以建立知识型企业为目的的企业文化建设及人力资源体系变革方案咨询项目建议书

1、以以建立知识型企业为目的的企业文化建设及人力资源体建立知识型企业为目的的企业文化建设及人力资源体 系变革方案系变革方案咨询项目咨询项目建议书建议书 前言前言 q本咨询项目建议书是在x x 管理咨询公司在前期对解放军# # # # 工厂的研究，以及在4 月中旬与工厂高层进行进一步沟通后形成的 q以双方的前期了解和深入沟通为基础，本项目书着重对# # # # 工厂企业文化建设的方 案和问题的解决方法提出了初步的解决思路 q本建议书详细介绍了# # # # 企业文化规划及人力资源体系变革的详细内容、项目步骤 、达成目标和阶段性成果等内容，为整体项目的顺利操作进行提供相应的培训 q本咨询建议书的目的是

2、进一步明确双方合作的主要目的、项目内容、操作方案，并就 项目整体的策划、顾问人选及费用等问题与# # # # 工厂进行沟通 q项目的详细操作方案将有待与# # # # 工厂的公司领导共同协商确定 目录目录 项目背景及项目背景及# # # # 的需求的需求 # # # # 面临的问题面临的问题 此次咨询项目解决的重点问题此次咨询项目解决的重点问题 项目的整体解决思路和操作步骤项目的整体解决思路和操作步骤 项目主要阶段项目主要阶段 第一阶段：项目整体规划 第二阶段：公司现状诊断、分析 第三阶段：管理型企业文化设计 第四阶段：人力资源体系变革 第五阶段：项目结案及后续工作规划 项目操作方式项目操作方

3、式 项目时间规划项目时间规划 项目费用规划项目费用规划 项目团队规划项目团队规划 x x 咨询简介咨询简介 x x 咨询部分合作伙伴咨询部分合作伙伴 目录目录 项目背景及项目背景及# # # # 的需求的需求 # # # # 面临的问题面临的问题 此次咨询项目解决的重点问题此次咨询项目解决的重点问题 项目的整体解决思路和操作步骤项目的整体解决思路和操作步骤 项目主要阶段项目主要阶段 第一阶段：项目整体规划 第二阶段：公司现状诊断、分析 第三阶段：管理型企业文化设计 第四阶段：人力资源体系变革 第五阶段：项目结案及后续工作规划 项目操作方式项目操作方式 项目时间规划项目时间规划 项目费用规划项目

4、费用规划 项目团队规划项目团队规划 x x 咨询简介咨询简介 x x 咨询部分合作伙伴咨询部分合作伙伴 中国人民解放军第#工厂，位于安徽省芜湖市区，隶属于空军装备部的国有大型一类企业，主要承修 空军武器装备。拥有固定资产近4亿元，年工业总产值10亿元，年创利税过亿元。是国家大型航空设备 修理企业，以翻修国内各种型号的飞机为主，具有较强的航空部件及机载设备修理能力，生产任务主要 是完成上级机关指派的各型歼击机、强击机的大修任务。为了增强竞争力和筹措资金，# # # # 厂还大 力发展民用产品经营业务。 近几年来，工厂两个文明建设长足发展，其中物质文明建设跻身于全国“重合同守信用”企业行列；精 神

5、文明建设中，先后被授予“全国精神文明建设先进单位”、“全国厂务公开先进单位”、“全国集体 合同建制先进单位”、“安徽省全心全意依靠职工办企业先进单位”。 #厂的企业文化建设之道厂的企业文化建设之道思想政治工作的内容要贴近职工，方法要吸引职工，基点要依靠职工；只 有这样，才能保障企业各项事业健康发展”。 核心作用抓文化核心作用抓文化#厂通过抓中层以上干部的工作效率，抓各处室的工作作风，用党员、干部的先 锋模范作用，推动职工劳动纪律全面好转，使一度困扰企业发展的管理涣散问题得到根治。提出加大三 项制度改革力度的思路，在实际操作中特别注意处理好奖勤罚懒、按劳分配的问题，赢得全厂上下特别 是广大职工的

6、支持和配合，企业人事制度、机构设置和后勤服务改革得以顺利完成，使工厂开始走上现 代化管理轨道。 凝心聚力促发展凝心聚力促发展同时还通过设立厂长信箱”，开展每周一次的厂长接待日”等活动，加强与职工的 沟通与交流，并坚持对职工反映的问题做到件件抓落实、有答复。 # # # # 工厂实力雄厚的国有大型军队企业工厂实力雄厚的国有大型军队企业 # # # # 在其发展过程中，主要经历了如下几个阶段在其发展过程中，主要经历了如下几个阶段 时间时间 企业初始阶段 快速发展阶段 发展缓慢阶段 陷入低谷阶段 企业再次发展阶段 1976年工厂开 始投产； 1979年开始正 式承担飞机修理 公司业务持续发 展 在1

7、983年达到第 一个高峰 由于受到解放军 裁军的环境大环境 影响，公司业务出 现回落 公司开始发展民 品业务，但成效不 大 受到伊拉克战争 对于空军装备的影 响，公司业务处于 持续低潮阶段； 民品业务受到 以空军装备换代 为契机，军品业 务得到提升，已 成为空军目前唯 一能够维修第三 代战斗机的工厂 企业民品得到快 速发展，并成立 双翼工业园区； 1976197919791983198319921992199519952003 面临新 的机遇 和挑战 ，# 该如何 去做？ # # # # 工厂的需求工厂的需求 建立管理型建立管理型 企业文化企业文化 企业如何建立远景和核心企业如何建立远景和核心

8、 价值观，促进公司战略的价值观，促进公司战略的 实现？实现？ 公司如何长时间的公司如何长时间的 保持在行业内的持保持在行业内的持 续竞争力和优势？续竞争力和优势？ 企业如何进行管企业如何进行管 理整合，将管理理整合，将管理 与文化结合？与文化结合？ 解决问题的核心解决问题的核心 目录目录 项目背景及项目背景及# # # # 的需求的需求 # # # # 面临的问题面临的问题 此次咨询项目解决的重点问题此次咨询项目解决的重点问题 项目的整体解决思路和操作步骤项目的整体解决思路和操作步骤 项目主要阶段项目主要阶段 第一阶段：项目整体规划 第二阶段：公司现状诊断、分析 第三阶段：管理型企业文化设计

9、第四阶段：人力资源体系变革 第五阶段：项目结案及后续工作规划 项目操作方式项目操作方式 项目时间规划项目时间规划 项目费用规划项目费用规划 项目团队规划项目团队规划 x x 咨询简介咨询简介 x x 咨询部分合作伙伴咨询部分合作伙伴 计划体制与市场经济对计划体制与市场经济对# # # # 的影响的影响 企业性质、产品军队色彩浓厚企业性质、产品军队色彩浓厚管理机制、人才需要市场化管理机制、人才需要市场化 # # # # 属于军队企业，隶属 于解放军总装备部 工厂军品部分的市场不能直 接根据需求进行调节 工厂的军品订单均直接由总 装备部的需求 产品比较特殊，客户面向对 象单一，产品对技术、质量要

10、求十分严格 根据上级的要求，工厂今后 需要将民品全部剥离，只专注 于军事产品的生产 # # # # 工厂工厂 企业的管理机制需要市场化 企业需要的优秀技术人才、 管理人才需要与当地或者相关 行业的企业中引进，人才的争 夺将直接参与到市场的竞争 工厂产品的特性决定了企业 需要吸引优秀的、不同类型的 员工加盟 # # # # 工厂面临的转变工厂面临的转变 目前# # # # 是以完成生 产任务为主的生产型企 业 今后要发展成为能够拥有核心 技术，为客户提供整体服务的 知识型企业 # # # # 导入企业文化的契机导入企业文化的契机 #为何要导入企业文化为何要导入企业文化 工厂已经成为军队企业的标杆

11、企业，在整个军队 企业系统中树立了良好的形象； 工厂的快速发展已经为企业文化的变革提供了管 理、体制、资金的支持保障 工厂在上届领导班子的带领下取得了高速的发展 ，现有的企业文化方面制度已实施多年； 工厂部分的重要领导的调整，给工厂企业文化的 重新提炼、提升和重塑创造了外部环境 在近几年的发展过程中，企业内部的自我完善、修 炼的能力已经发挥的淋漓尽致； 企业需要寻借助新的方法来使企业再上一个台阶， 需要以企业文化作为助推器 企业的远景目标是成为“国际领先的歼击机修理 商”，在远景目标的指引下，需要有企业文化进 行支持和推动 企业所处的发展阶段企业所处的发展阶段企业领导的推动企业领导的推动 企业

12、的进一步发展企业的进一步发展基于企业战略的指引基于企业战略的指引 # # # # 引入企业文化的基础引入企业文化的基础 #现有的基础现有的基础 工厂已有大量的基础工厂已有大量的基础 工作，并且已经形成了工作，并且已经形成了 被企业员工所接受的一被企业员工所接受的一 系列标准系列标准 作为军队企业，强调纪作为军队企业，强调纪 律性，有利于新思想、律性，有利于新思想、 新文化的推广落实新文化的推广落实 车间文化的管理基础车间文化的管理基础 工作已有良好的实施工作已有良好的实施 经验，机关的组织控经验，机关的组织控 制文化也有了一定的制文化也有了一定的 基础基础 员工对于企业近几年员工对于企业近几年

13、 发展的形势比较认同，发展的形势比较认同， 也认为企业再发展需要也认为企业再发展需要 有进一步的变革有进一步的变革 工厂的物质文明基础载工厂的物质文明基础载 体良好，企业在人才、体良好，企业在人才、 资金、企业形象等诸多资金、企业形象等诸多 方面有了相当的积累方面有了相当的积累 目前工厂的领导层对目前工厂的领导层对 于新思想有良好的接受于新思想有良好的接受 能力，希望能够通过创能力，希望能够通过创 新带领企业发展新带领企业发展 目录目录 项目背景及项目背景及# # # # 的需求的需求 # # # # 面临的问题面临的问题 此次咨询项目解决的重点问题此次咨询项目解决的重点问题 项目的整体解决思

14、路和操作步骤项目的整体解决思路和操作步骤 项目主要阶段项目主要阶段 第一阶段：项目整体规划 第二阶段：公司现状诊断、分析 第三阶段：管理型企业文化设计 第四阶段：人力资源体系变革 第五阶段：项目结案及后续工作规划 项目操作方式项目操作方式 项目时间规划项目时间规划 项目费用规划项目费用规划 项目团队规划项目团队规划 x x 咨询简介咨询简介 x x 咨询部分合作伙伴咨询部分合作伙伴 x x 通过与通过与# # # # 工厂领导的沟通，分析出目前工厂领导的沟通，分析出目前#存在的部分问题存在的部分问题 企业在知识共享与人力资源企业在知识共享与人力资源 管理上有所欠缺，管理上有所欠缺， 具体表现在

15、： 1、知识共享与培训机制结合 不到位，使的质量文化没有得 到完整的建立和实施，严重的 质量执行隐患可能危及企业的 生命 2、人才的选留机制单一，缺 乏与周边社会企业争夺优秀人 才的强大能力 企业在管理观念上有缺失企业在管理观念上有缺失 主要表现为： 1、现代企业的员工都是社会 人，企业管理不仅只考虑八小 时内的事务，应该有它的延伸 性 2、强大的企业文化可以通过 员工渗透到周边社会，否则就 会被周边社会的不良文化侵蚀 此次咨询需要解决军队企业文化深层次内涵的分析问题此次咨询需要解决军队企业文化深层次内涵的分析问题 军队企业文化深军队企业文化深 层次的内涵层次的内涵 统一思想，形成共识统一思想

16、，形成共识 为下一步的管理提升打为下一步的管理提升打 下基础下基础 体系化设计并进行整体系化设计并进行整 合合 员工对于企业近几年员工对于企业近几年 发展的形势比较认同，发展的形势比较认同， 也认为企业再发展需要也认为企业再发展需要 有进一步的变革有进一步的变革 人与机制的融合人与机制的融合 目前工厂的领导层对目前工厂的领导层对 于新思想有良好的接受于新思想有良好的接受 能力，希望能够通过创能力，希望能够通过创 新带领企业发展新带领企业发展 此次咨询项目将重点解决三个结合的问题此次咨询项目将重点解决三个结合的问题 突出车间文化与突出车间文化与 质量文化的结合质量文化的结合 将将企业文化与企业的

17、企业文化与企业的 人力资源管理相结合人力资源管理相结合 增强企业凝聚力与增强企业凝聚力与 留住人才的结合留住人才的结合 企业文化建设应该避免走入的误区企业文化建设应该避免走入的误区 误区一误区一企业文化政治化企业文化政治化 误区二误区二企业文化口号化企业文化口号化 误区三误区三企业文化文体化企业文化文体化 误区四误区四 误区五误区五 企业文化表象化企业文化表象化 企业文化僵化企业文化僵化 1、有的企业，你走进大门，就会发现从走廊、办公室、 到各车间的墙上四处可见形形色色，措词铿锵的标语口 号，如“团结”、“求实”、“拼搏”、“奉献”等。 这本无可非议，但它是否能真实地反映本企业的价值取 向、经

18、营哲学、行为方式、管理风格；能否在全体员工 中产生共鸣；能否真正地起到强烈的凝聚力和向心力的 作用；是否有本企业的特色，恐怕连企业的决策者本身 都说不清楚。这是把企业文化空泛化、形式化、口号化 的典型现象。 2、企业文化的文体化。有的企业把企业文化看成是唱歌、 跳舞、打球。于是纷纷建立舞厅，成立音乐队、球队， 并规定每月活动的次数，作为企业文化建设的硬性指标 来完成，这是对企业文化的浅化。 3、企业文化的表象化、僵化。有人认为，企业文化就是 创造优美的企业环境，注重企业外观色彩的统一协调， 花草树木的整齐茂盛，衣冠服饰的整洁大方，设备摆放 的流线优美。 目录目录 项目背景及项目背景及# # #

19、 # 的需求的需求 # # # # 面临的问题面临的问题 此次咨询项目解决的重点问题此次咨询项目解决的重点问题 项目的整体解决思路和操作步骤项目的整体解决思路和操作步骤 项目主要阶段项目主要阶段 第一阶段：项目整体规划 第二阶段：公司现状诊断、分析 第三阶段：管理型企业文化设计 第四阶段：人力资源体系变革 第五阶段：项目结案及后续工作规划 项目操作方式项目操作方式 项目时间规划项目时间规划 项目费用规划项目费用规划 项目团队规划项目团队规划 x x 咨询简介咨询简介 x x 咨询部分合作伙伴咨询部分合作伙伴 # # # # 工厂企业文化的钻石模型工厂企业文化的钻石模型 质量文质量文 化化 卓越

20、文卓越文 化化 共享文共享文 化化 整体项目采用整体规整体项目采用整体规 划，分步实施的手法划，分步实施的手法 ，以，以#的使命与的使命与 愿景为导向定向积累愿景为导向定向积累 、强行塑造的战略、强行塑造的战略 在理念、机制、在理念、机制、 工具的三层架构工具的三层架构 上操作上操作 按照五个阶段分步骤实施按照五个阶段分步骤实施 文化的传播和文化的传播和 落实管理落实管理 企业文化建设是促进企业文化建设是促进# 转型，构筑核心竞争力的转型，构筑核心竞争力的 动力源动力源 密切关联的人力资源体系和管理型企业文化系统将成为企业核心竞争力来源密切关联的人力资源体系和管理型企业文化系统将成为企业核心竞

21、争力来源 商业资源竞争力商业资源竞争力 精神文化竞争力精神文化竞争力 行为能力竞争力行为能力竞争力 商业资源运作模式商业资源运作模式 的完善、磨合的完善、磨合 道德、精神道德、精神 共享、协同共享、协同 组织行为模式（机制组织行为模式（机制 ）的完善、磨合）的完善、磨合 核心竞争力核心竞争力 里层竞争力里层竞争力 表层竞争力表层竞争力 管理型企业文化管理型企业文化 人力资源系统人力资源系统 鼓励鼓励 合作合作 支持支持 信任信任 分享分享 创新创新 学习能力，学习能力， 变革能力变革能力 # # # # 工厂企业文化项目的三个阶段工厂企业文化项目的三个阶段 企业现状的诊断企业现状的诊断 与分析

22、与分析 梳理、提炼现有梳理、提炼现有 企业文化，并根企业文化，并根 据公司目标设计据公司目标设计 管理型企业文化管理型企业文化 根据企业文化，设计与根据企业文化，设计与 之相匹配的人力资源管之相匹配的人力资源管 理体系的变革方案，并理体系的变革方案，并 实施，巩固企业文化的实施，巩固企业文化的 传播、实施效果传播、实施效果 第一步第一步 第二步第二步 第三步第三步 人 才 特 征 利 润 原 则 对 待 利 润 的 态 度 人 才 特 征 现状调查 远景 发展需求 公司特征 企业文化特质 企业最为需要的集体价值 观和组织行为 与未来核心竞争塑造相关 的特征 核心文化 业务现状、管理现状、组 织

23、结构、发展战略、人才 资源、文化现状 与现状的差距 对企业群体行为特征要求 对群体价值观的塑造要求 祛除灰色文化 流程一流程一 x x 管理型企业文化解决方案管理型企业文化解决方案科学地确定企业文化的内容科学地确定企业文化的内容 经理人与各级干 部自律条例 员工行为准则 考核及招聘的基 本导向 政策基本导向 行为戒条 倡导准则 员工手册 倡导准则 核心文化 表现在：创新、客户、服务、竞争、 产品等细化特征 传播企业文化总体方案 企结合日常管理落实的多个 途径 优秀员工塑造方向 企业上下级信任模型 建立 共有的价值观平台 培训体系 精神领袖塑造 特别事件特别人物 升迁及成长管理 在职培训 流程二

24、流程二 x x 管理型企业文化解决方案管理型企业文化解决方案宣传倡导、贯彻落实宣传倡导、贯彻落实 企业文化积极强企业文化积极强 化、持之以恒化、持之以恒 企业员工的价值观、信条、口号企业员工的价值观、信条、口号 、作风、习俗、礼仪等文化要素、作风、习俗、礼仪等文化要素 ，是不断进行积极强化的产物，是不断进行积极强化的产物 强化指的是人们的某种行为 因受到一定刺激而获得继续或 中断的过程 获得行为继续下去的结果的 强化，叫做正强化 使行为中断或中止的强化， 叫做负强化 积极强化的刺激使人们获得 奖赏性情绪体验，而消极强化 的刺激带给人们惩罚性情绪体 验 趋乐避苦，趋利避害，是人 类行为的基本法则

25、，在建设企 业文化时也应遵循这些法则， 对员工行为给以积极强化 企业文化建设应是企业的长期行企业文化建设应是企业的长期行 为，靠短期突击不能奏效，而且为，靠短期突击不能奏效，而且 是有害的是有害的 企业文化由组织少数人创造 、倡导的某种文化质，传播到 组织的每个团体，再由一个个 团体传播给每一个人，使之在 企业的每个角落里生根、开花 、结果，这是一个长期的过程 改变企业文化模式，不仅要 长期积累新文化质，而且要同 旧文化质的“惰性”作反复较 量、长期斗争 学习、采用别的文化，不仅 要经过鉴别，以决定取舍，而 且要经过长时间的加工制作、 消化领会，才能把它吸收进自 己的文化里 流程三流程三 x

26、x 管理型企业文化塑造管理型企业文化塑造积极强化、持之以恒积极强化、持之以恒 x x 的大人力资源管理体系的大人力资源管理体系落实企业文化的变革落实企业文化的变革 企业发展战略企业发展战略 副总裁级人力资源管理部门副总裁级人力资源管理部门胜任与尽职调查中心胜任与尽职调查中心推模小组推模小组 人人 才才 评评 测测 中中 心心 管管 理理 学学 院院 集团公司人力资源管理、实施集团公司人力资源管理、实施 人力资源管理成熟度模型人力资源管理成熟度模型人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统 人力资源专员人力资源专员 人力资源专员人力资源专员 培 训 管 理 员 工 职 业 规 划 招 聘 和 甄

27、选 知 识 管 理 人 力 资 源 成 本 激 励 管 理 人 力 资 源 信 息 组 织 管 理 绩 效 管 理 薪 酬 管 理 人 力 资 源 规 划 组 织 控 制 工 作 分 析 组 织 设 计 岗 位 评 价 变 革 管 理 招 聘 管 理 储 备 管 理 动 态 管 理 资 质 管 理 人力资源管理战略与政策 子公司人力资源管理、实施子公司人力资源管理、实施 功能：功能： 吸纳功能吸纳功能-满足公 司需求，吸纳选拔 各类有用人才 维持功能维持功能-为公司 创造良好、健康、 安全的环境，培育 和发展企业文化， 留住人才，使其发 挥作用 激励功能激励功能-调动员 工的主动性、积极 性、

28、创造性，人尽 其才 开发功能开发功能-使员工 素质、能力不断提 高，人才资本不断 增值 流程四流程四 机制层机制层 工具层工具层 理念层理念层 理念层理念层：#厂管理层和员工共同信守的基本 信念、价值标准、职业道德及精神风貌， 是#厂企业文化的核心和灵魂，是形 成机制层和工具层的基础 机制层机制层：作为#厂企业文化的中间层次，对企 业机构和企业员工的行为进行规范、约束， 规定了#厂成员应当遵守的行为准则 工具层工具层：作为#厂企业文化的表层和外显部 分，反映#厂的经营思想、管理哲学、 工作作风和审美意识 x x 将将#的企业文化划分为三个层次：理念层、机制层和工具层的企业文化划分为三个层次：理

29、念层、机制层和工具层 #厂企业文化理念层 #厂的质量文化精神#厂的共享文化精神 #厂的卓越文化精神 #厂对质量的追求目标 企业领导给员工灌输的质 量意识 #厂员工对工作质量的 普遍观念 企业员工对出现质量问题 的态度 企业在质量上对客户的承 诺和处理质量问题的方式 企业内员工之间、部门之 间对质量问题处理的行为 准则 企业知识共享的出发点、 驱动力及目标 企业领导对共享文化的 认同点和指导思想 企业员工对共享文化的 接受程度和普遍观点 共享文化中企业价值和 员工价值的表现方式 企业对共享文化的推广 方式和要旨 #厂对企业和个人追 求卓越的目标 企业领导对企业卓越的理 解和向员工灌输的理念 企业

30、员工对追求卓越的认 同感和普遍表现 企业内比学赶帮的风气和 推动力 企业对自身的存在和发展 与对员工的人生规划的指 导方针 企业内员工间、部门之间 的行为准则 #厂企业文化的核心层次厂企业文化的核心层次理念层理念层 #厂企业文化机制层 #厂的质量文化制度#厂的共享文化制度 #厂的卓越文化制度 #厂有关质量方面的制 度应包括： 员工生产质量标准 日常工作质量保障制度 质量检查与管理制度 质量责任制度 质量改进制度 质量评议和奖惩制度 企业技术手册的编写和 补充制度 企业内技术交流和传播 制度 企业员工培训制度 企业内技术、技巧发现 的确认和鼓励制度 企业内传帮带的制度 企业内信息平台的使用 规定

31、 企业业绩与企业管理层工 作评价管理制度 企业人事管理制度 企业财务管理制度 企业员工培训制度 企业员工评议制度 企业员工奖惩制度 企业部门评议制度 企业部门奖惩制度 #厂企业文化的中间层次厂企业文化的中间层次机制层机制层 #厂企业文化工具层 #厂的质量文化物质内容#厂的共享文化物质内容 #厂的卓越文化物质内容 #厂在质量管理过程中 使用的术语、标志 企业在车间为质量管理所 做的外观布置和形象设计 企业质量管理的工艺特性 和流程设置 企业对内、对外质量宣传 的纪念品等实物 企业关于质量方面的宣传 片或刊物 企业关于质量的一个共同 标志 #厂关于知识传播的 术语和会议名称 企业在厂区和机关关于

32、培训或学习的宣传画等 公共信息 企业在员工培训和技术 交流方面的阶段性设置 方式和操作流程特点 企业开展的其他文化、 技术、技巧交流活动 企业用于知识交流的特 殊建筑 企业关于知识交流方面 的媒体产品 #厂名称、标志、标 准字、标准色和厂徽、厂 旗、厂服和厂花等样式 #厂的外貌形象，包 括自然环境、建筑风格、 办公室和车间设计和布置 方式 企业的文化体育活动设施 与纪念性建筑及对外馈赠 的纪念品 企业文化的传播网络，包 括自办报纸、刊物、计算 机网络、宣传册、广告牌 和招贴画等 #厂企业文化的外在表现形式厂企业文化的外在表现形式工具层工具层 形成#厂最高目标、经营哲学、经营理念、企业精神和企业

33、道德， 培育#厂核心价值观 理念层理念层机制层机制层工具层工具层 设计企业标识、企业标准字、标准色，美化环境，改进产品外观和包 装，构建良好的文化传播网络，营造完善的文化体育设施，设立纪念 建筑、纪念雕塑等 建立完善科学的管理制度，形成积极向上的企业风气、企业风俗，完 善员工的行为规范，形成独具特色的管理模式 相互相互 作用作用 相互相互 作用作用 依据依据#厂企业文化三个层次的划分，同步建立厂企业文化三个层次的划分，同步建立#厂的企业文化厂的企业文化 项 目 贡 献 和 知 识 结 构 咨询项目成员咨询项目成员 #厂项目成员厂项目成员 设计过程设计过程实施过程实施过程推广过程推广过程 企 业

34、 可 持 续 发 展 知知 识识 转转 移移 能能 力力 培培 养养 在项目初期，以咨询 顾问为主。同时注重 对#厂人员进行培 训和知识的传授 在实施阶段，咨询顾 问重点培养#厂项 目组成员，进行实际 演练。#厂的项目 成员将越来越重要。 在项目的后期，# 厂项目组成员将扮演 重要角色。咨询顾问 只负责指导。 在咨询实施过程中不仅帮助在咨询实施过程中不仅帮助#厂建立先进的企业文化体系，而且将我们顾问的知厂建立先进的企业文化体系，而且将我们顾问的知 识、经验、思考方法转移给识、经验、思考方法转移给#厂的员工，从而使企业拥有一批中坚力量。厂的员工，从而使企业拥有一批中坚力量。 # # # # 厂此

35、次新型企业文化塑造项目可预期的收益厂此次新型企业文化塑造项目可预期的收益 显性成果显性成果 此次项目的主要文本资料如下 # # # # 工厂企业文化咨询项目操作手册 # # # # 工厂企业文化及人力资源诊断报告 # # # # 工厂企业文化及人力资源分析报告 # # # # 工厂新型企业设计方案 # # # # 工厂企业文化相关资料汇总 # # # # 工厂企业文化管理资料汇总 # # # # 工厂人力资源管理方案 # # # # 工厂人力资源相关管理制度汇总 隐性收益隐性收益 在改变公司物理架构的同时改变企业的心智模式 ，已达到更好的效果 通过变革管理，建立新型管理型企业文化及人力 资源管

36、理观念 建立一个员工认同的管理平台、培养一支内部的 顾问团队，推动企业的进一步发展 通过对管理流程的梳理、整合，增强企业战略方 案的落实、推进效率 提升企业的员工间的凝聚力 x x 与与# # # # 工厂精诚合作工厂精诚合作 ，推动本项目达到预期目标，推动本项目达到预期目标 目录目录 项目背景及项目背景及# # # # 的需求的需求 # # # # 面临的问题面临的问题 此次咨询项目解决的重点问题此次咨询项目解决的重点问题 项目的整体解决思路和操作步骤项目的整体解决思路和操作步骤 项目主要阶段项目主要阶段 第一阶段：项目整体规划 第二阶段：公司现状诊断、分析 第三阶段：管理型企业文化设计 第

37、四阶段：人力资源体系变革 第五阶段：项目结案及后续工作规划 项目操作方式项目操作方式 项目时间规划项目时间规划 项目费用规划项目费用规划 项目团队规划项目团队规划 x x 咨询简介咨询简介 x x 咨询部分合作伙伴咨询部分合作伙伴 阶段一：项目规划阶段一：项目规划 步骤一步骤一 项目启动及规划项目启动及规划 步骤一：项目启动及规划步骤一：项目启动及规划 x x 咨询项目小组与客户就项目目标、主要内容、操作步骤达成共识，建立科学有效的项目管理模式咨询项目小组与客户就项目目标、主要内容、操作步骤达成共识，建立科学有效的项目管理模式 内容说明内容说明工作目标工作目标工作方法工作方法 x x 将与#

38、# # # 高管层协商： 项目整体的目标、内容、时间进度 达成目标的形式、内容和后勤 项目期望和成功因素等 协助公司建立决策委员会和职能 小组 决委会包括公司高层和专职代表， 如人力资源部、主业务部等相关人员 决委会和职能小组成员将参与整个 项目的运作 决委会与职能小组是第一批接受 技术转移的人员，将与x x 顾问紧 密合作，参与方案设计、接收报告 、提供意见 对项目整体规划，确定项目操作 目标、工作内容及实施步骤等 成立项目小组，明确项目小组的 成员及主要职能 明确x x 与涟源双方在本项目中的 角色、分工和沟通方法等 项目启动会议 项目概念培训 会议研讨 工作成果工作成果 # # # #

39、咨询项目操作手册 阶段二：公司现状诊断、分析阶段二：公司现状诊断、分析 步骤一步骤一 企业现有文化诊断企业现有文化诊断 步骤二步骤二 企业现有文化剖析企业现有文化剖析 步骤三步骤三 企业现有人力资源体企业现有人力资源体 系诊断分析系诊断分析 步骤一：现行企业文化诊断步骤一：现行企业文化诊断 充分了解充分了解# # # # 工厂现有企业文化，为项目推进打下基础工厂现有企业文化，为项目推进打下基础 内容说明内容说明工作目标工作目标工作方法工作方法 对于此次# # # # 工厂的企业文化咨 询项目，应以# # # # 工厂的发展战略 为导向，即“战略协同”。从企业愿 景、发展战略、核心价值观、业务状

40、 况、管理现状、组织结构、人力资源 、现行管理技术、管理方法进行诊断 因此，在为# # # # 工厂提供个性化 的解决方案时，必须从工厂整体运作 的系统高度通过全面诊断，重点突出 的分析工厂目前存在的困惑与问题 企业精神文化分析，包括基本信 念、价值标准、职业道德及精神风 貌 企业制度文化分析， 包括企业管 理制度、运作模式、激励机制、人 际关系等 核心价值观体系分析 经营理念系统分析 现有文化的主要问题 一对一深入访谈 焦点讨论会 集体访谈 问卷调查 三色笔法 文案分析 标杆研究 工作成果工作成果# # # # 工厂企业文化诊断报告 步骤二：现行企业文化剖析步骤二：现行企业文化剖析 对对#

41、# # # 的现有企业文化剖析，提炼其中的优秀做法，去除灰色因素的现有企业文化剖析，提炼其中的优秀做法，去除灰色因素 内容说明内容说明工作目标工作目标工作方法工作方法 x x 将根据# # # # 工厂对未来趋势的判 断和假设、自我评价、竞争优势构建设 想、经营理念分析# # # # 工厂的发展战 略、核心价值观，并协同各部门共同确 定企业文化的存在的问题、背后的原因 及可能的解决思路 ； x x 将从多个方面整理现有整体价值观 ，管理特征和制度对员工的影响，群体 思维和行为特征； 为# # # # 工厂相关人员安排多次的培训 。利用结构性问卷梳理公司企业文化， 多个重要方面归纳组织行为，并使

42、之显 形化，向决策层提交初步结果。 在工作的过程中，我们将进一步把梳理 方法传授给相关人员 剖析# # # # 工厂价值观演进与在 组织内的传播过程 找出企业文化在各个重要职能层 面表现与成因 确保# # # # 工厂相关人员明白这 些缺陷 找出解决思路及操作重点 专题研讨会 流程分析会 牛皮纸法 三色笔法 资料研究 案例标杆 工作成果工作成果# # # # 工厂企业文化分析报告 步骤三：人力资源管理现状诊断步骤三：人力资源管理现状诊断 通过系统、详细的诊断，使通过系统、详细的诊断，使x x 对于对于# # # # 的人力资源现状有系统化、清晰的认识的人力资源现状有系统化、清晰的认识 内容说明

43、内容说明工作目标工作目标工作方法工作方法 x x 主张企业问题的解决应该从系 统的角度，全面解决各类问题 因此应该以公司战略为导向，对 整个人力资源系统进行全面诊断， 分析重点问题 明晰公司的使命、愿景、核心价 值观 明晰公司在人力资源战略与政策 设想 对公司人力资源管理现状有清晰 、深入的了解 根据企业的现状，提出问题解决 方案的设想 一对一深入访谈 焦点讨论会 集体访谈 流程分析会 问卷调查 三色笔法 文案分析 标杆研究 工作成果工作成果# # # # 人力资源管理体系诊断与分析报告 阶段三：管理型企业文化规划阶段三：管理型企业文化规划 步骤一步骤一 企业文化建设整体企业文化建设整体 框架

44、设计框架设计 步骤二步骤二 现有企业文化的现有企业文化的 提炼和引导提炼和引导 步骤三步骤三 新型文化体系整合新型文化体系整合 步骤四步骤四 新型企业文化的传播新型企业文化的传播 步骤一：企业文化整体建设框架设计步骤一：企业文化整体建设框架设计 根据调研诊断的基础设计根据调研诊断的基础设计# # # # 企业文化的整体框架方案企业文化的整体框架方案 内容说明内容说明工作目标工作目标工作方法工作方法 在诊断的基础上，x x 将针对# # # # 工厂的发展远景及战略目标设 计未来的企业文化建设步骤与方向 通过该框架的建立，设计企业文 化群体行为特征的塑造要求； 设计对企业整体价值观的塑造要 求；

45、 确定与未来核心竞争力塑造相关 的管理技术和方法； 明确# # # # 工厂企业文化建设的 步骤与方向 明确对# # # # 工厂未来群体行为 特征的塑造需求 明确# # # # 工厂整体价值观的塑 造需求 明确与# # # # 工厂未来核心能力 塑造相关的管理技术和方法 专题研讨会 培训 现在未来要因图 实施路径图 决策树 案例标杆 工作成果工作成果# # # # 工厂新型企业文化框架方案 步骤二：现有文化的提炼与引导步骤二：现有文化的提炼与引导 通过对现有文化的提炼与引导，提炼现有文化中的精髓部分通过对现有文化的提炼与引导，提炼现有文化中的精髓部分 内容说明内容说明工作目标工作目标工作方法

46、工作方法 提炼是指从企业的运作中去发现、总 结、提炼其背后沉淀的文化内涵，提 炼在这个特殊环境中的价值观、行为 导向 考核的落不到实处、公平主义、小团 体内部谣言通道、内耗的公开化、派 系等都是灰色文化的一些表现。以往 所谓的去芜存精并不能真正优化一种 文化，因为它没触及到灵魂，没触及 到根。而很多良性文化与灰色文化其 实本是同根生 明晰企业文化现状与发展战略对企业 文化的需求之间的差距，提出改进的 方案及策略 通过成功要素分析，将提炼出的 优秀文化融合在整体框架中，作为 框架中要继承和要强化的部分 祛除灰色企业文化 明确# # # # 工厂企业文化现状与 （发展战略对企业文化的）需求之 间的

47、差距，得出改进的方案及策略 专题访谈 三色笔 要因推移图 案例标杆 工作成果工作成果# # # # 工厂企业文化提炼和引导 步骤三：新型企业文化体系设计步骤三：新型企业文化体系设计 确定新型企业文化的具体内容，设计管理型企业文化以及在不同层面的表现形式确定新型企业文化的具体内容，设计管理型企业文化以及在不同层面的表现形式 内容说明内容说明工作目标工作目标工作方法工作方法 x x 将提炼后的# # # # 工厂核心 价值观在各个重要职能层面上的导 向一一进行归纳，并将企业文化在 组织行为中的指导性规范进行相关 设计 使核心价值观表现在创新、竞争 等多方面，成为经理人及各级干部 自律条例，员工的行

48、为准则； 在这一步更重要的是要进行和价 值观相一致的人格培训，在指令系 统和强化工具中引入价值观导向和 管理 提炼# # # # 工厂核心价值观 将核心价值观表现在创新、竞争 等多个方面 设计经理人及各级干部自律条例 设计员工行为准则 设计行为戒条 设计倡导准则 专题研讨 文案设计 工作成果工作成果 # # # # 工厂核心价值观及其在各重要职能的表现 # # # # 工厂新型企业文化体系 # # # # 厂厂企业文化应发挥的作用企业文化应发挥的作用 导向作用导向作用 约束作用约束作用 凝聚作用凝聚作用 把员工引导到企业确定的最高企业目标上 成文的或约定俗成的企业各项规章制度、企业风气对员工思

49、想、行 为起到约束作用 企业形成的共同价值观和共同信念使企业上下层团结一致，形成团 队合作精神 融合作用融合作用 通过#厂企业文化对员工潜移默化的灌输，使企业员工自然的融 合到群体中去 辐射作用辐射作用 通过企业员工体现出的企业文化，对社会产生一定的影响，从而扩 大#厂的知名度与美誉度 步骤四：新型企业文化的传播步骤四：新型企业文化的传播 通过具体的传播渠道和方式加强新型文化在企业内部的落实通过具体的传播渠道和方式加强新型文化在企业内部的落实 内容说明内容说明工作目标工作目标工作方法工作方法 把从错误中学习，建设内部员工培训 体系、学习机制、建设干部培养机制 与企业文化结合起来。在学习中、培

50、训中，选拔录用干部，灌输# # # # 工 厂新的核心价值观，寻求认同和共识 倡导培训，在管理过程中的落实和强 化，建立学习型组织 通过组织中的传播行为（如内部刊物 、传媒的相关传播、部门绩效会、错 误心态及灰色企业文化的公开辩论等 ），把树立风气与日常工作结合起来 ，不做流于形式的文化建设 通过企业文化建设，引发个人对集体 的认同感和归属感 应用强行积累，定向积淀的传播 战略，分阶段，分主题，逐步的传 播，强化，积累各种提法，并使之 逐步落实成为普通员工的做法。 每年确定一个传播的文化大主题 ，每季确定一个小主题，小步，踏 实的传播，落实和强化。 应用传播媒体进行企业言论宣导 进行企业文化倡

51、导培训 在管理过程中的落实与强化 模范人物与特别事件 媒体宣导 专题培训 模范人物与特别事件 辩论会 部门绩效会 工作成果工作成果# # # # 工厂企业文化组织传播策略 # # # # 厂厂企业文化的作用机制企业文化的作用机制 #厂核心 价值观 #厂规章制度#厂员工行为习惯 #厂员工行为 #厂企业形象#厂经营业绩#厂工作效率 客户对#厂的看法 客户的定单行为 理念层理念层 机制层机制层 环境环境 外显形象外显形象 考核、检查、考核、检查、 传帮带、一直传帮带、一直 改进和更新中改进和更新中 进化进化 目标管理和过目标管理和过 程管理的结合程管理的结合 来推动战略的来推动战略的 实施实施 制定

52、致胜的发制定致胜的发 展战略展战略 组建强有力的组建强有力的 领导班子领导班子 建立高效精干建立高效精干 的组织结构的组织结构 机制机制 理念理念 （示例）（示例） 工具工具 1.1.正视现实正视现实 2.2.大胆变革大胆变革 3.3.精简组织精简组织 4.4.优化管理优化管理 5.5.创新发展创新发展 6.6.有效授权有效授权 战略策划战略策划产品组合产品组合竞争分析竞争分析市场定位市场定位战略重点战略重点确定增长确定增长 财务管理财务管理资源分配资源分配责任到人责任到人量化管理量化管理监控机制监控机制结果导向结果导向 人才管理人才管理全面考核全面考核人员激励人员激励人才储备人才储备人才发展

53、人才发展人员优化人员优化 解决问题解决问题群众参事群众参事集思广益集思广益挖掘根源挖掘根源落实改进落实改进不断创新不断创新 质量管理质量管理理解客户理解客户量化要素量化要素分析本质分析本质落实改进落实改进优化机制优化机制 企业文化如何从理念到工具企业文化如何从理念到工具 阶段四：人力资源体系变革阶段四：人力资源体系变革 步骤一步骤一 组织结构与岗位职责组织结构与岗位职责 优化方案优化方案 步骤二步骤二 绩效管理系统的设计绩效管理系统的设计 步骤三步骤三 薪酬激励体系的设计薪酬激励体系的设计 步骤四步骤四 招聘培训体系设计招聘培训体系设计 步骤一：企业组织结构与岗位职责的优化方案步骤一：企业组织

54、结构与岗位职责的优化方案 设计高效的组织结构与岗位职责，能够快速提升企业的发展速度设计高效的组织结构与岗位职责，能够快速提升企业的发展速度 内容说明内容说明工作目标工作目标工作方法工作方法 岗位分析、核心流程和组织架构 优化是人力资源管理体系变革的基 础 对现行部门职能及核心岗位进行 分析 与决委会和职能小组一起，以# # # # 发展为指导，以优化后的核心 管理流程和业务流程支撑，系统设 计公司组织架构，科学规划部门职 能职责，编制核心岗位职务说明书 及资质模型 分析和明确公司现行部门职能及 核心岗位 优化公司核心流程和组织结构 科学规划部门职能、职责 科学规划职类、职种，并定岗定 编 编制

55、核心岗位职务说明书及资质 模型 为企业实现知识管理打好基础 专题研讨会 流程分析会 一对一的重点访谈 牛皮纸法 三色笔法 资料研究 案例标杆 工作成果工作成果# # # # 组织结构与岗位职责优化设计方案 岗位分析与岗位职责做为企业人力资源的基础管理，为各个功能模块提供支撑岗位分析与岗位职责做为企业人力资源的基础管理，为各个功能模块提供支撑 岗位分析与岗位职责岗位分析与岗位职责 招聘培训系统招聘培训系统 职位体系中提出了公司对于岗位 的主要职责的要求，可以为公司招 聘工作提供原始的信息支持 职位体系中对于员工的技能有相 关要求，公司可以根据具体情况制 定培训方案并实施 绩效管理系统绩效管理系统

56、 岗位的关键绩效指标来源于岗位 分析与职位描述中最基本的要求 绩效考核方式和方法的设定应该 根据公司对不同的岗位要求而确定 薪酬激励系统薪酬激励系统 人力资源部门根据各岗位相对工 作的性质、技术繁简难易程度、工 作负荷、责任大小等来建立完整的 评价指标体系和评价标准，最终制 定合理的薪酬体系 员工职业生涯发展员工职业生涯发展 根据职位体系的相关要求，员工 可以根据自己的特点，与岗位相结 合，设计个人的发展计划 职位体系中也体现了该职位的晋 升、调动的渠道、途径 步骤二：绩效管理体系设计步骤二：绩效管理体系设计 以发展为导向，设计科学、合理并且能够不断自我完善的绩效管理系统以发展为导向，设计科学

57、、合理并且能够不断自我完善的绩效管理系统 内容说明内容说明工作目标工作目标工作方法工作方法 以# # # # 发展战略目标为导向，设 计工厂级、部门级和核心岗位的定量 关键业绩指标体系，选择评估手段， 并与决委会一起确定关键业绩指标目 标值 协助决委会确定各层级、岗位的管理 要项，作为对定量的关键业绩指标的 定性补充 协助职能小组成员设计其它部门、岗 位的关键业绩指标和管理要项 设计绩效管理的输出接口，明确绩效 管理的战略导向作用、树立正确的绩 效管理观 设计# # # # 绩效管理体系整体架 构 组织决委会及职能小组进行关键 业绩指标（kpi）设计的培训 设计工厂各层级及核心岗位的关 键业绩

58、指标体系，明确各自的管理 要项 设计绩效管理与薪酬、招聘、培 训等体系的对接方案 制定绩效管理制度和相关流程 专题研讨会 培训及深入辅导 绩效管理模式研讨 研究关键成功因素 研究关键业绩指标 案例标杆 工作成果工作成果# # # # 绩效管理体系设计方案 x x 咨询将协助咨询将协助# # # # 建立起三层四级绩效反馈体系（示意）建立起三层四级绩效反馈体系（示意） 三层四级绩效反馈体系三层四级绩效反馈体系 绩效反馈体系（高层）绩效反馈体系（高层） 绩效反馈体系（中层）绩效反馈体系（中层） 绩效反馈体系（基层）绩效反馈体系（基层） 年度报告 月度报告 季度报告 年度报告 月度报告 季度报告 年

59、度报告 周度报告 月度报告 季度报告 周度报告 步骤三：薪酬激励体系设计步骤三：薪酬激励体系设计 运用结构化设计的方法，体现薪酬体系的结构化、科学性、合理性运用结构化设计的方法，体现薪酬体系的结构化、科学性、合理性 内容说明内容说明工作目标工作目标工作方法工作方法 基于组织体系设计，以# # # # 纤 的人力资源战略及政策为指导，依 据价值创造程度，设计公司的结构 化的薪酬激励模型 经与决委会协商，如有必要，设 计核心骨干员工的长期激励模式 与绩效管理相挂钩，制定出能促 进公司成长、提高竞争力、体现员 工贡献，具有内部公平性和外部竞 争性的薪酬管理制度 以公司人力资源政策、绩效管理 等为输入

60、，系统设计结构化的薪酬 管理体系 薪酬结构和比例设计 职种薪等区间 薪点表设计 薪酬制度设计等 解决好长期、短期激励模式，不 同类别员工的激励重点等问题 专题培训会 专题研讨和指导 文案研究 市场信息的获取 案例标杆 工作成果工作成果# # # # 薪酬激励体系方案 步骤四：招聘培训管理体系设计步骤四：招聘培训管理体系设计 根据企业人力资源规划，为实现企业的未来人才战略提供支持根据企业人力资源规划，为实现企业的未来人才战略提供支持 内容说明内容说明工作目标工作目标工作方法工作方法 x x 将以# # # # 的战略方向为依 据，设计完备的招聘管理体系，与 公司相应的人力资源管理模块相联 接 设