度结构的确定 根据工作岗位分析评价和薪酬调查的结果，以及企业的实际情况，可以确定本企业各级员工的薪酬结构，规划各个职级的薪酬幅度、起薪点和顶薪点等关键性指标。也就是说，根据工作岗位评价后得到了各岗位之间的相对价值，将其转换成具体的薪酬数额

31、，明确各岗位的相对价值与实付薪酬对应的数值关系，通常这种关系用“工资(薪酬)结构线”来表示。 显然，工资结构线愈陡，各等级之间薪酬差距愈大，表示企业对于贡献价值不同的岗位，采用的是拉大企业薪酬差距的薪酬策略。 5设定薪酬等级与薪酬标准 将众多类型的岗位工资归并组合成若干等级，形成一个薪酬等级系列。确定企业内各岗位的具体薪酬范围。各薪酬等级的薪酬范围，变化幅度不一定相同，属于不同薪酬等级的岗位的实付薪酬可能相同，属于同一薪酬等级的岗位其实付薪酬可能不同。6薪酬制度的贯彻实施 在企业薪酬制度确定以后，应当完成以下工作，才能保证其得以贯彻实施： (1)建立工作标准与薪酬的计算方式。依据工作岗位分析和

32、过去的原始记录，制定工作标准，明确具体的工作流程和程序，以及作业的数量与质量要求，而这些标准和要求应当是公平合理的。同时，必须向员工解释说明薪酬的具体计算方法和结算方式。 (2)建立员工绩效管理体系，对全员进行工作业绩的动态考评。员工绩效管理制度是建立员工激励制度的前提和基础，也是贯彻执行企业薪酬制度的基本保障。 (3)通过有效的激励机制和薪酬福利计划，对表现突出的优秀员工进行必要表彰和物质鼓励，以鞭策员工对企业做出更多更大的贡献。员工的福利计划，以及必要的服务、保障措施是为了最大限度地调动员工的生产积极性和创造性而设立的制度，这些福利性的项目是企业薪酬制度的重要补充，有了这些项目，才能使薪酬

33、制度的组合更加完美。 在完成上述各项工作，贯彻落实企业既定的薪酬政策的同时，企业的人力资源部门还需要认真地统计记录各种相关数据资料，提出薪酬福利的预算方案，定期进行复核检查，并采用必要的措施有效地控制人工成本，提高薪资效率。 在执行薪酬制度的过程中，可能遇到很多问题，其中最主要的是薪酬的调整和薪酬总水平的控制问题。目前，在我国许多企业中已经建立了年度薪酬调整的制度，但没有统一的制度和标准。企业薪酬制度主要的特点是：级别多、级差小、水平低。十，什么是战略性薪酬管理、内涵意义战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理

34、，使之促进企业战略目标实现的活动。战略性薪酬管理包括薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬关系及其相应的薪酬管理制度和相应的动态管理机制。战略性薪酬管理是现代人力资源开发管理体系的重要组成部分，必须与其他人力资源工作紧密联系，形成一个有机体。从企业战略层面研究并实施薪酬管理，有利于正确把握建立健全人力资源开发管理体系的方向，充实体系的内容，提升体系的效能。与此同时，人力资源开发管理体系的健全，也有利于薪酬管理制度的改进完善，更好地发挥薪酬管理的作用。人力资源开发管理体系实施战略性薪酬管理的意义1，应对企业外部环境变化的需要 市场需求的变化、竞争对手的变化、资源供应的变化、相关宏观政策的调

35、整，都将引起企业生产经营管理的变化，对企业薪酬策略和整体薪酬管理都将带来重大影响，为此，需要及时调整薪酬管理策略以适应外部环境变化。,2，适应深化企业改革的需要 企业改革已经进入攻坚阶段，改革是深层次的，根本性的。改革主要强调资源、资产、债务、股权、业务、机构、人员、利益关系八方面的重新组合，其中，利益关系的重组，要与前七个重新组合相匹配。所谓利益关系的重组，就是企业整体分配关系的调整，就是薪酬体系及其他分配制度的重建。,3，加强科学管理的需要 企业使命和企业愿景决定企业的发展战略，其中，制度建设对企业发展战略起到了巨大的支撑作用，这些制度主要包括：战略决策管理制度、生产运行管理制度、市场营销

36、管理制度、技术研发管理制度、战略性薪酬管理制度、财务会计管理制度、新型用人管理制度等。在这些制度建设的基础上形成科学的管理体制。其中，战略性薪酬管理是科学管理制度的有机组成部分。科学管理体制还要求科学的组织机构设置、岗位配备相配套。十一，如何理解企业战略与薪酬管理的匹配薪酬战略与企业战略之间的匹配性一般来说，企业的战略主要包括三个层面：即公司层战略、事业层战略和职能层战略。公司层战略（也称公司战略、发展战略）主要描述一个公司的总体发展方向，主要包括一家公司如何建立自己的业务组合、产品组合和总体增长战略。公司战略所要解决的是企业是扩张、稳定还是收缩的问题。公司战略通常包括增长型战略、稳定型战略、

37、紧缩型战略三种。事业层战略（也称竞争战略、经营战略）主要发生在某个具体的战略事业部（比如事业部或者子公司），具体是指该战略事业单位根据战略优势和市场范围，是采取创新、成本领先、还是客户中心的竞争手段来获取自己的竞争优势，保持本战略事业单位的成长与发展。竞争战略所要解决的是如何在既定的领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题。竞争战略可以被划分为创新战略、成本领先战略和客户中心战略三种。职能层战略主要是指某一职能领域中采用，比如企业的人力资源战略、财务战略、研发战略、营销战略、生产战略等方面采取何种具体措施来支持组织的发展战略与竞争战略。在不考虑具体的职能战略情况下，企业采取不同的发展战略与

38、竞争战略，其薪酬水平和薪酬结构也必然会存在差异。（一）、公司战略与薪酬战略1、增长型战略增长型战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略、它又可以被划分为内增长型战略和外增长型战略两种类型。其中前者是通过整合和利用组织所拥有的所有资源来强化组织优势的一种战略，它注重的是自身力量的增强和自我扩张；而后者则试图通过纵向一体化、横向一体化或者多元化来实现一体化战略，这种战略往往是通过兼并、联合、收购等方式来扩展企业的资源或者强化其市场地位。对于追求增长型战略的企业来说，它们所强调的重要内容是创新、风险承担以及新市场的开发等，因此与此相联系的薪酬战略往往是：企业通过与员工共同分担风险，

39、同时分享企业未来的成功来帮助企业实现自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。这样，企业需要采用的薪酬方案就应当是：在短期内提供水平相对较低的固定薪酬，但是同时实行奖金或股票期权等计划，从而使员工在长期中能够得到比较丰厚的回报。比如，在it行业中的许多企业都采用这种报酬策略。此外，成长型企业对于灵活性的需要是很强的，因此它们在薪酬管理方面往往会比较注意分权，赋予直线管理人员较大的薪酬决定权。同时，由于公司的扩张导致员工所从事的工作岗位本身在不断变化，因此，薪酬系统对员工的技能比对他们所从事的具体职位更为关注。当然，内增长型战略与外增长型战略之间的差异决定了两者薪酬管理方面也存在一定的

40、不同。其中，采用内增长型战略的企业可以将薪酬管理的重心放在目标激励上，而采用外增长型战略的企业却必须注意企业内部薪酬管理的规范化和标准化。2、稳定型战略稳定型战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。这种战略要求企业在自己已经占领的市场中选择出自己能够做得最好的部分，然后把它做得更好。采取稳定型战略的企业往往处于较为稳定的环境中，企业的增长率较低，企业维持竞争力的关键在于能否维持自己已经拥有的技能。从人力资源管理的角度来说，主要是以稳定已经掌握相关工作技能的劳动力队伍为出发点，因而这种企业对于薪酬的内部一致性、薪酬管理的连续性以及标准化有比较高的要求。因此在薪酬管理方面，薪酬接触的集中度比较高

41、，薪酬的确定基础主要是员工所从事的工作本身。从薪酬的结果来看，采取稳定型战略的企业往往不强调企业与员工之间的风险分担，因而较为稳定的基本薪酬和福利所占的比例较大。就薪酬水平来说，这种企业一般追求与市场持平或者略高与市场水平的薪酬，但是从长期来看，由于增长速度不快，这种企业在长期中的薪酬水平不会有太大的增长。3、紧缩型战略收缩战略通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩小一部分经营业务的企业所采用。这中战略往往是与裁员、剥离以及清算等联系在一起的。根据采用紧缩型战略的企业本身的特征，我们不难发现，这种企业对于将员工的收入与企业的的经营业绩挂起钩来的愿望是非常强烈的。除了在薪酬中稳定薪酬部分所

42、占的比重之外，许多企业往往还力图实现员工股份所有权计划，以鼓励员工与企业共担风险。（二）、竞争战略与薪酬战略1、创新战略创新战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。采取这种战略的企业往往强调风险承担和新产品的不断推出，并把缩短产品由设计到投放市场的时间看成是自身的一个重要目标。这种企业的一个重要经营目标在于充当产品市场上的领袖，并且在管理过程中常常会特别强调客户的满意度和客户的个性化需要，而对与企业内部的职位等级结构以及相对稳定的工作评价等不是很重视。因此，这种企业的薪酬系统往往特别注重对产品创新和新的生产方法及技术的创新给予足够的报酬或奖励，其基本薪酬通常会以劳动力市场

43、上的通行水平为基准并且会高于市场水平，以帮助企业获得勇于创新、敢于承担风险的人。同时，这种企业会在工作描述方面保持相当的灵活性，从而要求员工能够适应不同环境的工作需要。2、成本领先战略所谓成本领先战略，实际上就是低成本战略，即企业在产品本身的质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向靠近恶化提供产品这样一种竞争战略。因此，追求成本领先战略的企业是非常重视效率的，对操作水平的要求尤其高。它们的目标则是用较低的成本去做较多的事情。因此，对于任何事情，它们首先要问的是：“这种做法的成本有效性如何？”为了提高生产效率，降低成本，这种企业通常会比较详细地对员工所从事的工作进行描述，强调员工工作岗位的稳

44、定性。在薪酬水平方面，这种企业会密切关注竞争对手所支付的薪酬状况，本企业的薪酬水平既不能低于竞争对手，最好也不要高于竞争对手，宗旨是在尽可能的范围内控制薪酬成本支出。在薪酬构成方面，这种企业通常会采取一定的措施来提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重。这一方面是为了控制总体的成本支出，不至于由于薪酬成本失控而导致产品成本上升；另一方面也是为了鼓励员工降低成本，提高生产效率。3、客户中心战略客户中心战略是一种通过提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。采取这种战略的企业所关注的是如何取悦客户，它希望自己以及自己的员工不仅能够很好地满足客户所提出来的需要，而且能够帮助客户发现一些

45、他们自己尚未明晰的潜在需要，并且设法帮助客户去满足这些潜在需要。客户满意度是这种企业最为关心的一个绩效指标。为了鼓励员工持续发掘服务于客户的各种不同途径，以及提高对客户需要作出反应的速度，这类企业的薪酬系统往往会根据员工向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬，或者根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价来支付奖金。比如，在一些服务行业，通常是根据员工所服务的客户数量按照一定的单价来实行计件工资制，但是当客户主动寻求某一位员工的服务时，企业就会将计件单价上浮一定的百分比，这样实际上就起到了鼓励员工积极满足客户需要、吸引客户的作用。十二，组织文化的内涵，其与薪酬管理的匹配组织文化是指组织在长期的生

46、存和发展中所形成的，为组织多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。组织文化一般分为三个层次：精神层、制度层、器物层。1精神层（内隐层次）是组织文化集中体现组织所有者特性的核心和主体。包括组织目标、组织哲学、组织精神、组织道德、组织风气。2制度层（中间层次）是外加的行为规范，它约束组织成员的行为，维持组织活动的正常秩序。包括一般制度和特殊制度两个方面。3器物层（外显层次）指组织文化在物质层次上的体现，它是群体价值观的物质载体。包括厂容厂貌、产品样式和包装、设备特色、建筑风格、厂旗、厂服、厂标等（另一种答法：企业文化是企业成员共有的价值和信念体系。这一体系在很大程度上决定了企业成员的行为

47、方式。它代表了组织成员所持有的共同观念。企业文化在企业发展中起到导向、维系和约束的作用，它有很强的维持现有模式的倾向。）类型：一、学院型学院型组织是为那些思想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。桑南菲尔德认为，学院型组织的例子有：ibm公司，可口可乐公司、宝洁公司等。二、俱乐部型俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型组织相反，它们把管理人员培养成通才。俱乐部型组强的例子有：联合包裹服务公

48、司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。三、棒球队型棒球队型这种组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对工作出色的员工给予巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。四、堡垒型棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。这类公司以前多数是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保证企业的生存。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战的人来说，具有一定的吸引力。堡垒型组织包括大型零售店、林

49、业产品公司、天然气探测公司等。匹配：企业文化与薪酬管理之间是怎样的一种关系呢？企业文化是企业长期生产经营活动中所自觉形成的，为广大员工所自觉恪守的经营宗旨，价值观念和道德行为准则的综合反映。它是促使了企业向自己的经营目标、经营战略迈进的“软”动力。而作为企业实现自己经营目标的一种手段，企业的薪酬管理必须与之相适应，与企业文化中的核心价值观相一致，才能更容易为员工所接受，才能最大化的发挥其作用。可以说薪酬管理制度本身也是企业文化的一部分，而其同时也以强化价值取向的方式反作用于企业文化，为员工指明努力的方向，从而更好的实现企业目标。当二者有机的结合时，便形成了企业独特的薪酬文化。如何构建好的匹配：

50、一、建立多渠道的薪酬攀升通道，形成企业与员工和谐发展的企业文化。二、建立关键绩效指标体系，发挥企业战略导向对员工的牵引作用。其实，构筑成功的薪酬管理体系与企业文化和谐发展的措施还有许多，包括搭建企业与员工的双向沟通渠道、提高学习培训机会等非经济性报酬等.总的说来，一个好的并具有导向性的薪酬制度应当与企业发展战略和企业文化相适应，并支持企业战略目标的实现以及企业文化的变革。赞同十三，整体薪酬观（没啥资料）整体薪酬回报包含五个要素： compensation 薪酬 benefits 福利 work-life 工作与生活平衡 performance and recognition 绩效与认可 dev

51、elopment and career opportunities 个人发展与职位晋升 其中每个要素都包含程序、方法、内容和层面，由他们共同确定一个组织战略，以吸引、激励和保留员工。并给公司或企业在做选择和调整时提供价值观，即为组织和员工创造价值的“工具箱”。有效的整体薪酬回报可使员工拥有更高的满意度、更好的敬业精神，更高的工作效率，以及创造出理想的经营业绩和成果。十四，薪酬水平及其影响因素、决策的类型薪酬水平是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性。 薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低。它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有

52、着直接的影响，其数学公式为：薪酬水平=薪酬总额/在业的员工人数。影响因素：1劳动力市场因素 -企业必须根据劳动力市场的供求变化支付薪酬，劳动力市场的变化及其差异形成对薪酬支付的限制。而劳动力市场，从某种意义上讲，是指雇主和求职者以薪酬和其他工作奖励交换组织所需要的技能与行为的场所。具体包括：劳动力市场的地理区域、劳动力供求影响、内部劳动力市场、失业率和离职率以及政府与工会等因素。劳动力市场的状况直接影响企业劳动力的供给，主要表现在两个方面：一是雇用数量；二是雇用价格，即薪酬水平。 2产品市场、要素市场因素-产品市场、要素市场在很大程度上决定了企业薪酬的支付能力。在同行业内或者行业之间，影响企业

53、支付能力进而影响薪酬水平策略的因素很多吗，主要包括产品的需求弹性、品牌的需求弹性、劳动力成本占总成本的比例以及其他生产要素的可替代性等。 3企业特征因素-企业特征从本质上决定了企业薪酬的支付能力。影响薪酬水平的企业特征因素一般包括企业的经济效益、管理取向、员工规模与配置效率等。 4企业经营战略因素-企业战略意图决定企业对不同职位薪酬水平的支付意愿，尤其是竞争战略对企业薪酬水平最为直接，它反映了企业经营业务对环境的反应。通常，低成本战略会考虑控制薪酬水平；而差异化和创新战略则会在薪酬水平策略选择上较为宽松。决策的类型：一般来讲，企业在战略目标指引下，往往会根据企业战略和劳动力市场状况制定薪酬水平

54、策略。薪酬水平的制定，可参照当地上一年行业薪酬水平，结合物价因素制定，薪酬水平策略的类型主要有5种，分别是：领先型策略、跟随型策略、滞后型策略、权变型策略和综合型策略。薪酬调查及其类型薪酬调查，就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考。薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，重点解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平性问题，薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的类型：1政府部门薪酬调查-目前主要是由劳动部门定期公布地区的薪酬“指导价”。作为政府部门，可以通过行政手段

55、收集数据，因此，这种调查的范围比较广泛，取样多，所以比较全面。但缺点也是明显的，因为它的取样主要来自各种报表，企业在向上申报时非常可能留一手，比如工资水平不可能申报得太高，因为工资水平可能会涉及企业的工资总额及税收等。所以劳动部门公布的工资调查，明显低于其他调查机构的数据。2专业薪酬调查公司 -目前专业薪酬调查公司主要是国外独资或合资的公司。一般说，能进入中国并有效开展业务的外资调查公司都比较大，运作比较规范，数学模型比较成熟。但是这种公司的商业味道太浓，调查对象的选择缺乏普遍性。3人才服务机构调查-这里所说的人才服务机构主要是两种，一种是人才交流服务机构，比如人才服务中心；另一种是人才服务招

56、聘网站。由于这些人才服务机构与人才市场的供求双方有着密切的关系，特别是网站的超时空特点，所以调查可以随时进行。但这类调查随意性非常强，取样并不科学，谁愿意接受调查就算做样本，而且这种调查，没有任何约束，基本上“拿到篮里都是菜”，被调查对象提供的数据真实性就差。十五，职业薪酬体系、类型薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。 一

57、般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四大部分。1、职务工资制 职务工资制是首先对职务本身的价值做出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一种工资制度。这种工资体系建立在职务评价基础上，职工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。 2、职能工资制 职务工资制基于职务，发放的对象是职务；职能工资制基于员工能力，发放的对象是员工能力，能力工资占整个工资中65%以上比例。我国著名的管理咨询公司北京和君创业倡导就基于能力的薪酬体系设计。设计职能工资制的难点在于不能科学有效地对员工的能力进行测试和评价。这里有一个

58、著名的素质冰山模型，即员工有很大一部分能力是隐藏没有外显出来，特别是员工的行为动机根本无法正确进行测试。因此在评估员工能力就相当困难。另外，基于能力设计薪酬，那么哪些能力应用于固定工资，哪些能力又与浮动工资有关？哪些能力应用于短期激励和考核，哪些能力与长期激励和考核有关？这些都应该弄清楚。当然，职能工资制相比职务工资制要科学、合理得多，因为它把员工的成长与公司的发展统一起来考虑，而不是把员工当机器，仅仅执行一定的职务和承担一定的职责。职能工资制的重点在于职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系的建立。 3、绩效工资制绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬