工厂成本控制与物料管理专题讲座PPT

1、2021-5-14 工厂成本控制与物料管理工厂成本控制与物料管理 倍思特咨询倍思特咨询 主讲：鲁鹏主讲：鲁鹏 2021-5-14 课程大纲 现场现场管理管理 团队合作团队合作 成本成本意识意识 工作情绪工作情绪 提案制度提案制度 员工自律员工自律 消除无驮消除无驮 = = 工作的浪费行为动作工作的浪费行为动作 5 s 5 s 管理管理 = = 良好的生产环境维持良好的生产环境维持 标标 准准 化化 pdcapdca 生产管理生产管理现场管理现场管理采购管理采购管理物料管理物料管理 生产成本控制生产成本控制 进度控制成本进度控制成本物料采购成本物料采购成本 前前 言言 2021-5-14 如何消

2、除人员浪费如何消除人员浪费 在企业经营中，人是最有创造力、最活跃的因素。在企业经营中，人是最有创造力、最活跃的因素。 良好的人力资源管理会为企业创造巨大的财富；相反，良好的人力资源管理会为企业创造巨大的财富；相反， 如果人力资源管理不当，就会给企业带来损失。如果人力资源管理不当，就会给企业带来损失。我们我们 正是从企业如何发掘过剩人员开始，消除人力资源管正是从企业如何发掘过剩人员开始，消除人力资源管 理中的巨大浪费。理中的巨大浪费。 a a 发掘潜在的过剩人员发掘潜在的过剩人员 a、民主产生浪费、民主产生浪费 b、等级制产生浪费、等级制产生浪费 2021-5-14 如何消除人员浪费如何消除人员

3、浪费 b 如何评价间接人员的多少如何评价间接人员的多少 名词解释：间接人员名词解释：间接人员 所谓间接人员，就是所谓间接人员，就是文员、技术员、销售人员或管理人文员、技术员、销售人员或管理人 员员等，也就是使用制造费用、管理费用或销售费用等间等，也就是使用制造费用、管理费用或销售费用等间 接费用的员工。接费用的员工。 2021-5-14 如何消除人员浪费如何消除人员浪费 对于很多中小型企业，直接人员与间接人员的对于很多中小型企业，直接人员与间接人员的 比率一比率一7 7：3 3为宜，过多的间接人员就可能导致人员的为宜，过多的间接人员就可能导致人员的 浪费，由于很多中小企业在发展中有一种扩张的冲

4、动，浪费，由于很多中小企业在发展中有一种扩张的冲动， 因此，在扩张中保持合适的直接间接比率就显得特别因此，在扩张中保持合适的直接间接比率就显得特别 必要。对于大型企业，大约必要。对于大型企业，大约6 6：4 4的直接间接比率较为的直接间接比率较为 恰当。恰当。 教你一招教你一招 （1）一般中小型，直接人员对间接人员的比率大）一般中小型，直接人员对间接人员的比率大 概是概是7：3； （2）大企业大约）大企业大约6：4较为恰当。较为恰当。 2021-5-14 生产成本管理控制生产成本管理控制 订单处理订单处理:订单处理应分为业务与生管两个单位本章节主订单处理应分为业务与生管两个单位本章节主 要探讨

5、要探讨 “生管生管”部分接单到出货所引发一连串的关系环部分接单到出货所引发一连串的关系环 节节. 一生管接单的条件一生管接单的条件 1. 要评估公司要评估公司机器设备机器设备是否有能力生产是否有能力生产 2. 要衡量目前要衡量目前人机人机接单状况是否饱和接单状况是否饱和 3. 要确认是否有要确认是否有模具模具 4. 要对要对材料材料是否能即时适时准时到生产线是否能即时适时准时到生产线 5. 要评估要评估供货商供货商是否有能力满足需求量与时间是否有能力满足需求量与时间.要不要接？ 2021-5-14 二二生管接生管接单单的的处理处理要不要业务部门签字？要不要业务部门签字？ 1. 1.当业务单位把

6、客户订单转到生管单位做确认时当业务单位把客户订单转到生管单位做确认时 生管要注意生管要注意 a. a. 该订单的交期该订单的交期数量数量品名品名与技与技朮朮要求要求是否是否 可以做到可以做到 b. b. 该订单的该订单的bombom图纸图纸技技朮朮研发单位是否已完成研发单位是否已完成, , 未完成几时才能完成未完成几时才能完成 c. c. 该订单的模具是否可以满足此批量与时间该订单的模具是否可以满足此批量与时间 d. d. 该订单的配件是否由客人提供该订单的配件是否由客人提供几时会到几时会到 e. e. 该订单的材料该订单的材料配件供货商是否没问题配件供货商是否没问题 f. f. 该订单是否有

7、特殊材料该订单是否有特殊材料配件与要求配件与要求; ;我们是否我们是否 可以做到以上都没问题可以做到以上都没问题即可签名同意即可签名同意. . 2021-5-14 2.生管确认该单无法满足客人需求如何处理生管确认该单无法满足客人需求如何处理 a. 立即在订单审核上说明原因并把最快交期或相关条件注明立即在订单审核上说明原因并把最快交期或相关条件注明 后把该单退给业务部后把该单退给业务部. b. 业务看到该单必须与客人联系并告之此讯息待客人回覆业务看到该单必须与客人联系并告之此讯息待客人回覆 后把结果告之生管部后把结果告之生管部. c. 有问题的订单客户同意依照生管所提之条件业务把订单有问题的订单

8、客户同意依照生管所提之条件业务把订单 修改后交给生管确认签名修改后交给生管确认签名. d. 客人无法同意的条件业务与生管必须立即召开客人无法同意的条件业务与生管必须立即召开 相关单位的相关单位的 会议共同探讨以专案处理一但取得共识就要无条件的追会议共同探讨以专案处理一但取得共识就要无条件的追 踪完成生管在订单上注明踪完成生管在订单上注明 “重要重要”或或“绿色通道绿色通道”. 如何应付紧急插单或紧急订单？正常生产秩序被打乱怎么如何应付紧急插单或紧急订单？正常生产秩序被打乱怎么 办？办？ 2021-5-14 三生管接单后的处理三生管接单后的处理 1. 生管单位既然接下业务所同意客人条件的订单生生

9、管单位既然接下业务所同意客人条件的订单生 管单位是背书人无论如何都必须全力以赴准时交管单位是背书人无论如何都必须全力以赴准时交 货没有理由给业务跳票只有全力以赴货没有理由给业务跳票只有全力以赴. 2.接单后生管单位计划人员第一步骤要把订单登记接单后生管单位计划人员第一步骤要把订单登记 在电子文件以及订单登记本。在电子文件以及订单登记本。 3. 计划人员在登记时电子文件查询可依客户别时计划人员在登记时电子文件查询可依客户别时 间先后顺序別间先后顺序別.等查核于登记本依出货月份登记等查核于登记本依出货月份登记 之之. 4.计划人员在做订单登记时计划人员在做订单登记时,就要顺手把批号编上。就要顺手把

10、批号编上。 2021-5-14 5.批号编号参考如下批号编号参考如下 a 09 11 0001 客客 戶戶 別別 年年 份份 月月 份份 订订 单单 流流 水水 号号 生产部门和其他相关部门的规范管理，是应该生产部门和其他相关部门的规范管理，是应该 “攘外必先安内攘外必先安内”还是还是“安内必先攘外安内必先攘外”？ 2021-5-14 6. 批号管制是批号管制是mrp（物料需求计划表）或（物料需求计划表）或erp 必须采用的一种管理方法早期没必须采用的一种管理方法早期没mrperp 时大部份的工厂不会用批号管制不是用客人时大部份的工厂不会用批号管制不是用客人 的订单号就是没有编号的采购与生产这

11、种的订单号就是没有编号的采购与生产这种 没有批号管制的订单无法得知成本以及付没有批号管制的订单无法得知成本以及付 款时不知那个机型的订单是否未付已付款时不知那个机型的订单是否未付已付不不 仅材料无法准确掌控仅材料无法准确掌控 付款也会有问题在这付款也会有问题在这 样体制下有心人会从中取得利益所以批号样体制下有心人会从中取得利益所以批号 的管控是非常重要的的管控是非常重要的. 2021-5-14 7.计划人员第二步骤要依据所接到的订单做周生产计计划人员第二步骤要依据所接到的订单做周生产计 划所做的生产计划必须依照交期做顺序排列划所做的生产计划必须依照交期做顺序排列 另有些同机型同规格但不同订单交

12、期的可以一起另有些同机型同规格但不同订单交期的可以一起 生产尤其小批量的订单才会降低成本大的订生产尤其小批量的订单才会降低成本大的订 单交期较长即不用差几天的可以一起排配单交期较长即不用差几天的可以一起排配总的总的 来说一定要依成本做第一考量来说一定要依成本做第一考量. . 8.当排单生产的订单必须在登记本上做记录以颜色标当排单生产的订单必须在登记本上做记录以颜色标 示已排单才不会漏排订单示已排单才不会漏排订单. 9.当计划人员当计划人员接接单的同时生管单的同时生管 “物控人员物控人员”也同时也同时 启动作业做查核订单的成品半成品配件原启动作业做查核订单的成品半成品配件原 料库存的扣单做请购作

13、业的申请给采购部料库存的扣单做请购作业的申请给采购部. 计划与物控合并好还是分开好？ 2021-5-14 10.当然物控的请购单必须满足客户交货的交期当然物控的请购单必须满足客户交货的交期 所以当请购单提出时需求日期要比生产日期提所以当请购单提出时需求日期要比生产日期提 早早5天左右。天左右。 11.计划人员第三步骤要依加工类别做提前周生产计划人员第三步骤要依加工类别做提前周生产 计划例如水泵电气开关塑料外壳要提早计划例如水泵电气开关塑料外壳要提早14 天计划生产天计划生产装配装配7天周计划即可天周计划即可. 12.当然各类别的加工时间长短不一所以排生产人当然各类别的加工时间长短不一所以排生产

14、人 员务必要做到配套恰恰好不会有任何加工件欠员务必要做到配套恰恰好不会有任何加工件欠 缺延误交期而停工待料缺延误交期而停工待料. 13. 所有的订单都必须依客户别分类存放所有的订单都必须依客户别分类存放. 2021-5-14 生产计划成本生产计划成本 角色和定位-订单总导演/总指挥 生产计划/物料控制先进组织架构 生产流程分析计划的重要性 计划供应部 计 划 供 应 2021-5-14 生产计划成本生产计划成本 1 1、做生产计划的前提条件、做生产计划的前提条件 组织机构与岗位设计 流程体系 表单 薪酬体系 考核体系 制度体系 需求预测需求预测 生产能力的核定生产能力的核定 2021-5-14

15、 2、生产计划的构成、生产计划的构成 例：某自行车厂的综合计划例：某自行车厂的综合计划 1月2 月3 月 24型产量 100001500020000 28型产量 300003000030000 总工时 6800068000 75000 a.综合计划：综合计划：b.主生产计划：主生产计划：c.物料需求计划：物料需求计划： 2021-5-14 例：主生产计划主生产计划 某自行车厂的某自行车厂的主生产计划主生产计划（24型）型） 1月2 月3 月 c型产量 d型产量 r型产量 月产量 周次1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1500 1500 1500 1500 2250 2250

16、 2250 2250 3000 3000 3000 3000 400 400 600 600 800 800 1600 1600 2400 2400 3200 3200 10000 15000 20000 2021-5-14 各计划之间的关系各计划之间的关系图图 产品设计 工艺计划 生产能力 mrp 详细的生产 进度计划 市场需求预测 和订单 综合 生产计划 劳动力 可用 原材料 现有 库存 外协 能力 主生产计划 研究与开发市场容量 与需求 2021-5-14 分层式生产计划分层式生产计划 产品生产计划产品生产计划 零件组生产计划零件组生产计划 零件的生产作业计划零件的生产作业计划 确定对产

17、品的需求量 产品生产计划 分解为零件组生产计划 分解为零件的生产作业计划 一级计划 二级计划 三级计划 总经理的备货计划销售订单 2021-5-14 企业内mrp系统 用户订单需求预测 产品设计 主生产计划 (mps) 库存台帐 物料需求计划 (mrp) 采购订单 加工订单 (工作命令单) 例外情况报告 计划报告 执行控制报告 存储记录物料清单 2021-5-14 企业外mrp系统 能力控制 优先控制 物料需求计划（mrp） 生产计划 主生产计划（mps） 粗生产 能力计划 资源需求量计划 预 测 订 货 能力需求计划 （crp） 能力计划满足否？ 2021-5-14 mrp系统的输入 主生产

18、计划（master production schedule ,mps） mps的出产数量：总需要量或净需要量。 mps的计划期间：最长的产品生产周期长。 产品结构文件 物料清单（bill of meterials，简称bos）: 低层次规则： 库存状态文件 2021-5-14 物料计划制定过程 实施能力计划 完成物料计划 细能力需求 计划 （crp） 物料需求计划（mrp） 综合生产计划 人力资源计划 供应商状况 主生产计划（mps） 生产能力市场需求资金 可行吗？ 2021-5-14 mrp的输出的输出 零部件投入出产计划。 原材料需求计划。 互转件计划。 库存状态记录。 零部件完工情况、原

19、材料到货情况统计等。 工艺装备需求计划。 7. 计划将要发出的订货。 8 已发出订货的调整。 9. 对生产及库存费用进行预算的报告。 10. 交货期模拟报考。 11. 优先权计划。 2021-5-14 生产计划成本生产计划成本 3 3，企业常见的八种浪费企业常见的八种浪费 、现场混乱，插不进脚现场混乱，插不进脚 、员工仪容不整，两眼无光员工仪容不整，两眼无光 、物料混放，标识不清物料混放，标识不清 、人海战术，加班加点但还是要人海战术，加班加点但还是要 待工待料待工待料 2021-5-14 浪浪费的定义费的定义 什么是浪费：什么是浪费： 不增加价值的活动不增加价值的活动与资源与资源，就就是浪费

20、；是浪费； 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝绝 对最少对最少”的界限，也是浪费。的界限，也是浪费。 未实施 5活动的企业中的浪费 浪费表现 浪费所造成的危害 员工仪容不整 有损企业形象，影响士气，易生危险，不易识别 制造工序布置不合理 半成品数目大，增加搬运，无效作业 设备保养不当 易生故障，增加修理成本，影响品质 物品随意摆放 易混料，寻找费时间，易成呆料 通道不畅 作业不畅，易生危险，增加搬运 信息不畅 管理混乱，物不对标，变更修改多，反映迟缓 2021-5-14 工工 厂厂 常常 见见 的的 等待浪费？等待浪费？ 搬运浪费？搬运浪费？ 不良

21、浪费？不良浪费？ 动作浪费？动作浪费？ 加工浪费？加工浪费？ 库存浪费？库存浪费？ 制造过多（过早）浪费？制造过多（过早）浪费？ 8 大大 浪浪 费费 缺货损失？缺货损失？ 企业每生产一件产品就在制企业每生产一件产品就在制 造一份浪费。伴随企业运营中各造一份浪费。伴随企业运营中各 业务环节不被察觉或不被重视的业务环节不被察觉或不被重视的 浪费，日本企业管理界将之形象浪费，日本企业管理界将之形象 地比喻为地比喻为“地下工厂地下工厂”。 地下工厂 请写出八大浪费的具体现象？请写出八大浪费的具体现象？ 2021-5-14 等等 浪浪 费费 待待 等待不创造价值等待不创造价值 常见的等待现象：常见的等

22、待现象： 物料供应或前工序能力不足造成待料物料供应或前工序能力不足造成待料 监视设备作业造成员工作业停顿监视设备作业造成员工作业停顿 设备故障造成生产停滞设备故障造成生产停滞 质量问题造成停工质量问题造成停工 型号切换造成生产停顿型号切换造成生产停顿 造成等待的常见原因：造成等待的常见原因： 线能力不平衡线能力不平衡 计划不合理计划不合理 设备维护不到位设备维护不到位 物料供应不及时物料供应不及时 2021-5-14 搬搬 浪浪 移移 动动 费费 时时 费费 力力 搬运过程中的放置、堆积、移搬运过程中的放置、堆积、移 动、整理等都造成浪费。动、整理等都造成浪费。 费费 运运 空间、时间、人力和

23、工具浪费空间、时间、人力和工具浪费 2021-5-14 案例 例：日本京瓷是一家专业生产精密电瓷的企业， 参观其工厂，发其流水线不象其它建筑瓷业的企 业，流水线相当短，一些工序需在过程中自然干 燥的，后改由人工干燥，并对流水线全面密封抽 湿干燥，加快了中间过程的流速，这样减少了流 水线长度也减了工厂面积，工厂内的搬运距离明 显缩短。而在国内与另一家瓷砖工厂的人员在检 讨时，他们认为产品不同，在行业中他们是最好 的了。但我认为，这是大家对事物的追求不同， 如果确实想减少搬运，可以适当缩短流水线，某 些工序由自然干燥改成窑炉尾热回用干燥，这样 就可以减少制程的时间及缩短流水线的长度。 2021-5

24、-14 浪浪 费费 不不 良良 不良造成额外成本不良造成额外成本 常见的不良后果：常见的不良后果： 材料损失材料损失 设备折旧设备折旧 人工损失人工损失 能源损失能源损失 价格损失价格损失 订单损失订单损失 信誉损失信誉损失 2021-5-14 质质 量成本的定义量成本的定义 是指将产品质量保持在规定的质量水平上所支付的一切费用是指将产品质量保持在规定的质量水平上所支付的一切费用 (符合要求的代价符合要求的代价)，和因未达到要求而发生的一切损失费用的总，和因未达到要求而发生的一切损失费用的总 和和(不符合要求的代价不符合要求的代价). 包括：预防成本、鉴定成本、内部、外部损失成本四大部分。包括

25、：预防成本、鉴定成本、内部、外部损失成本四大部分。 质量成本的构成质量成本的构成 预防成本：指用于预防不合格品或故障的发生所需的各项费用。预防成本：指用于预防不合格品或故障的发生所需的各项费用。 鉴定成本：为评定产品是否满足规定质量要求所需支付的费用。鉴定成本：为评定产品是否满足规定质量要求所需支付的费用。 内部损失成本：指产品交货前因不符合质量要求所损失的费用。内部损失成本：指产品交货前因不符合质量要求所损失的费用。 包括废品损失、返工损失、停工损失、质量故障分析处理费等。包括废品损失、返工损失、停工损失、质量故障分析处理费等。 外部损失成本：指产品交货后因不符合质量要求所损失的费用。外部损

26、失成本：指产品交货后因不符合质量要求所损失的费用。 2021-5-14 现场质量管理要求 三自：自检、自分、自纠 三检：首检、互检、巡检 三不放过：质量事故原因分析不清不放过 质量事故责任者和群众没有受到 教育不放过 质量事故的整改措施不落实不放过 2021-5-14 现场质量管理要求 自检就是自我把关，是操作者对自己完成 的自我监督 自分就是对完成的产品自己进行合格和不 合格区分 自纠就是自己对不合格产品进行返工和返修 自自 检检 自自 分分 自自 纠纠 2021-5-14 现场质量管理要求 在工序开始前或品种转换时对制造的第一 件或前几件制品进行的检验 互检就是上下道工序的交接检查，或者是

27、 本组工人之间的相互检查 是检验员在生产现场按一定数量或一定时间 间隔对工序的产品质量进行的检查 首首 检检 互互 检检 巡巡 检检 2021-5-14 浪浪 费费 多余动作多余动作 增加强度降低效率增加强度降低效率 常见的常见的12种浪费动作：种浪费动作： 两手空闲两手空闲 单手空闲单手空闲 作业动作停止作业动作停止 动作幅度过大动作幅度过大 左右手交换左右手交换 步行多步行多 动作动作 转身角度大转身角度大 移动中变换动作移动中变换动作 未掌握作业技巧未掌握作业技巧 伸背动作伸背动作 弯腰动作弯腰动作 重复重复/不必要动作不必要动作 2021-5-14 过剩的加工造成浪费过剩的加工造成浪费

28、 常见的加工浪费：常见的加工浪费： 加工余量加工余量 过高的精度过高的精度 不必要的加工不必要的加工 过剩加工造成的浪费：过剩加工造成的浪费： 设备折旧设备折旧 人工损失人工损失 辅助材料损失辅助材料损失 能源消耗能源消耗 浪浪 费费 加工加工 2021-5-14 案例 某瓷砖工厂，在压制生坯时，由于担心生坯在入 窑烧成时生坯的收缩率不稳定，于是将生产坯加 大3cm,结果在后工序加工时需多切割1.8cm，造成 6%的原料损耗，同时需要增加6%的燃气、电、水 的费用，需增加26%的废物处理费用。 某汽车部件工厂，在加工一汽车弹簧底座时，客 户并没有要求其外表的光洁度，但生产厂的品保 人员以外观不

29、够漂亮为由，要求车间对外表由原 来的80目抛丸处理改成抛光处理，需增加了120% 的工时，并紧急添购抛光机12台，造成制造成本 增加6%。 2021-5-14 浪浪 费费 库存造成额外成本库存造成额外成本 常见的库存：常见的库存： 原材料、零部件原材料、零部件 半成品半成品 成品成品 在制品在制品 辅助材料辅助材料 在途品在途品 库存库存 库存的危害：库存的危害： 额外的搬运储存成本额外的搬运储存成本 造成空间浪费造成空间浪费 资金占用（利息及回报损失）资金占用（利息及回报损失） 物料价值衰减物料价值衰减 造成呆料废料造成呆料废料 造成先进先出作业困难造成先进先出作业困难 掩盖问题，造成假象掩

30、盖问题，造成假象 淘宝网为何不收费用？淘宝网为何不收费用？ 2021-5-14 案例 有些企业生产线出现故 障，造成停机、停线， 但由于有库存而不至于 断货，这样就将故障造 成停机、停线的问题掩 盖住了，耽误了故障的 排除。如果降低库存， 就能将上述问题彻底暴 露于水平面，进而能够 逐步地解决这些库存浪 费 2021-5-14 浪浪 费费 违背精益制造原则违背精益制造原则 制造过多制造过多/过早造成浪费：过早造成浪费： 造成在库淹盖问题造成在库淹盖问题 计划外计划外/提早消耗掉资源提早消耗掉资源 有变成滞留在库的风险有变成滞留在库的风险 降低应对变化的能力降低应对变化的能力 制制造过多（过早）

31、浪费造过多（过早）浪费 2021-5-14 损损 失失 管理不当造成缺货管理不当造成缺货 缺货造成机会损失缺货造成机会损失 由于管理不好增加各种浪费由于管理不好增加各种浪费,消耗了企消耗了企 业资源，降低了经营效率，反过来制约企业资源，降低了经营效率，反过来制约企 业的订单履行，造成缺货损失：业的订单履行，造成缺货损失： 紧急订单造成额外成本紧急订单造成额外成本 延迟订单造成额外成本延迟订单造成额外成本 订单取消造成利润损失订单取消造成利润损失 客户流失造成市场机会损失客户流失造成市场机会损失 货货缺缺 缺缺货的浪费货的浪费 2021-5-14 低低 劣劣 的的 维维 护护 工工 作作 不不

32、充充 分分 的的 培培 训训 工工 作作 场场 所所 安安 排排 不不 合合 理理 无无 效效 的的 计计 划划 2021-5-14 低低 劣劣 的的 清清 洁洁 整整 理理 低低 效效 的的 工工 作作 方方 法法 产产 品品 设设 计计 低低 劣劣 的的 布布 局局 2021-5-14 案例案例 素养素养 整理整理整顿整顿清扫清扫 清洁清洁 习惯习惯 健康健康 5s 6sk 2021-5-14 生产计划成本生产计划成本 4、生产能力的分析、生产能力的分析 、标准工时、标准工时 、产能分析表、产能分析表 、生产日报表的资讯提供和统计利用、生产日报表的资讯提供和统计利用 、采购周期表、采购周期

33、表 、库存统计表、库存统计表 2021-5-14 例如：班组定额工作 劳动工劳动工 时定额时定额 职工生职工生 产单位产单位 时间内时间内 应完成应完成 的产品的产品 数量数量 物质消物质消 耗定额耗定额 原材料原材料 消耗定额消耗定额 能源消耗能源消耗 定额定额 工具消耗工具消耗 定额定额 劳保用品劳保用品 消耗定额消耗定额 作业定额作业定额 生产作业生产作业 计划期量计划期量 在制品、在制品、 半成品半成品 期量期量 2021-5-14 练习：人力负荷如何进行分析练习：人力负荷如何进行分析. 依据计划产量标准工时计算所需总工时依据计划产量标准工时计算所需总工时. 例例 工件工件1工件工件2

34、工件工件3总计总计 标准工时标准工时3分钟分钟6分钟分钟12分钟分钟 计划产量计划产量1000个个1200个个500个个2700个个 需要工时需要工时 （t)t) ?小时小时?小时小时?小时小时?小时小时 2021-5-14 工件工件1工件工件2工件工件3总计总计 标准工时标准工时3分钟分钟6分钟分钟12分钟分钟 计划产量计划产量1000个个1200个个500个个2700个个 需要工时需要工时50小时小时120小时小时100小时小时270小时小时 2021-5-14 生产计划成本生产计划成本 5 5、生产计划的分解、生产计划的分解 生管人员-主计划，大计划 制造部门或车间-细部生产计划，小计划

35、 （大小计划必须保持一致，沟通协调） 6 6、编排计划的技巧、编排计划的技巧 、一般、一般（小客户、小利润） 、一般、紧急（小客户、大利润） 、重要、一般（大客户、小利润） 、重要、紧急（大客户、大利润） 2021-5-14 生产计划的运用生产计划的运用 练习：练习： 某车间有员工21人，正常上班时间每天8小时，某日有 一员工因事请假，另一员工因病请假。当日生产a产品，标 准工时为1分/件，生产到10:00，因断料停线30分钟，下午 14:00，生管又临时要求生产b产品，并立即停止a产品生产， 为了赶货，您作为生产主管或负责人应该如何安排生产计 划？或应该采取那些应急措施？ 2021-5-14

36、 1、员工的紧急征用（调用或借用）； 2、紧急备料； 3、延长生产时间（比如加班）； 4、加强品质管理； 5、调整计划； 2021-5-14 生产计划的分发与回收 生产计划的变更：导电性 生产计划成本生产计划成本 1周2周3周4周5周 2周3周 4周 5周6周 3周 4周 5周6周7周 具体微调匡算 执行 冻结 执行 冻结 执行 冻结 滚动计划示意图 滚动计划可以将计划的严肃性和应变性 有机结合起来，并保证了计划的连续性。 2021-5-14 、目前的情况（即：现在所处的位置） 、前进的方向（即；做什么向那里前进） 、行动（即；需要做什么才能达到） 、人员责任（即：谁来做） 、开始日期 、计划

37、的阶段反馈，或突发事件发生时紧急处理程序 、结束日期 、预算成本 9 9、常见误区、常见误区 、没有注意计划的滚动 反对：不按照 、没有弹性 计划执行 、没有估计多种可能 反对挑刺、 、没有考虑资源和条件 反对说计划 、没有事先沟通和确认 不准确， 生产计划成本生产计划成本 2021-5-14 抓业绩和进度 生产管理员是生产管理业绩的直接负责人 2021-5-14 神奇教练神奇教练: :希丁克希丁克 “穿着西服的将军” “穿着运动服的杰克韦尔奇” 率领韩国队打入世界杯四强率领韩国队打入世界杯四强 率领澳大利亚打破率领澳大利亚打破3232年魔咒年魔咒 2021-5-14 鲁鹏 作为一个军官，最

38、应该做的是提高士兵们 的战场生存能力。 另类英雄：李云龙 2021-5-14 启示：启示： 企业要有精神企业文化； 能战斗的团队才是成功的关键； 总经理的性格和气质决定企业的文化； 领导是创造条件解决问题的，不是找藉口的； 尝试管理方法不怕失败，最怕你不去尝试他； 作为领导要负起责任； 团队利益高于个人利益，家族利益低于企业利 益； 2021-5-14 车间成本控制四大方向车间成本控制四大方向 生产进度控制是生管单位最重要的课题生产进度控制是生管单位最重要的课题,它从产品它从产品 下达生产指令到产品制成的全部生产过程都必须要掌下达生产指令到产品制成的全部生产过程都必须要掌 控控,所以我们来看看

39、生产进度控制可分为那几个方面所以我们来看看生产进度控制可分为那几个方面 1. 事务进度控制从接单到产销协调生产计划的安排物事务进度控制从接单到产销协调生产计划的安排物 料的分析物料的请购订购等料的分析物料的请购订购等. 2. 采购进度控制采购从接到请购单即要必须选择配合采购进度控制采购从接到请购单即要必须选择配合 的供货商然后比价议价采购跟催等进度控制的供货商然后比价议价采购跟催等进度控制 并且外协加工的进度也要追踪控制并且外协加工的进度也要追踪控制. 2021-5-14 3. 进货检验进度控制物料入厂后进行检验与试验进货检验进度控制物料入厂后进行检验与试验 还有异常情况必须在限定的时间内完成

40、还有异常情况必须在限定的时间内完成. 4. 生产进度控制生产时的进度由制造部门管理生产进度控制生产时的进度由制造部门管理 人员不时反馈给计划部门人员作为适当调整进人员不时反馈给计划部门人员作为适当调整进 度度. 以上以上4种方式的进度控制要做到位责任感种方式的进度控制要做到位责任感 积极度协调合作积极度协调合作等须完全发挥等须完全发挥.才能达才能达 到好的成果到好的成果. 2021-5-14 进度安排的方法进度安排的方法 大批量生产产品出产进度的安排方式大批量生产产品出产进度的安排方式 a.平均分配法。平均分配法。 b.分期递增法分期递增法 c.小幅度连续增长法。小幅度连续增长法。d.抛物线递

41、增法。抛物线递增法。 平均分配法分期递增法 小幅度连续增长法抛物线递增法 2021-5-14 成批生产产品出产进度的安排成批生产产品出产进度的安排 a主导产品，应当在各季、各月均衡地生产安排。主导产品，应当在各季、各月均衡地生产安排。 b对一些产量较小的产品，对一些产量较小的产品，“集中轮翻集中轮翻”的生产方式。的生产方式。 c尽量保持设备和工种负荷均匀。尽量保持设备和工种负荷均匀。 d尽可能使产量与所生产的产品批量相等或成倍数。尽可能使产量与所生产的产品批量相等或成倍数。 e还要考虑原材料、燃料与能源、配套设备、外购件、还要考虑原材料、燃料与能源、配套设备、外购件、 外协件供应的数量和期限。

42、外协件供应的数量和期限。 2021-5-14 单件小批量生产产品出产进度的安排单件小批量生产产品出产进度的安排 a先安排已明确了的任务；先安排已明确了的任务； b同类型品种可考虑利用成组技术集中生产；同类型品种可考虑利用成组技术集中生产； c新产品要按季度分摊，避免生产技术准备部门忙闲不新产品要按季度分摊，避免生产技术准备部门忙闲不 均。均。 d需要关键设备加工的产品，要尽可能分散安排，避免需要关键设备加工的产品，要尽可能分散安排，避免 造成造成“瓶颈瓶颈”现象。现象。 2021-5-14 物料计划不良物料计划不良: 改善对策改善对策 a. 对物料的进厂日期要掌控对物料的进厂日期要掌控. b.

43、 对在制品的移转要有好的规定制度对在制品的移转要有好的规定制度. c. 对所需的物料数量要精确对所需的物料数量要精确. d. 要确认要确认bom的用料是否准确的用料是否准确. e. 要把停工待料消减到最少或零要把停工待料消减到最少或零. 制程品质控制不良制程品质控制不良: 改善对策改善对策 a. 对制程的相关技朮与模具要能防呆法处理对制程的相关技朮与模具要能防呆法处理. b. 对不良的分析与改善要即时对不良的分析与改善要即时. c. 对员工的认知与教导培训要到位对员工的认知与教导培训要到位. 2021-5-14 采购成本管理控制 采购管理采购管理企业利润的企业利润的“摇篮摇篮” 2021-5-

44、14 采购成本理念与采购成本构成 采购成本的误区： 采购就是杀价，越低越好！采购就是杀价，越低越好！ 2021-5-14 案例1：选择哪一个供应商 单价单价 交货期交货期 甲甲 14 1周周 乙乙 13.5 6周周 丙丙 13.2 10周周 假设：只有单价与交期不同，其他都相同（包括假设：只有单价与交期不同，其他都相同（包括 质量等）质量等） 2021-5-14 选择甲供应商的理由： 1、定单与订单 2、滚动库存1周 3、预测性生产计划变更大 4、库存量大的产品大部分采购周期都长 5、选择丙则库存风险太大 2021-5-14 案例2：选择哪一个供应商 最快交货期（天）最快交货期（天） 最慢交货

45、（天）最慢交货（天） 甲甲 3 10 乙乙 10 11 说明：单价和单价以外的因素对成本的影响说明：单价和单价以外的因素对成本的影响 是非常重要的。是非常重要的。 2021-5-14 案例3：选择哪一个供应商 产品合格数产品合格数 不合格产品数不合格产品数 甲甲 0 10 乙乙 5 5 丙丙 7 3 2021-5-14 案例4：选择哪一个供应商 单价单价 付款付款 甲甲 90元元 60天天 乙乙 100元元 90天天 丙丙 105元元 120天天 公司的年综合资本回报率：公司的年综合资本回报率：400% 甲、乙、丙供应商的年综合资本回报率：甲、乙、丙供应商的年综合资本回报率：400% 甲、乙、

46、丙供应商的成本和其他供应条件假设一致甲、乙、丙供应商的成本和其他供应条件假设一致 假设供应商和采购都融资紧张假设供应商和采购都融资紧张 2021-5-14 采购成本构成 单 价 物流 采购管理费 用 机器设备配件 成本 保养、维修、 使用成本 第一度空间 第二度空间 第三度空间 取得成本 所有权成本 所有权后成 本 2021-5-14 2021-5-14 成本节约在什么地方？ 2021-5-14 采购管理理念 采购职、权、利与管理理念 采购职、权、利的误采购职、权、利的误 “采购就是收礼和应酬。不吃采购就是收礼和应酬。不吃/拿，白不吃拿，白不吃/ 拿拿” 建立科学的采购管理系统建立科学的采购管

47、理系统 如何控制采购花钱如何控制采购花钱 2021-5-14 采购认识误区一 采购就是要以常更换人员，以采购就是要以常更换人员，以 防腐败防腐败 采购认识误区二 采购就是要急催货，否则供应商不能采购就是要急催货，否则供应商不能 按时交按时交 2021-5-14 不同产品的采购方法与问题解决 1、 采购产品分类 采购产品分类 高 高 低 年采购金额 战略产品 瓶颈产品 一般产品 杠杆产品 供应风险供应风险/合格供应商的数量合格供应商的数量 2021-5-14 一般产品：低采购金额，低采购风险一般产品：低采购金额，低采购风险-如如 手套、钻头、刀片之类的手套、钻头、刀片之类的 瓶颈产品：低采购金额

48、，高采购风险瓶颈产品：低采购金额，高采购风险-如如 机器的某个配件，离开它就不能生产机器的某个配件，离开它就不能生产 （即使价格高也要库存）（即使价格高也要库存） 杠杆产品：高采购金额，低采购风险杠杆产品：高采购金额，低采购风险-如如 阀门用的铝件阀门用的铝件 战略产品：高采购金额，高采购风险战略产品：高采购金额，高采购风险-如如 阀门用的铜件阀门用的铜件 2021-5-14 2、 一般产品采购 一般产品采购的典型问题 外勤采购人员忙得要死外勤采购人员忙得要死 外勤采购人员闲得要命外勤采购人员闲得要命 采购价格不好管采购价格不好管 2021-5-14 一般产品的采购方法 定期定量：适用于常用、

49、价钱波动小，用量和定期定量：适用于常用、价钱波动小，用量和 消耗稳定、低值易耗、易采购、可长期保存等消耗稳定、低值易耗、易采购、可长期保存等 特点的产品，如手套特点的产品，如手套 不定期定量：适用于常用、价钱波动小、低值不定期定量：适用于常用、价钱波动小、低值 易耗、易采购、可长期保存，但用量和消耗不易耗、易采购、可长期保存，但用量和消耗不 稳定的产品，如灯泡、钻头、刀片稳定的产品，如灯泡、钻头、刀片 定期不定量：适用于不常用，但是定期不定量：适用于不常用，但是“急、特急、急、特急、 尽快尽快”的产品的产品 不定期不定量：紧急采购不定期不定量：紧急采购 2021-5-14 一般产品的采购策略

50、资源整合资源整合 精简流程精简流程 将供应商关系从买卖关系转变成稳定的将供应商关系从买卖关系转变成稳定的 供应关系供应关系 2021-5-14 3、瓶颈产品采购 瓶颈产品采购的5个方法 给供应商及时快速、更短周期地付款给供应商及时快速、更短周期地付款 适当地给供应商更好的利润适当地给供应商更好的利润 与杠杆产品搭配采购与杠杆产品搭配采购 在产品设计阶段进行价值分析，提高标在产品设计阶段进行价值分析，提高标 准化，评估生命周期成本准化，评估生命周期成本 善于利用现有的与市场中的资源善于利用现有的与市场中的资源 2021-5-14 4、杠杆产品采购 杠杆产品采购的2个策略 建立采购产品的成本模型建立采购产品的成本模型 达尔文式的采购达尔文式的采购 2021-5-14 5、战略产品采购 与供应商建立战略联盟 战略联盟的结果应该是“双赢” 战略联盟 合作伙伴关系 稳定的供求关系 一般的买卖关系 共享主义 机会主义 l非常紧密的合作关系（技术共享、