企业战略和民营企业存在的问题【稀缺资源路过别错过】

1、企业战略和民营企业存在的问题企业战略和民营企业存在的问题 浙江省非公有经济浙江省非公有经济20042004年鉴年鉴： 浙江民营企业比重浙江民营企业比重 民营企业已成为社会经济生活中不可忽民营企业已成为社会经济生活中不可忽 视的重要力量视的重要力量 国有法人单位 企业 13% 非国有法人单 位企业 87% 非国营单位 82% 国营企业 18% 20042004年我省规模以下工业经济年我省规模以下工业经济 实现平稳增长实现平稳增长 据抽样调查，据抽样调查，2004年规模以下工业总产年规模以下工业总产 值达值达7129.63亿元，比亿元，比2003年增长年增长9.9%。 其中：企业为其中：企业为25

2、34.32亿元亿元,增长增长17.8%； 个体工业为个体工业为4595.30亿元，增长亿元，增长6.0%。 主要特点：主要特点： 企业产销基本衔接企业产销基本衔接 主要行业保持较快发展主要行业保持较快发展 吸纳从业人员继续增加吸纳从业人员继续增加 经济总量在全省工业中的比重继续下降经济总量在全省工业中的比重继续下降 企业经济效益下降企业经济效益下降 20042004年我省规模以下工业企业亏损面年我省规模以下工业企业亏损面 扩大、亏损额上升扩大、亏损额上升 据抽样调查，据抽样调查，2004年我省规模以下工业企业年我省规模以下工业企业11.81万家，万家， 实现工业总产值实现工业总产值2534.3

3、2亿元，比亿元，比2003年增长年增长17.8%； 实现营业利润实现营业利润112.02亿元，比亿元，比2003年下降年下降5.7%；营利；营利 企业的户均营业利润为企业的户均营业利润为12.06万元，比万元，比2003年下降年下降8.1%； 亏损面为亏损面为11.1%，比，比2003年上升年上升3.4个百分点；亏损企个百分点；亏损企 业户均亏损额为业户均亏损额为12.31万元，比万元，比2003年增加年增加1.37倍。倍。 出现这一现象的主要原因是电力紧缺、原材料价格大出现这一现象的主要原因是电力紧缺、原材料价格大 幅上涨而产品价格变化不大和融资困难等，导致生产幅上涨而产品价格变化不大和融资

4、困难等，导致生产 成本大幅上升，营利水平下降。成本大幅上升，营利水平下降。同时，也反映了我省同时，也反映了我省 规模以下工业企业低成本竞争难以为继，必须重视产规模以下工业企业低成本竞争难以为继，必须重视产 业结构调整和提升产业层次，大力改善生产经营环境。业结构调整和提升产业层次，大力改善生产经营环境。 第一部分企业战略第一部分企业战略 绪论绪论 战略的理念战略的理念 概念和定义概念和定义 业务选择和发展业务选择和发展 企业竞争优势战略企业竞争优势战略 竞争互动竞争互动 企业战略管理的内部配套体系企业战略管理的内部配套体系 进入第二部分进入第二部分 一一 绪论绪论 1.1 战略管理的性质和发展战

5、略管理的性质和发展 市场营销、生产制造、人力资源、研究开市场营销、生产制造、人力资源、研究开 发、理财等子战略的整合；发、理财等子战略的整合； 科学管理科学管理行为科学行为科学管理科学管理科学 权变管理权变管理战略管理战略管理 管理者管理者 = 愿景设计者愿景设计者 + 推动者推动者 战略观战略观 = 系统观系统观 + 发展观发展观 + 目的观目的观 系统观：职能战略与企业总体战略的关系；系统观：职能战略与企业总体战略的关系； 发展观：在战略管理阶段，管理者应构筑长期发发展观：在战略管理阶段，管理者应构筑长期发 展战略问题；也就是企业家的本质要求展战略问题；也就是企业家的本质要求 目的观：建立

6、整体企业观念，长期绩效的优化目的观：建立整体企业观念，长期绩效的优化 战略的系统观、发展观和目的观战略的系统观、发展观和目的观 1.2 中国企业发展中面临的战略问题中国企业发展中面临的战略问题 造名风险；造名风险； 多元化风险；多元化风险； 资本运行风险；资本运行风险； 募股和负债的风险：负债大时可考虑募股；募股和负债的风险：负债大时可考虑募股； 两权分离风险：内部人控制；两权分离风险：内部人控制； 投机风险：房地产投机、兼并中的投机、投机风险：房地产投机、兼并中的投机、 期货投机；期货投机； 异地化发展风险；异地化发展风险； 民主与独断风险：一人说了算的双刃剑民主与独断风险：一人说了算的双刃

7、剑 1.3 战略性经营框架战略性经营框架 战略性经营技能战略性经营技能 战略管理：战略管理： 企业管理、人力资源管理、用户概念 竞争战略优势竞争战略优势业务选择与发展业务选择与发展市场互动战略市场互动战略 愿景、价值观、原则愿景、价值观、原则 两个故事：糖烧蛋和水两个故事：糖烧蛋和水 第一个故事发生在现实中。浙江树人大学管理学第一个故事发生在现实中。浙江树人大学管理学 院的几名教师赴浙南某偏远地区考察区域性民营经济院的几名教师赴浙南某偏远地区考察区域性民营经济 状况，他们来到一个农家，热情好客的女主人是一位状况，他们来到一个农家，热情好客的女主人是一位 上了年纪的太太。当她得知客人从省城远道而

8、来时，上了年纪的太太。当她得知客人从省城远道而来时， 便为每位客人送上了一大碗接风点心便为每位客人送上了一大碗接风点心每碗里盛了每碗里盛了 六只糖烧蛋。对于这些久居大城市的教师们来说，要六只糖烧蛋。对于这些久居大城市的教师们来说，要 享用这样一份接风礼，实在是一项享用这样一份接风礼，实在是一项“十分艰巨的任十分艰巨的任 务务”。看着客人们不思饮食的样子，女主人便一再表。看着客人们不思饮食的样子，女主人便一再表 示，请老师们不要客气，这几年生活好多了，招待大示，请老师们不要客气，这几年生活好多了，招待大 家是绝对没有问题的。在她看来，糖烧蛋也许是世上家是绝对没有问题的。在她看来，糖烧蛋也许是世上

9、 最好的食物了，应当是吃多少都不嫌多的呀！最好的食物了，应当是吃多少都不嫌多的呀！ 两个故事：糖烧蛋和水两个故事：糖烧蛋和水 另一个故事源自一则古代日本的传说。丰臣秀吉是另一个故事源自一则古代日本的传说。丰臣秀吉是 日本历史上的一位名将，一天他带着随从外出打猎，由日本历史上的一位名将，一天他带着随从外出打猎，由 于天气炎热，大家口渴难当，中途路过观音寺，丰臣秀于天气炎热，大家口渴难当，中途路过观音寺，丰臣秀 吉便领着随从进寺讨茶。恰巧这天方丈有事外出，寺中吉便领着随从进寺讨茶。恰巧这天方丈有事外出，寺中 只有一个小和尚。小和尚为每人用大碗倒了满满一碗冷只有一个小和尚。小和尚为每人用大碗倒了满满

10、一碗冷 水，武士们个个都一饮而尽，说道：水，武士们个个都一饮而尽，说道：“真好喝呀！请再真好喝呀！请再 来一碗。来一碗。”第二碗水端来了，这次却只有半碗，而且微第二碗水端来了，这次却只有半碗，而且微 微有些热。大家依然一口饮下，连声说：微有些热。大家依然一口饮下，连声说：“好，好，请好，好，请 再来一碗。再来一碗。”这次端来的是小茶盏，斟满了热腾腾的香这次端来的是小茶盏，斟满了热腾腾的香 茶。武士们只顾品茶，还不断称赞茶。武士们只顾品茶，还不断称赞“小师父的水好，茶小师父的水好，茶 好好”。只有丰臣秀吉看出了小和尚超凡的智慧。只有丰臣秀吉看出了小和尚超凡的智慧三碗三碗 不同的茶水，实际上是针对

11、饮者的不同需要而来的。于不同的茶水，实际上是针对饮者的不同需要而来的。于 是他劝说小和尚做了自己的侍从。这个小和尚名叫石田是他劝说小和尚做了自己的侍从。这个小和尚名叫石田 三成，后来也成了一名卓越的将军。三成，后来也成了一名卓越的将军。 两个故事：评述两个故事：评述 这两个故事的主人公出于同样的好意，这两个故事的主人公出于同样的好意， 但结果却很不相同，耐人寻味。但结果却很不相同，耐人寻味。 两个故事中，老太太的观念是两个故事中，老太太的观念是“己所不己所不 欲，勿施于人；己所欲，施于人欲，勿施于人；己所欲，施于人”； 而小和尚的观念是而小和尚的观念是“人所欲，施于人人所欲，施于人”。 由于观

12、念不同，从相同的美好愿望出发，由于观念不同，从相同的美好愿望出发， 得到的却是完全不同的结果。得到的却是完全不同的结果。 看来，只有深入分析消费者购买时的态看来，只有深入分析消费者购买时的态 度，才能创造令顾客产品或满意的服务。度，才能创造令顾客产品或满意的服务。 二战略的理念二战略的理念 2.1 东方思想东方思想 东方管理文化：以人为本、以德为先、内圣外王东方管理文化：以人为本、以德为先、内圣外王 以人为本：尊重人，重视人；以人为本：尊重人，重视人； 以德为先：凭良心做事、人格理论以德为先：凭良心做事、人格理论 (阶段：以制度控制、环境约束、道德原则阶段：以制度控制、环境约束、道德原则);

13、中西合璧：兼收并蓄、不断创新中西合璧：兼收并蓄、不断创新; 内圣外王：格物、致知、诚意、正心、修身、内圣外王：格物、致知、诚意、正心、修身、 齐家、治国、平天下齐家、治国、平天下. 儒（孔子）：修己安人，以民为本；儒（孔子）：修己安人，以民为本； 道（老子）：道法自然，无为而治；道（老子）：道法自然，无为而治； 佛（释迦）：与人为善，因果报应；佛（释迦）：与人为善，因果报应； 墨（墨子）：兼爱利人；墨（墨子）：兼爱利人； 法（韩非）：唯法为治；法（韩非）：唯法为治； 兵（孙子）：运筹权变。兵（孙子）：运筹权变。 中国传统管理哲学思想中国传统管理哲学思想 2.2 西方现代管理思想西方现代管理思想

14、 学习型组织：动态战略观学习型组织：动态战略观 学习型组织：扁平化结构、灵活应变、学习型组织：扁平化结构、灵活应变、 弹性团队弹性团队 四满意：顾客、员工、股东、社会；四满意：顾客、员工、股东、社会； 管理最高境界：无为而治，人人是管理者；管理最高境界：无为而治，人人是管理者； 唯一持久竞争优势：具备比你的竞争对手唯一持久竞争优势：具备比你的竞争对手 学习得更快的能力学习得更快的能力（shell co.） 三概念和定义三概念和定义 3.1 企业的含义和存在的理由企业的含义和存在的理由 企业为什么能够得到回报？企业为什么能够得到回报？ 企业的业务是什么？应该是什么？为企业的业务是什么？应该是什么

15、？为 什么？什么？ 结合企业的自身情况，明确：结合企业的自身情况，明确： 认清现状：符合实际、相互协同认清现状：符合实际、相互协同 采取行动：上下同欲、积极投入采取行动：上下同欲、积极投入 确认结果：动态调整、灵活适用确认结果：动态调整、灵活适用 3.2 管理的含义和艺术管理的含义和艺术 一个人独自完成一一个人独自完成一 件事，不存在管理件事，不存在管理 问题；问题； 当两个人或者更多当两个人或者更多 人一起完成一件事人一起完成一件事 的时候，就必须有的时候，就必须有 管理；管理； 管理是要通过使他管理是要通过使他 人努力工作，完成人努力工作，完成 共同的目标；共同的目标； 管理的职能是：计管

16、理的职能是：计 划、组织、领导、划、组织、领导、 控制。控制。 3.2 管理的含义和艺术管理的含义和艺术 管理就是“让人做事以取得预期的成果。” （harold koontz, heinz weihrich） 让：让：独裁、民主、启发、放任独裁、民主、启发、放任（如何让？）（如何让？） 人：人：知人善任，用人所长，容人所短知人善任，用人所长，容人所短（谁？）（谁？） 做：做：规则型还是非规则型；结构化还是非结构化？规则型还是非规则型；结构化还是非结构化？ 是否容许自由创新？是否容许自由创新？（如何做？）（如何做？） 事：事：正确的事还是错误的事？目标还是过程？正确的事还是错误的事？目标还是过程

17、？ （如何做？）（如何做？） 3.3 战略管理的概念、结构战略管理的概念、结构(一一) 战略管理战略管理 管理管理: :科学性科学性+ +艺术性艺术性+ +战略性战略性 = =如何让人高效地愉快做事以取如何让人高效地愉快做事以取 得预期成果。得预期成果。 科学性：如何让人高效地做事；科学性：如何让人高效地做事； 艺术性：如何让人愉快地做事；艺术性：如何让人愉快地做事； 战略性：如何让人有效益地做事。战略性：如何让人有效益地做事。 3.3 战略管理的概念、结构战略管理的概念、结构(二二) 战略管理的本质：战略管理的本质： 阐明企业为什么能够得到回报阐明企业为什么能够得到回报 业务定义过程：业务定

18、义过程： 需考虑：动态性需考虑：动态性/ 机动性机动性/ 综合性综合性 机会；约束条件；潜能机会；约束条件；潜能 战略管理的阶段：战略管理的阶段： 战略制定战略制定-战略实施战略实施-评价控制评价控制 3.4 战略管理假设战略管理假设 环境分析环境分析 (swot) -strength（内部优势）（内部优势） -weak（内部弱点）内部弱点） -opportunity（外部机会）（外部机会） -threats（外部威胁）（外部威胁） 组织的特殊使命组织的特殊使命 核心能力核心能力 四业务选择和发展四业务选择和发展 4.1 4.1 环境分析环境分析 内部环境： 组织结构组织结构 组织文化组织文化

19、 战略性资源战略性资源 外部环境： 社会环境（社会环境（pestn） 特殊环境（任务环境）特殊环境（任务环境） 行业结构和吸引力行业结构和吸引力 目标：目标：s s、w w目标：目标：o o、t t 业务和战略的确定业务和战略的确定 浙江省区域经济浙江省区域经济swot分析分析 优优 势势劣劣 势势 地区分工，形成比较优势；产业集聚，地区分工，形成比较优势；产业集聚， 形成整体竞争力形成整体竞争力 促进流通，打破地方保护促进流通，打破地方保护 解决就业，带动相关行业解决就业，带动相关行业 末端加工，难以提高水平末端加工，难以提高水平 重复建设，造成无序竞争重复建设，造成无序竞争 缺乏创新，牺牲

20、生存环境缺乏创新，牺牲生存环境 机机 会会风风 险险 均等的发展机会激励企业发展均等的发展机会激励企业发展 地区地区“马太效应马太效应”形成整体合力形成整体合力 先进制造业基建设地带来发展契机先进制造业基建设地带来发展契机 企业的角度：重复建设和过度竞争，企业的角度：重复建设和过度竞争， 市场不确定性增加，企业风险明显提高市场不确定性增加，企业风险明显提高 行业和地区角度：特色集中，一旦支行业和地区角度：特色集中，一旦支 柱产业发展出现问题，整个地区经济将柱产业发展出现问题，整个地区经济将 遭受沉重打击在中国加入遭受沉重打击在中国加入wtowto后，竞争后，竞争 加剧，污染涌入加剧，污染涌入

21、4.2 外部环境分析（一）外部环境分析（一）： 行业选择行业选择 风险且高收益 风险和低收益 稳定且高收益 稳定且低收益 高高 进入障碍进入障碍 低低 高高 退出退出 障碍障碍 低低 进入障碍：规模经济、产品差异性、资本需求、进入障碍：规模经济、产品差异性、资本需求、 转移成本、促销渠道、政府政策转移成本、促销渠道、政府政策 退出障碍：资产专一性、内部战略关系、情感退出障碍：资产专一性、内部战略关系、情感 障碍、政府和社会制约障碍、政府和社会制约 4.2 外部环境分析（二外部环境分析（二） 行业竞争环境行业竞争环境 行业内企业供应商用户 潜在进入者 替代品 威胁威胁 威胁威胁 议价议价议价议价

22、 4.3 业务发展战略业务发展战略 4.3.1 “角色角色”和定位和定位 -确定发展方向和主营业务确定发展方向和主营业务 -确立在国内同行中的位置确立在国内同行中的位置 -确定目标顾客确定目标顾客 4.3业务发展战略业务发展战略 4.3.1 业务描述业务描述 -哪些顾客哪些顾客 -什么市场什么市场 -提供的产品提供的产品/服务服务 -采用的技术采用的技术 -谋求生存谋求生存/扩张扩张/收益收益 -企业经营哲学（理念）企业经营哲学（理念） -自我认识，自我定义自我认识，自我定义 -cis, 企业识别系统企业识别系统 -未来发展轨迹未来发展轨迹 4.3业务发展战略业务发展战略 实例：麦当劳的业务描

23、述实例：麦当劳的业务描述 pariold：perfecting and marketing instant photography to satisfy the needs of more affluent u.s. and west europe families for affection， friend -ship，fond memories， and humor mcdonalds：在洁净友好的餐馆里为世界：在洁净友好的餐馆里为世界 范围内广泛的快餐用户提供有限种类的、迅速可范围内广泛的快餐用户提供有限种类的、迅速可 口的、物有所值的热食。口的、物有所值的热食。 4.3.2 组织目标组

24、织目标 最终目标是利润最终目标是利润 获利能力如何获利能力如何? 三个判定指标三个判定指标: -净利润净利润 -资本周转率资本周转率 -流动资本流动资本 目标的属性目标的属性 smart：明确性：明确性specific；可测量性可测量性measurable； 可行性可行性attainable；现实性现实性realistic；有时间表；有时间表 time 4.4多角化多角化 讨论 多角化过程中如何考虑新老业务之多角化过程中如何考虑新老业务之 间的关系？（可行性和相关性）间的关系？（可行性和相关性） 国内多角化失败的原因是什么？国内多角化失败的原因是什么？ 多角化成功需要哪些条件作保证？多角化成功

25、需要哪些条件作保证？ 4.4.1 4.4.1 多角化目标和思路多角化目标和思路 追求增长：只重抓发展机会，不考虑新追求增长：只重抓发展机会，不考虑新 老业务相关；老业务相关； 分散风险：反经济周期组合，要求结果分散风险：反经济周期组合，要求结果 负相关，不考虑其他相关性；负相关，不考虑其他相关性； 增强实力：加强核心能力与竞争优势，增强实力：加强核心能力与竞争优势， 要求新旧业务正相关；要求新旧业务正相关； 其他目标：加强控制权，跟风赶时髦，其他目标：加强控制权，跟风赶时髦， 习惯性偏好等。习惯性偏好等。 4.4.2 4.4.2 相关性因素相关性因素 技术：技术：如生产电机与家电、电子与资讯。

26、如生产电机与家电、电子与资讯。 原料：原料：如生产塑胶皮、塑胶布及软硬塑如生产塑胶皮、塑胶布及软硬塑 胶管。胶管。 市场：市场：如生产味精、酱油、罐头、乳品、如生产味精、酱油、罐头、乳品、 冷饮等。冷饮等。 文化文化：如生产的都是低价大量的产品。如生产的都是低价大量的产品。 运行：运行：如日常运行管理。如日常运行管理。 4.4.3 4.4.3 多角化利基考虑多角化利基考虑 多角化过程不能忽视多角化过程不能忽视“利基利基”因素，即企业因素，即企业 安身立命之所在：安身立命之所在： 投资项目不要超过技术、原料、通路及文化投资项目不要超过技术、原料、通路及文化 四相关因素所涵盖的范围；四相关因素所涵

27、盖的范围； 在组织管理方面，充分运用企业特长，制定在组织管理方面，充分运用企业特长，制定 最佳策略。最佳策略。 一些公司考虑一些公司考虑“利基利基”因素后多角化战略为因素后多角化战略为： 生产面纸而不做毛巾生产面纸而不做毛巾：耐用性及销量不同：耐用性及销量不同 制造牙膏但不做鞋油制造牙膏但不做鞋油：原料与技术不尽相同：原料与技术不尽相同 生产饼干但不做面包生产饼干但不做面包：口味、功能、购买及：口味、功能、购买及 消费习惯等有不同，送货时间也不一样消费习惯等有不同，送货时间也不一样 4.4.4 4.4.4 多角化经验多角化经验( (一一) ) 选择合适的机会选择合适的机会 不宜多角化 不宜多角

28、化 优先考虑 需权衡 多角化 多角化利弊 强强 竞争地位竞争地位 弱弱 企业企业 高高 核心业核心业 务潜在务潜在 市场增市场增 长率长率 低低 4.4.4 4.4.4 多角化经验多角化经验( (二二):): 多角化禁忌多角化禁忌 不贸然进入完全陌生的行业；不贸然进入完全陌生的行业； 同时经营多种不同领域的产品；同时经营多种不同领域的产品； 表面风险分散实际上集中：表面风险分散实际上集中：如同时经营室内如同时经营室内 装潢、水泥、铝门窗、卫浴设备；装潢、水泥、铝门窗、卫浴设备； 单一产品占总销售额比重太高：单一产品占总销售额比重太高：如彩电占家如彩电占家 电产品比重过高，经营灵活性不够电产品比

29、重过高，经营灵活性不够 以产定销反导向：以产定销反导向：先看自己能做什么，而不先看自己能做什么，而不 是先看市场需要什么是先看市场需要什么 国内多角化失败原因：国内多角化失败原因：盲目跟风，主营产品盲目跟风，主营产品 规模不经济，行业跨度过大规模不经济，行业跨度过大 4.4.4 4.4.4 多角化经验多角化经验( (三三) ) 企业兼并动机何在企业兼并动机何在 你公司是否采取兼并行为？你公司是否采取兼并行为？ 你公司兼并的动机是什么？你公司兼并的动机是什么？ 你公司兼并对象是如何选择的？你公司兼并对象是如何选择的？ 你公司的兼并行为是否成功？原因是什你公司的兼并行为是否成功？原因是什 么？么？

30、 请总结企业兼并成败的因素。请总结企业兼并成败的因素。 4.4.4 4.4.4 多角化经验多角化经验( (四四) ) 多角化战略思考多角化战略思考 多角化的战略思考：多角化的战略思考： 进得去、能取胜、有发展进得去、能取胜、有发展 在当前市场上比对手做得更好的是什么？在当前市场上比对手做得更好的是什么？ 为在新市场取得成功，必须具备什么优势？为在新市场取得成功，必须具备什么优势？ 进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？ 多角化是否会破坏公司原有整体战略优势？多角化是否会破坏公司原有整体战略优势？ 在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？在新业务领域公司是否有

31、可能成为优胜者？ 多角化是否能为公司进一步发展打下基础？多角化是否能为公司进一步发展打下基础？ 4.5 纵向一体化战略纵向一体化战略(一一) 纵向一体化战略讨论题纵向一体化战略讨论题 以下面情况为例,说明制定纵向整合决策 需要考虑哪些因素的作用? -摩托车销售企业向摩托生产发展(后向整 合一体化) -洗衣机厂自行生产控制电路板(后向整合) -传呼机生产公司向传呼业务发展(前向整 合一体化) 4.5 纵向一体化战略纵向一体化战略(二二) 涉及因素涉及因素：设置成本、交易费用、交易风险、：设置成本、交易费用、交易风险、 协调可能协调可能 必要性：必要性：出现以下情况，由于交易不确定、出现以下情况，

32、由于交易不确定、 有限理性、投机性，可考虑纵向一体化。有限理性、投机性，可考虑纵向一体化。 买主与卖主数量很少；买主与卖主数量很少； 对交易依赖性强对交易依赖性强(资产高度专用性资产高度专用性) 交易十分频繁交易十分频繁 可能性：可能性：市场进入障碍、现有企业反应、跨市场进入障碍、现有企业反应、跨 地区文化冲突地区文化冲突 与多角化关系：与多角化关系：是规模增长，还是专业精益？是规模增长，还是专业精益？ 五企业竞争优势战略五企业竞争优势战略 5.1 5.1 竞争优势竞争优势 竞争优势基础竞争优势基础企业核心能力；企业核心能力； 竞争优势根本竞争优势根本用户导向理念；用户导向理念； 竞争优势定位

33、竞争优势定位特色、取舍、整合；特色、取舍、整合； 竞争优势创造竞争优势创造成本、歧异、集中成本、歧异、集中 竞争优势持续竞争优势持续资源、制度、创新资源、制度、创新 5.2 竞争优势基础：竞争优势基础： 企业核心能力企业核心能力(一一) 竞争优势：竞争优势：以资源与组织能力（活动）为以资源与组织能力（活动）为 基础，以制度认同为约束，通过提供用户基础，以制度认同为约束，通过提供用户 认为是物有所值的产品或服务，比竞争对认为是物有所值的产品或服务，比竞争对 手更好地创造用户所需的价值来实现。手更好地创造用户所需的价值来实现。 资源和战略性资产：智力、知识和专用资产；资源和战略性资产：智力、知识和

34、专用资产； 制度和社会认同：使命、理念、社会责任；制度和社会认同：使命、理念、社会责任； 用户是根本：价值、美、用户满足用户是根本：价值、美、用户满足 核心能力：核心能力：是组织特有的、具有途径依赖是组织特有的、具有途径依赖 的、缄默的、难以模仿的、围绕企业战略的、缄默的、难以模仿的、围绕企业战略 形成的一系列互补技能和知识的组合。形成的一系列互补技能和知识的组合。 独特的技能和知识；独特的技能和知识； 是组织长期积累和进化的产物；是组织长期积累和进化的产物； 难以用语言或文字表达的知识技能；难以用语言或文字表达的知识技能； 核心能力要从战略眼光来构筑；核心能力要从战略眼光来构筑； 核心能力可

35、以是某一特定的知识技能，也核心能力可以是某一特定的知识技能，也 可以是知识和技能的组合。可以是知识和技能的组合。 5.2 竞争优势基础：竞争优势基础： 企业核心能力企业核心能力(二二) 核心能力表现形式核心能力表现形式: :组织洞察力组织洞察力和和一线执行一线执行 能力能力。组织的洞察力是使公司发现或探寻。组织的洞察力是使公司发现或探寻 到能创造一流优势的事实或模式；一线执到能创造一流优势的事实或模式；一线执 行能力指能创造并提出业界最好的产品或行能力指能创造并提出业界最好的产品或 服务。服务。 企业技术创新能力：微软企业技术创新能力：微软、intel 企业市场营销能力：企业市场营销能力：p(

36、计量经济) -scope economy.(范围经济) broad differentiation：特色经营特色经营 focus/niche：专门化经营专门化经营 分析工具：高标管理和活动成本链分析分析工具：高标管理和活动成本链分析 5.5 竞争优势创造竞争优势创造(一一) ： 成本优势成本优势 高标管理高标管理( benchmarking ) ： 竞争competitive benchmarking 协同synergy benchmarking 合作cooperation benchmarking 活动价值链活动价值链(activities-cost chain) 进货进货生产作业生产作业发

37、货发货营销营销售后服务售后服务 jit, mrpi，mrpii，erp，cims 邯钢邯钢“成本倒求法成本倒求法” 5.5 竞争优势创造竞争优势创造(二二) ： 差异化、集中策略差异化、集中策略 市场选择战略市场选择战略 m1 m2 m3 m1 m2 m3 m1 m2 m3 m1 m2 m3 p1 p2 p3 单一市场集中化单一市场集中化选择性专业化选择性专业化 产品专业化产品专业化市场专业化市场专业化 m1 m2 m3 全面覆盖全面覆盖 p1 p2 p3 p1 p2 p3 p1 p2 p3 p1 p2 p3 5.6 竞争优势持续（一）竞争优势持续（一）： 资源、制度、创新资源、制度、创新 基

38、于资源的竞争优势基于资源的竞争优势： 获取和培养独特的资源获取和培养独特的资源战略性资产，产战略性资产，产 生超过正常利润的回报生超过正常利润的回报；关键在于资源的异质关键在于资源的异质 性；性； 基于制度的竞争优势：基于制度的竞争优势： 组织的文化、产品、观念等要与习俗、传统、组织的文化、产品、观念等要与习俗、传统、 社会责任相吻合；社会责任相吻合； 基于创新的竞争优势：基于创新的竞争优势： 来源于组织、制度、文化、技术、管理等的来源于组织、制度、文化、技术、管理等的 创新能力和意识；其中技术创新的根本。创新能力和意识；其中技术创新的根本。 5.6 竞争优势持续（二）竞争优势持续（二）： 资

39、源、制度、创新资源、制度、创新 从资源观分析战略性资产的特征从资源观分析战略性资产的特征 无法学：无法学：稀缺与专用资源及能力（不可流动：稀缺与专用资源及能力（不可流动： 无形、环境、组合）无形、环境、组合） 学不全：学不全：不可言传的经验、知识和技能、不不可言传的经验、知识和技能、不 可模仿的活动能力。可模仿的活动能力。 不敢学：不敢学：战略性恐吓和威胁；战略性恐吓和威胁； 不愿学：不愿学：先发优势、情理相告、思维惰性；先发优势、情理相告、思维惰性； 难替代：难替代：品牌优势、技术优势、成本领先。品牌优势、技术优势、成本领先。 从创新观的思维分析从创新观的思维分析 看人家看不到的（视而不见）

40、 想人家想不到的（思而不深） 听人家听不到的（听而不闻） 做人家做不到的（为而不果） 创新重点：自我超越；突破沉没成本、思维定势。创新重点：自我超越；突破沉没成本、思维定势。 5.6 竞争优势持续（三）：竞争优势持续（三）： 资源、制度、创新资源、制度、创新 案例分析：微软公司案例案例分析：微软公司案例 微软公司在过去取得成功的关键战略要素是什么？微软公司在过去取得成功的关键战略要素是什么？ 公司的核心能力是什么？战略性资产是什么？公司的核心能力是什么？战略性资产是什么？ 总结微软公司取得竞争优势的战略思路。总结微软公司取得竞争优势的战略思路。 为取得持续竞争优势，微软采取何种策略处理好为取得

41、持续竞争优势，微软采取何种策略处理好 与顾客和供应商之间的关系？又以何种策略处理与顾客和供应商之间的关系？又以何种策略处理 与潜在进入者的竞争？与潜在进入者的竞争？ 试分析软件生产企业的发展趋势和取得持续竞争试分析软件生产企业的发展趋势和取得持续竞争 能力的关键要素。能力的关键要素。 微软曾经欲被肢解，根本原因何在？你对该问题微软曾经欲被肢解，根本原因何在？你对该问题 如何看？如何看？ 六竞争互动六竞争互动 “天之道，利而不害；圣人之道，为而不争天之道，利而不害；圣人之道，为而不争” （道德经，（道德经，81章）章） 市场互动分类市场互动分类 横向的同行竞争互动横向的同行竞争互动 纵向的产业链

42、互动纵向的产业链互动 竞争互动关键：竞争互动关键：处理好竞争与合作的关系处理好竞争与合作的关系 6.2 波特模型的改进：波特模型的改进： 六种竞争力量模型六种竞争力量模型 行业内企业供应商用户 潜在进入者 替代品 威胁威胁 威胁威胁 议价议价议价议价 6.3 竞争合作与对策（一）竞争合作与对策（一） 互惠思想互惠思想 “一报还一报”：非零和博弈对策； 森林文化：不是抢夺资源，却是肥 沃共同的土壤； 双赢：解决“囚徒的困境”。 简单的博弈模型简单的博弈模型: :二囚困境二囚困境 ( 5, 5) ( 1,10)( 5, 5) ( 1,10) (10, 1) ( 2, 2)(10, 1) ( 2,

43、2) b b犯犯 坦白坦白不坦白不坦白 坦白坦白 a a犯犯 不坦白不坦白 博弈模型：各家自扫门前雪博弈模型：各家自扫门前雪 博弈模型博弈模型: :各家自扫门前雪各家自扫门前雪 (4, 4) (4, 4) (1, 7)(1, 7) (7, 1) (2, 2)(7, 1) (2, 2) 李四李四 扫扫不扫不扫 扫扫 张三张三 不扫不扫 没有没有nash均衡的情形：智猪博弈均衡的情形：智猪博弈 踩左边蓝踏板，右边流出踩左边蓝踏板，右边流出6份食物；份食物； 每踩踏一趟，消耗每踩踏一趟，消耗0.5 份能量（与食物相当）；份能量（与食物相当）； 如果小猪踩，当它返回右边时，大猪已将食物吃完；如果小猪踩

44、，当它返回右边时，大猪已将食物吃完； 如果大猪踩，当它返回右边时，小猪已吃掉如果大猪踩，当它返回右边时，小猪已吃掉5份食物，份食物， 大猪自己只能吃大猪自己只能吃1份；如果两猪同时去踩，则大猪能份；如果两猪同时去踩，则大猪能 抢到抢到4份，小猪能抢到份，小猪能抢到2份；份； 谁都不踩，则大家挨饿。谁都不踩，则大家挨饿。 没有没有nash均衡的情形：智猪博弈均衡的情形：智猪博弈 1.5, 3.5 1.5, 3.5 -0.5, 6-0.5, 6 5, 0.5 0, 05, 0.5 0, 0 大猪大猪 踩踩不踩不踩 踩踩 小猪小猪 不踩不踩 6.3 竞争合作与对策（二）竞争合作与对策（二） 战略联盟

45、战略联盟 可能性：可能性：资源互补，风险共担，市场同创；资源互补，风险共担，市场同创； 必要性：必要性：多种技能，难以独立开发，需要合作；多种技能，难以独立开发，需要合作； 充分性：充分性：关系持续，措施落实。关系持续，措施落实。 竞争联盟成功条件竞争联盟成功条件 （以（以“北方箸业协会北方箸业协会”为例。）为例。） 形成容易，实施困难；形成容易，实施困难； 对抗共同的敌人；对抗共同的敌人； 参与厂商越多，大买主越多，产品越同一，参与厂商越多，大买主越多，产品越同一， 信息成本越高，行业需求及成本条件越不稳信息成本越高，行业需求及成本条件越不稳 定，则共谋越不可能成功。定，则共谋越不可能成功。

46、 6.3 动态价值定位（一）动态价值定位（一） 客观环境分析客观环境分析 从从50-90年代，战略重心变迁：年代，战略重心变迁： 生产生产成本成本质量质量营销营销 时间时间服务服务网络资源（网络资源（2000年）年） 用户需求的变迁：用户需求的变迁： 使用价值使用价值价值（顾客响应）价值（顾客响应） 6.3 动态价值定位（二）动态价值定位（二） 价值创新价值创新 七企业战略管理的内部配套体系七企业战略管理的内部配套体系 内部组织配套管理的三要素：内部组织配套管理的三要素： 组织结构、企业文化、组织资源组织结构、企业文化、组织资源 7.1 组织结构和激励（一）组织结构和激励（一） 组织结构分析组

47、织结构分析 问题讨论：局域网的发展对管理体系的影响？问题讨论：局域网的发展对管理体系的影响？ 信息沟通信息沟通（医院流程改革、（医院流程改革、internetinternet发展发展 和局域网的发展）和局域网的发展） 权力关系权力关系（越级管理原则是否应该打破）（越级管理原则是否应该打破） 产品或服务流产品或服务流（组织结构如何适应组织结构如何适应“提供提供 顾客满意的服务顾客满意的服务”） 组织创新与组织结构建构组织创新与组织结构建构 基本规律基本规律( (一）一） 组织发展动态性：组织发展动态性：企业生命周期理论企业生命周期理论 组织发展的环境适应性：组织发展的环境适应性： 组织变革与环境

48、相适应组织变革与环境相适应 组织创新的相对稳定性：组织创新的相对稳定性：频繁组织变动对组频繁组织变动对组 织资本的破坏性织资本的破坏性 目的导向性：目的导向性：组织结构构筑与创新为企业战组织结构构筑与创新为企业战 略与核心能力发展服务略与核心能力发展服务 企业组织创新的两个趋势企业组织创新的两个趋势 趋势一：企业集权与分权相结合。趋势一：企业集权与分权相结合。 核心主业与重要职能部门采取集权，非核心业核心主业与重要职能部门采取集权，非核心业 务采取分权，以利接近市场，便于搞活（如事务采取分权，以利接近市场，便于搞活（如事 业部、技术中心等）业部、技术中心等） 趋势二：横向信息沟通与纵向组织建设

49、相趋势二：横向信息沟通与纵向组织建设相 结合。结合。 企业组织构建正从企业组织构建正从“航空母舰式航空母舰式”向向“联合舰联合舰 队式队式”或或“变形金刚式变形金刚式”转变（如项目制、矩转变（如项目制、矩 阵制）阵制） 7.1 组织结构和激励（二）组织结构和激励（二） 激励体系激励体系 正向激励为主，负向激励为辅；正向激励为主，负向激励为辅； 团队激励为主，个体激励为辅；团队激励为主，个体激励为辅； 目标激励为主，过程激励为辅；目标激励为主，过程激励为辅； 内在激励为主，外在激励为辅。内在激励为主，外在激励为辅。 7.1 组织结构和激励（三组织结构和激励（三） 管理激励难题：道德危机与信息不对

50、称管理激励难题：道德危机与信息不对称 委托委托- -代理关系中的道德危机成因代理关系中的道德危机成因 不可观察性：难以对执行过程进行全面监控不可观察性：难以对执行过程进行全面监控 动态不确定：难以事先对行动和结果作说明动态不确定：难以事先对行动和结果作说明 信息不对称：一方人为有意隐藏信息及行动信息不对称：一方人为有意隐藏信息及行动 信息不对称情况下的奖励制度设计信息不对称情况下的奖励制度设计 基数累进奖励制：指标基数越低，实际完成越高，奖金基数累进奖励制：指标基数越低，实际完成越高，奖金 越高。人们更关心降低指标基数而不是提高能力；越高。人们更关心降低指标基数而不是提高能力； 自行申报奖励制

51、：申报指标越准确，实际完成越高，奖自行申报奖励制：申报指标越准确，实际完成越高，奖 金越高，人们关心成本及能力信息，会提出最有可能实金越高，人们关心成本及能力信息，会提出最有可能实 现的申报指标现的申报指标 最终解决对策：最终解决对策：提高人才素质，建立共同愿景提高人才素质，建立共同愿景 7.1 组织结构和激励（四）组织结构和激励（四） 自行申报奖励制度设计自行申报奖励制度设计 7.2 企业文化（一）企业文化（一） 共同愿景的确立：工具观向精神观的转变；共同愿景的确立：工具观向精神观的转变； 机器观向生命观的转变。机器观向生命观的转变。 工具观向精神观的转变工具观向精神观的转变 工具观：工具观

52、：工作是达到目的的手段，很难持续； 精神观：精神观：寻求工作本身的内在价值和生命的价值； 机器观向生命观的转变机器观向生命观的转变 机器观：机器观：企业是从事投入产出转换的机器； 生命观：生命观：企业是具有自组织功能的生命体。 因此，管理是为员工创造令人愉快的工作环境，将因此，管理是为员工创造令人愉快的工作环境，将 谋生转变成谋生转变成“乐生乐生”。 7.2 企业文化（二）：概念企业文化（二）：概念 l概念一：是一特定群体，在逐步学会处理外界适概念一：是一特定群体，在逐步学会处理外界适 应和内部统一等问题的过程中，创造、发现和建应和内部统一等问题的过程中，创造、发现和建 立的一套基本假设模式立

53、的一套基本假设模式 (shein, 1990)。 l概念二：是一套常被认为理所当然的价值观概念二：是一套常被认为理所当然的价值观: 员员 工了解何种行为可以接受，何种不能接受。工了解何种行为可以接受，何种不能接受。 l概念三：为全体成员所接受与共享的固有价值、概念三：为全体成员所接受与共享的固有价值、 思维方式、行为习惯、心理期望与信念体系，它思维方式、行为习惯、心理期望与信念体系，它 体现在企业的所有行为规范中。体现在企业的所有行为规范中。 7.2 企业文化（三）：类型企业文化（三）：类型 权力文化权力文化(power culture): 一小部分高级经理以一小部分高级经理以 命令方式行使绝

54、大部分权力。基本的信念是强命令方式行使绝大部分权力。基本的信念是强 硬的立场有利于组织利益；硬的立场有利于组织利益； 角色文化角色文化(role culture)：关注官僚式程序，如关注官僚式程序，如 条文、规定和明确界定的角色，其信念是角色条文、规定和明确界定的角色，其信念是角色 文化有利于系统稳定；文化有利于系统稳定； 支持性文化支持性文化(support culture)：对寻求统一，对寻求统一， 共享价值的人们提供群体或相互的支持；共享价值的人们提供群体或相互的支持； 成就性文化成就性文化(achievement culture)：鼓励自我鼓励自我 表现和追求独立，其目标是成功和成就。

55、表现和追求独立，其目标是成功和成就。 7.2 企业文化（四）企业文化（四） 企业文化建设企业文化建设 结果导向：贡献在外部（目标）；结果导向：贡献在外部（目标）； 以人为本：做事先做人（中心）；以人为本：做事先做人（中心）； 一次做对：习惯成自然（态度）；一次做对：习惯成自然（态度）； 系统思考：协同出优势（思路）；系统思考：协同出优势（思路）； 小事做起：为大于其细（基础）；小事做起：为大于其细（基础）； 不断创新：变革是灵魂（方法）；不断创新：变革是灵魂（方法）； 7.2 企业文化（四）企业文化（四） 企业文化系统企业文化系统 理念文化理念文化/ /精神文化：精神文化：灵魂灵魂 制度文化：

56、制度文化：管理制度是机器（结构）管理制度是机器（结构） 物质文化：物质文化：考核激励制度是润滑油考核激励制度是润滑油 这三层次文化系统整合，离开制度文化和物质这三层次文化系统整合，离开制度文化和物质 文化，就失去了文化生存的土壤，也失去了文化文化，就失去了文化生存的土壤，也失去了文化 培植和成长的营养培植和成长的营养 7.3 领导工作焦点（一）领导工作焦点（一） 观念、态度、观念、态度、自我、用人自我、用人 领导者信念领导者信念：“人人都是好样的人人都是好样的”，承担控制，承担控制 职职 能的是能的是“价值观和共同愿景价值观和共同愿景”； 领导者角色领导者角色：“教练而不是球员教练而不是球员”

57、，让别人特，让别人特 别别 能干起来，让别人增长才干；能干起来，让别人增长才干； 领导者变革领导者变革：“找到根本解而不是症状解找到根本解而不是症状解”， 让根本问题暴露在人面前；让根本问题暴露在人面前； 领导者方法领导者方法：“身教重于言传身教重于言传”，“从我做从我做 起起”; 领导者心态领导者心态：“农夫心态：一分耕耘一分收农夫心态：一分耕耘一分收 获获”。 领导者自我认识领导者自我认识 领导者意识提升领导者意识提升 精明精明(精打细算精打细算)聪明聪明(不局限眼前利益不局限眼前利益)开明开明 (开放具辨析力开放具辨析力)高明高明(具战略眼光和洞察力具战略眼光和洞察力) 领导者创造性提升

58、领导者创造性提升 创见创见(有思想有思想)创造创造(有独特思想的集成有独特思想的集成)创新创新(创造创造 思想的系统思想的系统)创业创业(思想创价值，形成产业思想创价值，形成产业) 领导者身份提升领导者身份提升 领导者能把孕育在员工头脑中的领导者能把孕育在员工头脑中的“新的生命体新的生命体”接接 生出来，成为一个完整的生命整体。生出来，成为一个完整的生命整体。“十月怀胎十月怀胎” 的是全体员工的是全体员工(包括企业家包括企业家)，而不是，而不是“催生婆催生婆”。 7.3 领导工作焦点（二）领导工作焦点（二） 观念、态度、观念、态度、自我、用人自我、用人 领导者自我管理领导者自我管理 时间管理时

59、间管理 技能提升技能提升 理念学习理念学习 领导者用人观念领导者用人观念：形成一种充满生机和活力形成一种充满生机和活力 的觅才、引才、育才、用才、留才的动态机制和的觅才、引才、育才、用才、留才的动态机制和 环境，用人所长，容人所短。环境，用人所长，容人所短。 调动员工积极性；调动员工积极性； 树立结果导向追求卓越的精神。树立结果导向追求卓越的精神。 7.3 领导工作焦点（三）领导工作焦点（三） 领导箴言领导箴言3030字字 最重要的最重要的30字：字： 对不起，是我错了。对不起，是我错了。 您有什么建议？您有什么建议？ 就照你的办就照你的办 我们一起我们一起 干得好！干得好！ 谢谢！谢谢！ 请

60、请. 最不能要的最不能要的30字：字： 刚愎自用：刚愎自用：照我说的做没错照我说的做没错 揽功归己：我早就想到了揽功归己：我早就想到了 委过于人：你怎么老是委过于人：你怎么老是 扼杀创新：绝不可能扼杀创新：绝不可能 事必躬亲：我来做。事必躬亲：我来做。 犹豫不决：今后犹豫不决：今后 自我中心：我自我中心：我. 7.3 领导工作焦点（四）领导工作焦点（四） 企业家精神和企业家企业家精神和企业家 企业家：企业家：自主决策、承担风险、对能力充满信自主决策、承担风险、对能力充满信 心、不放过创新机会、努力使创新资本化。心、不放过创新机会、努力使创新资本化。 企业家精神：企业家精神：不为手中已有资源束缚