员工培训与管理人员开发6(ppt 48页)

1、2021-5-141 员工培训与管理人员开发 第六章 2021-5-142 2021-5-143 大通曼哈顿银行：拒绝培训=拒绝工作 招行行长马蔚华：“我们在所有的地方省钱，但在两个地方绝对 不，一个是培训，一个是电脑！”。 财富杂志曾预言21世纪最为成功的企业将是那些基于学习型 组织的企业 国内最近的一些调查显示，针对不同层次的培训与开发项目在国 内企业中正得到加强。 培训与开发己越来越成为企业获取和保持竞 优势的重要手段 ！ 2021-5-144 本章将介绍和讨论以下内容： 员工培训概述 员工培训需求分析 新员工导向培训 员工培训方法与有效性评价 管理人员开发的概况及目的 管理人员开发计划

2、及方法 接班人开发 2021-5-145 6.1 员工培训概述 6.1.1 培训的内涵与外延 1、概念：培训（training）是指公司有计划地实施有助于员 工学习与工作相关能力的活动。 2、现代培训与传统培训的区别： （1）更注重于激发员工的学习动机 ； （2）更注重于把培训目标与公司的长远目标、战略思考紧密地联系在一 起加以系统思考； （3）更关注人地生理与心理特点，强调以人为本； （4）大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。 2021-5-146 6.1.2 专业培训人员的角色与能力素质要求 1、培训者可从事多种工作，如指导性 培训项目设计，培训行政管理人员 或培训需求分析专

3、家。每种工作都 有特定的角色或职能。 2、美国培训与开发协研究总结的培训 中的五大关键角色以及成功扮演每 一种角色所必备能力要求，见表6 1。 2021-5-147 表61 培训者扮演的角色与所需能力 角角 色色能能 力力 分析分析/ /评估角色评估角色 研究者 需求分析家 评估者 了解行业知识；应用计算机能力；数据分析能力；研究能 力。 开发角色开发角色 项目设计者 培训教材开发者 评价者 了解成人教育的特点；具有信息反馈、写作、应用电子系 统和设定目标的能力。 战略角色战略角色 管理者 市场营销人员 变革顾问 职业咨询师 精通职业生涯设计与发展理论、培训与开发理论；具有一 定的经营理念；管

4、理能力；计算机应用能力。 指导教师指导教师/ /辅助者角色辅助者角色了解成人教育原则；具有一定的讲授、指导、反馈、应用 电子设备和组织团队的能力。 行政管理者角色行政管理者角色应用计算机能力；选择和确定所需设施能力；进行成本 收益分析；项目管理；档案管理的能力。 2021-5-148 6.1.3 培训培训者 一般来说，在设计一个培训培训者项目时会考虑下面这些内 容： 1、让培训与开发人员了解公司战略、组织文化、核心价值 观及培训目标。 2、培训与开发人员要了解成年人学习的特点。 3、培训与开发人员要学会有效地进行沟通。 4、培训与开发人员要学会对整个培训过程进行计划。 5、培训与开发人员要学习

5、选择有效的培训手段。 6、培训与开发人员要知道对不同的学员如何有效应。 案例：詹姆斯的培训方法 2021-5-149 6.2 培训需求分析 培训需求分析（needs assessment），是指 在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主 管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种 组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统 的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的 一种活动或过程。 2021-5-1410 6.2.1 培训需求评价程序 1、图61 培训需求评估过程 2021-5-1411 找到真正的培训需求找到真正的培训需求 案例：张某是某知名软件公司开发部的高级工 程师，自199

6、5年进入公司以来，表现十分出色， 每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成， 并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常 常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期， 节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生 了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时 几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成， 工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据 经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构 老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向 人力资源部提交了关于部门人员培训需求的 申请，希望人力资源部能尽快安排张某参加 相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。 hr部门接到申请后，在当月即安排张某参加了 一个为期一周的关于

7、编程方面的培训、研讨会。 一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。 2021-5-1412 原因：人力资源部主动与张工进行了面对面的 沟通，发现了问题的关键。张工工作绩效下降 的关键是对新上任的方经理的领导方法不满意， 同时认为自己是公司的老员工，不论是工作能 力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作， 但公司却没有给他晋升的机会。其实导致张工 工作绩效下降的真正原因是：a与新任经理的关 系不太融洽；b认为自己没有得到晋升的机会， 而不是因为知识结构的老化。 结论：当绩效出现问题时，我们不能简单地认 为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真正的 原因。 怎样找到培训需求？ 2021-5-1413

8、2、培训需求内容： （1）组织分析，是要在给定公司经营战略的条件下，决定相应的培 训，为培训提供可利用的资源及管理者和同事对培训活动的支持。 （2）人员分析，包括弄清工作绩效不令人满意的原因是哪方面的问 题、明确谁需要培训、让员工作好接受培训的准备。 （3）任务分析 ， 包括确定重要的任务及需要在培训中加以强调的 知识、技能和行为方式以帮助员工完成任务。 2021-5-1414 3、培训需求结果： （1）需求评估过程可获得谁需要培训和受训者需要学些什么等方面 的信息。 （2）帮助决定公司是从供应商或咨询者那里购买培训还是利用内部 资源自行开发培训。 2021-5-1415 6.2.2 培训需求

9、分析的方法 1、访谈法：通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需 求的信 息。 2、问卷调查法 ：以标准化的问卷形式进行培训需求调查。 3、观察法：到工作现场观察员工工作表现，发现问题并获取信息数据。 4、绩效分析法 ：对个人或集体的绩效进行考核，分析潜在需求。 5、工作任务分析法：依据工作说明书，确定员工达到要求所必须掌握的 知识，技能和态度。 6、员工个体培训需求分析法 ：通过对员工的绩效考核，职业生涯发展 规划等分析，确定员工的个体培训需求。 7、前瞻性培训需求分析模型 ：通过对企业的未来发展的展望来分析员 工培训需求。 2021-5-1416 6.3 新员工导向培训 新员工导向培训（

10、employee orientation）也 称岗前或职前培训，指为新员工提供有关公司和工作的 基本背景情况的活动，是企业通过预先规划的各种活动， 将新员工介绍到企业组织、部门中去，并使他们成为企 业合格一员的培训。 2021-5-1417 6.3.1 新员工导向培训的必要性 1、使新员工获得职业生活所必需的有关信息，开始适应 组织环境。 2、使新员工明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌 握一定的操作技能，开始胜任工作。 3、使新员工建立良好的人际关系，逐渐被一定的团体接 纳，增强员工的团队意识与合作精神。 4、新员工导向培训是员工实现组织社会化的重要途径和 方法。 5、为招聘、甄选和录用、

11、职业生涯管理等提供信息反馈。 2021-5-1418 6.3.2 新员工导向培训包含的内容 1、公司概况 2、职位说明及职业必备 3、法律文件与规章制度 案例：迪斯尼如何培训新员工 2021-5-1419 新雇员上岗引导程序新雇员上岗引导程序 迎新仪式 企业基本情况介绍 工作基本情况介绍 融入团队的引导 签订协议与合同 2021-5-1420 案例：某公司的新员工的入职培训体系 1 公司文化背景组织架构介绍 2 员工手册及制度介绍 3 品质意识(iso、qs体系介绍) 4 工业安全及工作环境管理介绍 5 产品及生产工艺流程介绍 6 统计技术(spc, fmea) 介绍。 2021-5-1421

12、 6.3.3 新员工导向培训的一般过程 1、导向培训的计划阶段：公司根据企业经营目标、企业 文化和人力资源战略确定新员工的导向培训目的，并 制定导向培训的具体计划。 2、导向培训的实施阶段：人力资源管理部门总体负责员 工导向培训的组织、策划、协调和跟踪评估以及公司 层面的导向培训活动；用人部门主要负责新员工有关 本部门和岗位导向培训。 3、导向培训的评估阶段：从导向培训的反应层次、学习 层次、行为层次及绩效层次进行系统的跟踪评估。 2021-5-1422 6.4 培训方法与有效性评价 6.4.1 培训的方法 1、传统培训方法：课堂讲座法、视听方法 、在岗培训 （学徒制、自我指导学习）、情景摸拟

13、 、行为塑 造 、团队培训法 、行动学习法等。 2、新技术培训法 ：远程学习 、交互式视频 、互联网 上的培训等。 2021-5-1423 培训的方法 在岗培训（on the job training） 离岗培训（off the job training) （1）室内集中培训 （2）室外集中培训 （3）分散培训 2021-5-1424 （1）室内集中培训 讲授法：板书、幻灯、 ppt、录像 研讨法：问题讨论、案例 讨论 情景模拟法：实景模拟、 电脑模拟 游戏法：坦克大战 2021-5-1425 游戏培训 2021-5-1426 （2）室外集中培训 军训、 拓展训练 2021-5-1427 背摔

14、 2021-5-1428 （3）分散培训 e-learning 个人进修计划 2021-5-1429 6.4.2 培训有效性评价 1、培训有效性评价的目的 （1）反映培训对于组织的贡献，并以此体现人力资源部门或培训部 门在组织中的重要作用。 （2）决定继续进行或停止某个培训项目。 （3）获得如何改进某个培训项目的信息。 2021-5-1430 2、培训有效性评价的过程 图6-3 培训评价流程图 2021-5-1431 3、培训有效性评价模型 培训有效性评价模型，最为人所知和广为应用的是美国唐纳德. 柯克帕狄克的柯氏评价模型。 柯氏评价模型从四个层次来对一个培训项目进行评价，依次是 反应、学习、

15、行为和结果。 （1）反应即指参与者对培训项目的评价，如培训材料、培训师、 设备、方法等。 （2）学习评估是测量原理、事实、技术和技能的获取程度。 （3）行为改变是测量在培训项目中所学习的技能和知识的转化程 度，学员接受培训后其工作行为有无改善。 （4）结果评估是在组织层面上的评估，如节省成本、工作结果改 变和质量改变。 2021-5-1432 4、培训有效性评估的方案设计 表6-2 培训有效性评价方案设计种类 2021-5-1433 受训者对培训效果的反应 在培训结束时，向学员发放满意度 调查表，征求学员对培训的反应和 感受。 问题主要包括： 对讲师培训技巧的反应 对课程内容的设计的反应 对教

16、材挑选及内容，质量的反应 对课程组织的反应 是否在将来的工作中，能够用到所 培训的知识和技能 2021-5-1434 评估表可以作为一个参考，但不必特别重视 通常来说，大多数学员都很感性，只要讲 师在课程的开始与结束的时候以新颖趣味 的游戏活动取悦于学员，或以艰深的知识 令学员折服，学员在培训结束后填写课程 评估表时一般都不会去仔细思考自己究竟 从课程当中学到了些什么，往往会以对培 训表面印象进行评估。面对这样的评估结 果，我们显然很难真正知道通过培训，学 员的知识、技能与态度与培训前相比有哪 些改进与提高。 学员一般不会愿意花太多时间去填写评价 标准过于复杂的评估表，往往敷衍了事。 但如果评

17、价标准过于简单，我们又无法得 到想要的结果。 2021-5-1435 受训者知识的增加 确定学员在培训结束时，是否在知识，技 能，态度等方面得到了提高。 这一阶段的评估要求通过对学员参加培训 前和培训结束后知识技能测试的结果进行 比较，以了解是否他们学习到新的东西。 同时也是对培训设计中设定的培训目标进 行核对。 这一评估的结果也可体现出讲师 的工作是否是有效的。 采用问卷方式进行培训评估，knowledge & attitude question（知识与态度问卷）。 分别在培训前与培训后，由培训学员及其 主管共同填写。 2021-5-1436 knowledge & attitude que

18、stion （知识与态度问 卷，简称ka问卷） ka问卷是对学员培训前后的知识与 态度进行调查的问卷，由讲师根据 课程内容设计，一般为四十到五十 个问题，每个课程单元对应五个问 题左右，问题一般采用如下结构： 针对知识的问卷：我 + 清楚/了解/ 明白/知道 + 问题内容 针对态度的问卷：我 + 认为/觉得 + 问题内容 ka问卷在培训前由学员填写，由培 训部门收集后汇总交由讲师，作为 对学员学前了解与评量的依据。培 训结束后，学员须再次填写相同内 容的ka问卷。 2021-5-1437 受训者行为的改变 确定培训参加者在多大程度上通过 培训而发生的行为上的改进。 可以通过对参加者进行正式的测

19、评 或非正式的方式如观察来进行。总 之，要回答一个问题：“人们在工 作中使用了他们所学到的知识，技 能和态度了吗？” 需要注意的是，因这一阶段的评估 只有在学员回到工作中去时才能实 施，这一评估一般要求与参与者一 同工作的人员如督导人员等参加。 behavior performance question（行 为表现问卷） 2021-5-1438 behavior performance question （行为表 现问卷，简称bp问卷） bp问卷是对学员培训前后的行为表现进行 调查的问卷。主要分为两种，一种由学员 填写的behavior performance question for sel

20、f, 简称bp-s问卷； 另一种由学员直属主管填写的behavior performance question for boss, 简称 bp-b问卷。 问卷亦由讲师根据课程内容设计，一般为 四十到五十个问题，每个课程单元对应约 五个问题，一般采用如下结构： 我 + 会/能够/做得到 + 问题内容。 其中，bp-s问卷与bp-b问卷在培训前分别 由学员和其直属主管填写。并在培训后三 个月，由学员和直属主管再次填写。 2021-5-1439 例：学员在培训前的bp-s问卷中对 “我能够做好成功地授权”的评分 为5分，在培训后的bp-s问卷中对这 一项的评分为8分，其直属主管在培 训前的bp-b问

21、卷中对“他能够做好 成功地授权”这一项的评分为3分， 在培训三个月之后填写的bp-b问卷 中对这一项的评分为4分。可看出虽 然该学员对培训后行为的改善自我 感觉良好，但从其直属主管的评价 来看，其实该员工的授权能力并没 有得到显著提升，证明培训并未取 得较好成效。 2021-5-1440 受训者绩效的提高 这一阶段的评估要考察的不在是受 训者的情况，而是从部门和组织的 大范围内，了解因培训而带来的组 织上的改变效果。 既要回答“培训为企业带来了什么 影响？”可能是经济上的，也可能 是精神上的。如产品质量得到了改 变，生产效率得到了提高， 客户的 投诉减少了等等。这一阶段评估的 费用和时间，难度

22、都是最大的。但 对企业的意义也是最重要的。 2021-5-1441 6.5 管理人员开发概况及目的 6.5.1 管理人员开发概况 管理人员开发指一切通过传授知识，转变观念， 提高技能来改变当前或未来管理工作绩效的活动。这种 开发活动不仅是为了满足管理人员目前工作的要求，还 要为管理人员承担未来工作作好准备。 由于内部提升已成为管理人才的主要来源，管理 人员开发成为一项很重要的活动。但是，因为管理认识 上的误区，我国企业的管理人员开发实践常常受到制约。 案例：韦尔奇的接班人选任 2021-5-1442 6.5.2 管理人员开发目的 1、帮助管理者有效地完成本职工作，提高他们的工作绩 效。 2、为

23、管理人员晋升职位，承担更多的工作职责作准备。 3、加强企业组织的连续性。 4、增强企业管理人员工作的满意感。 2021-5-1443 6.6 管理人员开发计划及方法 6.6.1 管理人员开发计划 1、开发形式确定：一般有短期（年度）、中期（5年）、长期（10年、15 年以上）计划等。 2、开发计划内容：人才开发的相关内容、开发的投资计划、开发计划的 评价。 3、开发计划步骤：制作组织设计图、盘点本企业管理人才库、画出管理 人员安置图 。 4、开发计划实施：指对管理人员需求量的预测、制定人才开发计划、组 织各部开发力量，进行具体的开发业务，直到对开发对象进行开发的全 过程。 5、开发计划应注意问题：必须与企业的发展目标相一致 、管理人员开发 政策和哲学 、关注成效。 2