某国际大酒店供应链体系设计方案

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3、了整体成本 通过生产能力合理化和降低库存提高资金 利用率 通过比竞争对手更早或更快地细分供应和 需求市场，最终成为供应和销售市场的标 准制订者和领跑者 通过缩短各环节时间、提高供货率、提供 整体服务，提高对客户的服务水平 因素现有体系供应链体系 存货管理重视内部存货相互协调、共同管理 存货流动中断无缝/可见 成本酒店最小化共同最小化 信息酒店控制共享 风险酒店独自承担共担 计划酒店导向供应链、小组方式 内部关系以低成本为核心战略伙伴关系 现实分析分析及解决方案设想现实分析分析及解决方案设想 q现实情况分析 酒店目前尚没有可以形成战略伙伴关系的 供应商。目前酒店餐饮部门的主要供应商 都是个体经营

4、，供应商的资金实力、发展 能力、稳定性都比较差，尚没有能力与酒 店一起共同整合供应市场 人员素质偏低是重要的阻碍因素。完整的 供应链对于各个环节特别是采购部门的人 员素质有非常高的要求 计算机软件和硬件没有达到要求。供应链 体系需要强大的数据处理能力来进行各种 分析和管理 q解决方案 首先对现有的供应商进行整合。利用认证 机制对供应商进行奖惩，选择并培养最佳 供应商，保证酒店的正常供应 选择高素质人员进入关键岗位，并对各个 关键岗位人员进行专业培训，使之尽快达 到酒店要求 对于计算机软硬件进行投资，建立完善的 数据库系统 建立完善的考核体系和监控体系，塑造细 致的工作流程，将各个部门的职能细化

5、， 使供应链成为一个灵活运作的整体 采购与供应的流程再造采购与供应的流程再造 q采购流程的再造分为三步 首先整顿供应商。确认原物料标准，选择 合适的供应商成为自己的战略合作伙伴 简化交易和流程。消除冗余的交易时间， 保证采购人员有更多的时间处理增值工作 培训先进的配套技能。从采购员到总经理 的所有人员都要明确供应链内涵，对专业 人员进行专业培训 q采购人员面临的新领域 得到最优惠的顾客合同 与供应商一起共同降低成本 消除货物验收 减少供应商数量 整合关键供应商，并对其进行营销管理 使供应商更多的参加设计阶段 实行价格工程 对生产性成本和非生产性成本分别控制 衡量供应链体系绩效的标准和体系衡量供

6、应链体系绩效的标准和体系 q衡量标准 酒店供应商双方共同降低的材料成本， 按材料和供应商分类 主要供应商按时送货的百分比，按材料分 类 集中统一采购而带来的材料成本节约 材料次品率，按材料和供应商分类 主要供应商认同酒店采购标准的百分比 酒店内部的顾客满意度 q实效导向的绩效衡量体系 对利润的贡献。效益来自降低原物料成本、 提高其他绩效（如退货率、延时率等）、 使消费者认为物超所值而提高的销售收入 与供应商的关系。一方面通过供应商的绩 效考核指标来完成，另一方面通过供应商 对酒店的评价完成 最终顾客的满意度。由于采购原物料的质 量等各方面的提高和操作工艺的改进以及 新菜品的开发推出可以提高顾客

7、满意度 国酒计算机网络与物料运作管理示意图国酒计算机网络与物料运作管理示意图 总经理 采购部计财部 配送组 三楼烹饪组二楼烹饪组二十九楼烹饪组 二十九楼餐厅 二楼收银员 物流 物流 餐饮部 三楼餐厅二楼餐厅 三楼收银员二十九楼收银员 设计思路设计思路 流程再造：尽量减少中间环节，降低直 至消除无效劳动 明确各部门职责，减少审批环节 成立独立的质检小组，对整个供应链进 行监控（原则上采用抽查制），直接向 主管副总负责 建立各种考核指标，各部门之间相互制 约 建立强大的数据库系统，对经营状况进 行分析,支持以后的经济决策 预测与计划的制定采用季节分析法，制 定出科学合理的准确预测计划 供应商的选择

8、采用认证制。建立完善的 认证标准，圈定范围，试用体验后选定 并进行认证 供应商考核采用指标打分制，根据最终 的得分情况进行监控 原材料采用统一标准，减少无效劳动， 增大监控的合理性 厨房采用动态的考核指标，并引入节约 与个人利益挂钩制度 完善现有的标准食谱卡和出成率等各种 指标是关键与前提 实现目标实现目标 目标内容 标准化 原材料品质标准化。制定各种原材料标准，采价、进货时均以标准为原则，减少无 效劳动，降低原料使用浪费 加工使用标准化。制定出成率、标准食谱卡等指标，加工时严格执行 流程标准化。制定严格的工作流程，明确各岗个人职责，明晰责权利关系 时效化 预测与计划的制定和修改响应速度快，降

9、低不必要的浪费 供应商的送货相应时间快，为酒店最终实现零库存创造条件 原材料加工时间快，提高顾客的客户满意度 分工化 各个部门明确各自职责，最大限度的完成自己的工作，降低由于职责不明、分工不 清而带来的无效劳动 各部门、各岗各人独立考核，利于对整个供应链的管理和监控 减少了审批环节，进一步明确职责，促进了各部门提高工作质量和工作效率 合作化 供应链各环节是个整体，要求各个部门、各个岗位之间相互合作，保证各种信息顺 畅快速的流通，保证各种物资的顺畅流通，提高整个供应链的工作效率 各部门相互监督相互促进，保证了运转顺畅 方案层次方案层次 重新设计工作流程 设计各种考核指标 重新界定各部门职责 设计

10、供应商管理体系 标准供应链流程标准供应链流程 q目前的配送中心最终将成为酒店的供应商，实际成为酒店的二级采购部门和原物料加工基地。配送中心与酒店 形成战略性关系，最终做到整体成本的降低，共同获得最大利益 q采购部门从目前的采购职能转变成为供应管理职能，首先与配送中心一起共同降低直接成本，其次通过获得更 好品质的物料、服务等使得最终产品的收入增加。采购部门将从目前的职能部门转变成为利润部门 q现在的库房将大大缩小直至取消。 q烹饪组将直接与配送中心接触，直接控制物料质量数量等，在进行加工生产的基础上进行研发，最终利用成本、 质量优势在市场竞争中保持领先 q销售部门进行信息获得和信息反馈，并进行客

11、户需求预测，最终将使整体的成本和浪费降至最低 配送中心采购部烹饪组顾客 订单 送货 销售部门 供应链职能流程图供应链职能流程图 预测与计划形成采购单供应商送货配送组收货配送组粗加工烹饪组深加工餐厅销售 采购部定价 采价小组采价 实行认证标 准，对对供 应商进行认 证监控和管 理 公关销售部 和宴会销售 部快速进行 信息反馈 厨师长确定计划 餐饮部经理 汇总各部门 信息 烹饪组领料 质检小组对整个供应链进行监控 质检小组抽查 预测与计划的问题与解决方案预测与计划的问题与解决方案 预测与计划 采购 与供应商管理 加工与开发前台销售 q解决措施 q 解决措施：通过标准的工作流程、专 业的预测工具、严

12、谨的监控手段实现准 确的预测和计划 规范性。建立规范的工作流程、明确 各环节负责人，使预测与计划做到顺畅 快捷 准确性。积累丰富的历史数据，利用 先进的预测工具，达到预测与计划的准 确性 互动性。各个工序、各个部门之间相 互沟通，相互监控，最终做到成本的降 低和浪费的减少直至消除 q问题现状 q 问题与现状：目前餐饮部的采购预测 与计划处于一种无序、盲目的初级阶段 无序性。没有规范的预测与计划制定 流程，没有明确预测与计划的负责人 盲目性。缺乏必要的数据支持，没有 专业的预测方法，相关人员仅仅根据个 人经验来进行预测和计划 随意性。因为预测和计划的失误而带 来的不必要的成本增大和浪费无法考核

13、餐饮部经理 楼面经理 分析历 史数据 销售预 测报告 确认 预测 宴会销售部经理 原材料需 求预测 行政总厨 分析历 史数据 销售预 测报告 公式 计算 确认 预测 月需求计划制定流程月需求计划制定流程 采用内部例会制，每月固定时间 提交报告并讨论通过 供应商 采购部 采购 准备 供货 准备 例会分析 日计划制定流程日计划制定流程 顾客 公关销售部经理 宴会销售部经理 餐饮部经理 配送组砧板 厨师长 供应商 预定 订单 订单 散客需 求预测 行政总厨 确认 订单 汇总 盘库 准备 货物 确认 订单 签发采 购单 确认 订单 调度 安排 确定 需求 例会 分析 确认 订单 预测 采购预测的功效采

14、购预测的功效 采购预测可使采购数量与用料时间完全配合，可达适时供应的目的，不会产生 有菜单无此道菜可供应的弊端 可避免因物料短缺而发生临时高价采购的浪费 正确的物料采购预测可防止超购、误购及少购的弊端 实施采购预测可增加营业效率、控制成本 采购预测可使酒店在财务上早作准备，并可供有关部门汇编与核准预算数量的 参考 采购预测的编制原则采购预测的编制原则 连续性原则。餐厅常备物料必须参照上月销售实况与下月运营计划来决定， 务使物料预算能相互衔接配合 适时性原则。注意把握适当时机，以免影响采购 弹性原则。一般提出超出预算总值的5作为补充备用 适量性原则。利用标准成本率、出成率等指标，求出合理损耗 适

15、价性原则。调查行情，预估市价 周密性原则。应考虑市场供需、季节变换、酒店计划等各方面情况，以免出 现错误 技术性原则。加强对预测方法、操作标准等技术的研究，以保持预测的精确 性 餐饮食品成本季节分析表餐饮食品成本季节分析表 项目2000年2001年2002年月合计月平均数季节比率 1月31.543.975.437.7105.2% 2月27.64875.637.8105.5% 3月21.233.154.331.186.8% 4月26.84167.833.994.6% 5月35.642.377.938.95108.7% 6月24.132.95728.579.5% 7月31.530.5623186.

16、5% 8月3136.267.233.693.8% 9月42.342.985.242.6118.9% 10月39.147.286.343.15120.4% 11月43.6 12月36.7 合计310.7398708.735.83 季节变换对酒店餐饮食品成本的影响季节变换对酒店餐饮食品成本的影响 餐饮食品成本季节变动曲线图餐饮食品成本季节变动曲线图 70.00%70.00% 80.00%80.00% 90.00%90.00% 100.00%100.00% 110.00%110.00% 120.00%120.00% 130.00%130.00% 1月1月2月2月3月3月4月4月5月5月6月6月7月7

17、月8月8月9月9月10月10月 月份月份 季节比率季节比率 月度变化图月度变化图 -5.00%-5.00% 0.00%0.00% 5.00%5.00% 10.00%10.00% 15.00%15.00% 20.00%20.00% 25.00%25.00% 30.00%30.00% 35.00%35.00% 40.00%40.00% 45.00%45.00% 1月1月2月2月3月3月4月4月5月5月6月6月7月7月8月8月9月9月10月10月 月份月份 成本变化率成本变化率 采购工作的问题与解决方案采购工作的问题与解决方案 预测与计划 采购 与供应商管理 加工与开发前台销售 q解决措施 q 解决

18、措施：通过流程再造、职责说明 重新定位采购部门的工作，最终使采购 部真正发挥其功能 确定性。通过流程再造，明确采购部 和相关部门的职责，避免扯皮推委 专业性。采购部门通过各种专业化的 管理手段对供应商进行监控和管理，使 得酒店和供应商形成双赢 互动性。采购部与供应商之间，采购 部与其他部门之间相互监控、相互配合， 最终实现酒店整体成本的最低化 q问题现状 q 问题与现状：无效劳动占用了大量的 时间和精力，而没有完成真正的采购职 能 低效性。大量的时间用于订单的处理， 采购的本职工作被忽略 官僚性。几乎所有的工作都要经过层 层审批，最终导致效率低下并无人负责 不确定性。很多工作没有明确职责， 在

19、与相关部门配合中出现相互扯皮 定价工作流程定价工作流程 供应商 成本组 采价报价定价 采购部经理 采购员 采价小组采价整理汇总 报价 整理汇总 拟定价格 财务备案 确认 厨师长 质检组 主管副总 不定期采价采价报告 比较 确定价格 备案 采购工作流程采购工作流程 采购员 砧板 供应商 厨师长 月需求 计划 准备 货源 市场 调查 监控重要货 源备状况 采购员 砧板 供应商 厨师长 日需求 计划 签发采 购单 送 货 验收流程 汇总 盘库 取采 购单 采购部门的总体目标采购部门的总体目标 采购部门必须从合适的供应商方以合适的 价格获得满足质量和数量方面的各种要求 的物料，并在正确的时间内发送至正

20、确的 地点，与此同时，还应该获得合适的售前 售后服务。 提供不间断的物流，以使整个酒店能够正 常运转 努力使存货成本或损失保持最小 保持并提高物料质量 引入或发展有竞争力的供应商，并对其进 行监控和管理 根据客观情况不断实行物料标准化，并努 力提高标准 实行价格工程，以最低的总成本获得酒店 所需的各种物料和服务 与酒店其他相关部门建立和谐而有效率的 工作关系 控制部门成本，以可能的最低管理费用完 成采购任务 采购部门最终将采购重点从降低 成本转向提高收入。采购通过影 响最终产品的价格、品质、服务 等方面可以带来收入的增加 与供应商建立长期的、同时又十 分灵活的关系，通过良性的供应 链运作，最终

21、使采购部门成为与 酒店战略发展密切相关的关键部 门 采购部门的主要职责采购部门的主要职责 采购与谈判。主要包括确定可能的供应商、分析供应商能力、选择供应商以及最 终确定与供应商所签合同的各项条款等 跟踪与监控。及时了解供应商货源、货质等情况，监控供应商在履行发送和质量 等方面的承诺和保证，以避免各种突发时间的发生 内部管理。处理正式采购文件和日常工作，保存各种必要数据以及各种分析报告 研究工作。收集、分类和分析有利于作出最佳采购决策所需的各种数据，分析物 料价格变动情况，作出采购预测，建立和完善对供应商的绩效考核体系等等 供应商初选流程供应商初选流程 采购员 供应商 准备调 查表 发放调 查表

22、 填表准 备资料 整理 资料 采购部经理 比较评分 质检小组 提交名 单资料 市场 调查 初步筛选 供应商确定流程供应商确定流程 采购员 主管副总 计财部经理 采购部经理 对比评分 供应商 使用部门 试用 体验 体验 评分 进行 谈判 选 定 审 批 认 证 体验 评分 质检组 体验 评分 二次选择 提交名 单资料 供应商选择标准和方法供应商选择标准和方法 初选方法 首先由采购员调查市场，确定所有可能 供应商 其次采购部门准备供应商调查表并 发放给所有可能的供应商 采购员督促所有可能的供应商填写调查 表，并按照要求准备资料 采购员按时收取调查表和调查资料，并 进行整理 采购部经理和质检小组成员

23、共同根据调 查表和资料按照供应商选择标准初步评 价打分，并选择前n家供应商进入二次 选择过程 因素内容 经济性质 年营业额 经营时间 注册资金或实有资金 经营范围 货源渠道 商业信誉 售后服务 主要客户名称 主要客户评价 供应商调查表供应商调查表 请贵单位认真填写，加盖公章后及早返回本酒店 供应商名称地址 联系人姓名联系电话 经济性质成立时间 年营业额注册资金 经营范围 供应商填写酒店填写 货源渠道 商业信誉 售后服务 主要客户名称 主要客户评价（请主要客户作出书面评价，随此表一同返回本酒店） 备注 供应商二次选择和认证方法供应商二次选择和认证方法 在初选入围的供应商中根据指标进行打分，选择前

24、n名进入试用阶段 每个供应商的供货时间为一周左右，酒店相关部门根据指标评出分数 确定供应商数量的最高限额，在此限额之内选择前n家签约认证 在供货期内同样进行供应商考核，实行末位淘汰（惩罚）制和首位奖励制 采购部门经常性调查市场，对于符合酒店要求的供应商可以随时引入试用，同样进行打分后 作出是否留用的决定 供应商总数上限固定，当总数达到上限时，如果有新的供应商进入，就必须按照末位淘汰制 的方法进行淘汰，最终保持供应商数量稳定 当酒店各方面条件成熟时，可以根据得分情况对供应商数量进行逐步削减，最终实现单一货 源；或进行组织重组，剥离配送组，使之独立成为酒店的供应部门 供应商得分表供应商得分表 细项

25、类别 类别项目得分权重得分权重总得分 质量 不一致送货65 抽样比率35 小计50 服务 数量50 时间50% 小计30% 改进 行为改正50 价格改进50 小计20 总计 供应商对酒店的意见反馈表供应商对酒店的意见反馈表 请贵单位认真填写，加盖公章后及早返回本酒店 供应商名称地址 联系人姓名联系电话 订单修改率（修改订单数/总订单数100） 付款率（实际收款额/销售总额100） 是否能够及时收到计划和订单 计划和订单是否清晰 酒店是否提供了其他帮助（请列举） 其他 备注 餐饮工作的问题和解决方案餐饮工作的问题和解决方案 预测与计划 采购 与供应商管理 加工与开发前台销售 q解决措施 q 解决

26、措施：成立独立的配送组，整体 进行初加工工作；实行标准化作业，建 立完善的监控考核体系 将初加工独立，统一管理，集中加工 ，建立标准的净料率体系进行监控和考 核 实行烹饪组领料制，从源头杜绝烹饪 过程中的成本增大和无效浪费；实行标 准化操作，明确考核指标 加强出品检查和客户反馈，明确质量 责任，减少由于质量问题而造成的损失 加强业务技能，加大新菜品的开发力 度 q问题现状 q 问题与现状：三个厨房相互独立，操 作随意，人工成本偏高，使用成本浪费 比较严重 岗位重叠，人员过多，造成了人工成 本的无效增大；人员过多，岗位过细， 加大了管理成本 没有进行标准化操作，造成使用成本 过高却无法考核 没有

27、将成本节约与员工奖惩联系起来 ，造成员工没有强烈的节约意识 没有加强与顾客的联系，不能及时了 解菜品质量 重组的厨房组织结构图重组的厨房组织结构图 配送组砧板二楼厨师长三楼厨师长二十九楼厨师长 行政总厨 炉头 上什 砧板 打荷 炉头 上什 砧板 打荷 炉头 上什 砧板 打荷 砧板 厨工 水台 员工食堂 行政总厨的主要职责行政总厨的主要职责 执行部门经理的指令，全面负责管理整个厨房，确保厨房菜品生产正常运转，确保产品的第 一流质量 与厨师长、骨干厨师一起制定原材料标准，设计标准净料率和标准食谱卡等指标 根据酒店饮食经营政策，发展、改善、创新菜单；调动厨师骨干，完成新颖菜品的工艺设计、 价格制定；

28、利用各种方式促进销售，以确保预算指标顺利完成 与采购部紧密配合，保证原材料的质量、数量和供应时间，确保价格合理，坚持进货检查验 货；核准原材料需要量，掌握库存，防止超量库存造成食品变质，及时解决材料积压问题， 降低生产成本 最大限度的利用原材料，避免浪费；通过配菜单和重新设计菜单，充分使用库存原料 督导安排厨师长、领班的工作，检查考勤；合理安排人力，完成大型活动的食品生产任务 参加餐饮部例会，主持召开厨房例会，传达上级通知和其他事情 制定厨房安全生产操作规程、卫生操作规程，制定岗位工作程序与标准 验收工作流程验收工作流程 砧板 供应商 行政总厨 质检组 备货送货 验收 抽查 财务核算 抽查 成

29、本会计 签发验收单货物入库登记帐册汇总报表 配送组工作流程配送组工作流程 水台 砧板 厨工 成本会计 分配 工作 切配 简单 处理 财务 核算 签字 出库 领 料 领 料 测量 验收 择菜 清洗 部分 切配 鸡鱼 肉等 清洗 登记 帐册 包装 标识 汇总 报表 入库 质检组 抽查 配送组的总体目标配送组的总体目标 配送组必须在规定的时间内以标准化操作 的方式完成各项工作，向下道工序提供符 合质量要求的经过标准化包装和标识的净 料产品。 及时提供烹饪组需要的各种物料，保证整 个餐饮部门能够正常运转 努力使未用物料的成本或损失降到最低 改进操作水平，努力提高原物料的出成率 （净料率） 加强部门内部

30、以及相关部门之间的配合， 努力使配送组的整体成本降到最低 配送组最终将利用自身集中加工、 标准化操作的优势降低成本，而 成为专业的餐饮物料供应商 在客观条件成熟之后，配送组最 终将从酒店分离出来，而纳入酒 店的供应商体系 配送组的主要职责配送组的主要职责 与采购部门紧密配合，确定供应商送货时间、地点、验收方式等各项事宜；与相关人员一起 制定原物料标准 每日检查冷库、冰箱、水族箱等库存情况，并根据每日需求计划编制采购单；对原物料进行 检验、接受、入库，各岗位按每日营业所需分配原材料 对原物料进行初步加工，严格按照出成率（净料率）进行出成和考核 按照烹饪组提供的菜单对初加工完毕的净料进行配料和标准

31、化包装并进行标识；对干货和烹 饪组所用的调料小料拆装领用 对所有接收、退货、领用的原物料进行登记造册，利用电脑储存并处理相关数据；对各种未 加工和未领用的原物料妥善保管并进行标识，分别放置，加工或领用时按照先进先出的原则 处理 与员工食堂保持密切联系，充分利用一切能够利用的原物料，做到成本节约最大化 烹饪组领料流程烹饪组领料流程 配送组砧板 质检组 厨师长 打荷 签发领 料单 确认 单据 财务 备案 成本组 抽查 领料 单 验 货 登记 帐册 签字 领料 传递 原料 调配 物料 包装 标识 汇总 报表 配送组砧板 厨师长 打荷 炉头 传递 原料 烹饪组初加工工作流程烹饪组初加工工作流程 确认加

32、 工方式 初加 工 验 收 装盘 放置 待用 烹饪组砧板 再次 切配 传 递 烹饪组深加工工作流程烹饪组深加工工作流程 炉头 打荷 上什 厨师长 传菜员 菜 单 分 单 传递 原料 烹饪 加工 检验标 识装盘 送 菜 蒸菜 检验 划单 烹饪组砧板 装 盘 再次 切配 装盘 标识 烹饪组的总体目标烹饪组的总体目标 烹饪组必须在合适的时间内加工生产出符 合顾客要求的各种菜品；加强学习，努力 满足顾客日益变化的各种需求 及时烹制各种菜肴，保证餐厅的正常供应 标准化作业，严把质量关，使由于菜品质量 问题产生的损失达到最低 改进烹饪水平，严格按照标准食谱卡进行操 作 不断学习，研发各种新菜品和新技术，加

33、强 酒店在市场上的竞争力 加强部门内部以及相关部门之间的紧密配合， 将整体成本降至最低 烹饪组在工作中要以顾客为中 心，不断满足顾客需求，成为 提高顾客满意度的最重要的一 环 烹饪组同时也是酒店的技术研 发部门，不断的推陈出新将使 酒店一直处于市场的领先地位， 从而极大加强酒店的整体竞争 力 烹饪组的主要职责烹饪组的主要职责 与有关部门或人员密切合作，每日对顾客需求进行准确预测，作出相应的原物料使用计划，并及时从配送组 领取符合标准的物料 做好开餐前的准备工作，保证营业中菜品品种及时、准确、标准，做到不断档 对领用的各种物料进行烹饪加工，严格按照标准食谱卡进行操作和考核；不断提高操作水平，对所

34、有成品菜 肴进行标识、检验，努力使顾客满意度达到最大化 积极进行新菜品新技术的开发研究，在保持整体成本基本稳定并逐步下降的基础上满足顾客各种需求，最终 成为市场消费的引导者 与餐厅紧密联系，及时有效地解决因食品质量问题而发生的投诉问题；与员工食堂保持密切联系，充分利用 一切能够利用的物料，做到成本节约最大化 质检小组的主要职责和主要目标质检小组的主要职责和主要目标 q主要职责 与其他部门一起制定供应商的认证标准， 并对供应商行为进行监控，根据各种考核 指标对供应商进行打分考核 参与从计划制定到验货的整个过程，根据 各种标准对原物料进行检验，监控供应商 和配送组的工作 参与价格制定过程，对采购部

35、门制定的价 格进行监控 及时发现、改正供应链各个环节中出现的 各种问题，并如实进行记录 直接向总经理或主管副总经理负责，独立、 公平、公正的撰写检查报告 q 主要目标 使各个环节顺畅连接，整个 供应链体系逐步完善和成熟 通过监控手段统一各环节的 目标，使之符合酒店的整体 战略要求 流程总结流程总结 增加了预测环节，使进货计划具有科学性，减少了盲目进货，降低了库存成本和原料浪费 供应商参与预测与计划的实施，保证了货源，并更加利于监控 实行供应商认证制度，提高供应商的责任心，最终实现双赢 解放采购部，使之全力对供应商和市场进行有效监控，实行价格工程，降低酒店进货成本 取消现有的食品仓，减少了部分食

36、品原材料入库领料的过程，降低了库存成本 拆分厨房，使配送组和烹饪组各负其责，降低了人工成本和使用成本 实行多次少量的进货机制，做到日进日清，充分利用原材料，减少各种使用浪费 成立独立的质检小组对整个供应链进行监控，提高了各环节的工作效率降低不必要的浪费 减少了各种审批环节，明确了责任，降低了经营风险 各部门或环节职责界定各部门或环节职责界定 部门主要职责实现目标 供应商 成为酒店的最佳合作伙伴，参与酒店需求计划的 制定，做到准时送货，与酒店建立共同的原材料 库 实现认证制管理，进行末位淘汰和首位 奖励，最终实现双赢。得到更多的利润 和更好的发展 采购部 挑选好的供应商，减少供应商数量，对之进行

37、监 控和管理，实行价格工程，得到最优惠的顾客合 同 减少繁冗的单据处理，消除无效劳动， 将全部精力转向对供应商的监控和管理， 减少多余环节，降低非生产性成本 库房最终退出供应链体系消除不增值环节，降低非生产性成本 配送组 对商品进行abc分类管理，对于关键商品的监控 力度加大；对原材料进行验收、并统一进行粗加 工 标准化操作，降低使用成本 重组机构，降低人工成本 烹饪组实现标准化操作，并进行新菜品的研发专业操作，提高顾客满意度 销售部门 连接酒店和顾客的桥梁，要充分了解顾客的需求， 协助作出准确的需求分析 积极反馈顾客意见，提供决策依据 质检组对整个供应链进行监控，直接向主管副总负责 规范各个

38、环节的操作，监督各种指标的 完成情况，最大限度的降低浪费和成本 供应链的监控和考核供应链的监控和考核 供应商采购部配送组烹饪组 质检组 餐饮部经理 实行供应链将给酒店带来的效益实行供应链将给酒店带来的效益 因素措施效益 简化环节，优化 流程 消除仓库，拆分厨房，解放采购部 减少人工成本和管理成本，并可使 单位人工成本所产生的效益最大化 供应商的良好管 理 建立双向的考核评价体系 降低采购成本，降低退货率、延迟 率等 关键点的监控 实行关键点抽查制，各环节考核指标相 互联系 降低管理成本 标准化操作出成率和标准食谱卡降低使用成本 提高原物料质量采购部门职责之一提高菜品质量，增加销售收入 不断创新

39、烹饪组担负研发功能提高顾客满意度，增加销售收入 宜昌国酒目前一级库存利用率低，一、二级库存宜昌国酒目前一级库存利用率低，一、二级库存 没有统一管理没有统一管理 项目平均节余平均入库平均出库使用率周转率 百货仓41.529.148.8117.39%2.33 工程仓28.004.204.0512.57%1.59 小计69.5213.3412.8615.52%2.03 客务仓56.2511.5411.6817.23%2.28 合计125.7724.8824.5416.29%2.15 q库存周转率和 使用率极低 q平均库存量过 大，造成库存物 品的积压和资金 的占用 q一、二级库存 管理脱节 q访谈访

40、谈 物品一旦从一级库存出库，如何使用？用量多 少？一概不知道 库存管理现状库存管理现状 项目百货仓工程仓客务仓 平均价值低低低 供应商数量多多2家 品种种类多多少 采购量少少多 订货周期短短长 规律性差差固定 目前仓库管理中存在的问题目前仓库管理中存在的问题 q目前存在的问题 目前库存的使用率平均只有16，大量的 库存积压造成了严重的资金浪费 管理大量的价值非常小的库存物品占用了 财务人员大量的时间，致使无效劳动过大， 影响了工作效率 积压物品过多且无法消化是造成库存量长 期居高不下的重要原因之一 不合理的最低库存量标准造成的最终结果 就是库存物品的无效控制 供应商数量众多，使采购部和财务部都

41、陷 入到繁冗的事务性工作当中，不能更好的 完成各自的本职工作 q优化供应过程所要遵守的原则 逐步取消一级库 管理好二级库。需求拉动库存、虚拟库存、 使用部门需建立物料出入台帐，管理部门 定时进行检查和盘点 与供应商的合作关系。长期的、完全服务 的货源协议必须标准化，供应商应该在预 测需求和降低库存投资方面扮演重要角色 取消无效环节。大量的中间环节和审批环 节必须取消，以完善的考核指标体系对整 个供应进行监控和管理 中心角色。采购部门促进使用部门和供应 商的互动。首先在酒店内部进行需求调查， 进行需求合并；其次对供应商进行评估， 选择最佳供应商成为酒店的合作伙伴 百货仓和工程仓管理的解决方案百货

42、仓和工程仓管理的解决方案 库存分类 减少供应商 应对现有的库存商品进行合理分类，为大幅度减少供应商数量创造必要的条件 提高供应商管理能力，不断完善供应商的质量与服务，从而使供应商的基础合 理化 减少环节 积压物 品处理 让使用部门与供应商直接见面，通过对使用部门的成本考核进行管理和监控 统一安排采购、使用、计财等相关部门对积压库存物品的处理，在最短的时间 内将积压物品处理完毕。 jit当酒店需要任何供需双方达成协议的物品时，供应商必须立即交货 百货仓和工程仓管理的解决方案的关键：百货仓和工程仓管理的解决方案的关键：jit q准时化生产制。取消目前的百货仓和工程仓意味着实行准时化生产制。即当酒店

43、需 要任何供需双方达成协议的物品时，供应商必须立即交货。 首先应该明确各种物料标准，对目前的各种物料的品牌、型号、替代品等作出明确 规定。在需求或供应发生变化时，必须及时通知对方 其次在合作协议中必须明确保证双方的权利和义务，特别对供货时间、地点、收货 和结算方式等因素作出规定 对于要求必须及时响应某些物品，例如部分维修料可以考虑采用与供应商建立共同 仓库vmi或使用部门保留少量库存等方式来进行供应保证 在供应商的选择过程中要充分考虑地理位置、送货方式等可能影响供应时间的因素； 在管理过程中要对供应商货源、库存等情况进行监控和管理 客务仓物品的使用现状客务仓物品的使用现状 房务部收入与成本比较

44、图房务部收入与成本比较图 120 140 160 180 200 220 240 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 月份 房务部收入 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 客务仓出库 q客务仓物品出库与房务部收入 基本匹配，即客务仓物品的使用 量与房务部收入基本上呈现同步 变化的关系 q除个别月份以外，客务仓物品 的使用量较为稳定 q目前酒店的客房入住率基本已 经稳定，且上升的空间不大，所 以客务仓物品的使用量将基本保 持稳定态势 客务仓解决方案客务仓解决方案 收入预测 需求预测 根据以前年度销售收入情况，利用季节分析法对收入进行预测 根据收入预测，可以得到当月物料的使用量，即进行需求预测 确定采购量 确定保险库存 盘点库存，根据需求预测得出当月采购量 为防止由于预测不准而造成库存物品断档，必须设置保险库存量（最低库存量） 客房收入季节分析表客房收入季节分析表 项目2002年季节比率 1月170.7289.29% 2月139.6673.05% 3月165.4486.53% 4月195.45102.23% 5月205.6107.54% 6月184.6996.6% 7月179.3593.81% 8月211.01110.37% 9月197.78103.45% 10月228.09119.3% 11月225.32117.85%