红狮咨询报告之三：薪酬考核ppt

1、1 红狮薪酬与考核评价体系设计红狮薪酬与考核评价体系设计 （终稿）（终稿） 红狮咨询报告之三红狮咨询报告之三 上海共图企业管理咨询有限公司上海共图企业管理咨询有限公司 2004年年9月月 2 红狮咨询报告结构红狮咨询报告结构 之一：诊断报告之一：诊断报告 之二：企业文化体系设计方案之二：企业文化体系设计方案 附件附件1：企业文化手册：企业文化手册 附件附件2：情景文化：情景文化 附件附件3：中外著名企业文化案例汇编：中外著名企业文化案例汇编 之三：薪酬与考核评价体系优化方案之三：薪酬与考核评价体系优化方案 附件附件1：岗位评价方法：岗位评价方法 附件附件2：部分考核表：部分考核表 附件附件3：

2、计划目标分解法：计划目标分解法 附件附件4：经营者年薪确定方案：经营者年薪确定方案 3 红狮管理咨询总体报告结构红狮管理咨询总体报告结构 之一：诊断之一：诊断 报告报告 之三：薪酬之三：薪酬 与考核评价与考核评价 附附 件件 3 ： 计计 划划 目目 标标 考考 核核 法法 附附 件件 1 ： 岗岗 位位 评评 价价 方方 法法 之二：企业文化之二：企业文化 体系设计方案体系设计方案 附附 件件 2 ： 部部 分分 考考 核核 表表 附附 件件 3 ： 中中 外外 企企 业业 文文 化化 案案 例例 汇汇 编编 附附 件件 1 ： 企企 业业 文文 化化 手手 册册 附附 件件 2 ： 情情

3、景景 文文 化化 附附 件件 4 ： 经经 营营 者者 年年 薪薪 确确 定定 方方 案案 4 一、现有薪酬体系描述和分析一、现有薪酬体系描述和分析 二、薪酬及考核评价体系的基本思路二、薪酬及考核评价体系的基本思路 三、薪酬模式三、薪酬模式 四、工作分析与岗位评价四、工作分析与岗位评价 五、绩效考核五、绩效考核 六、总经理和特殊人才长期激励方案六、总经理和特殊人才长期激励方案 七、工资总额确定参考方案七、工资总额确定参考方案 附件（、附件（、4） 5 6 红狮现有薪酬体系可分为生产制造人员和管理人员两大类， 两大类人员的薪酬基础都是与产量挂钩的计件工资。基本模式可 描绘如下： 生产制造类：生产

4、制造类： 月工资车间产量定额当月公司产量本人底分/车间总底分 现场管理考核工资劳动纪律考核工资营养费岗位责任费 年收入月工资之和风险金回报 管理类：管理类： 月工资人均产量定额当月公司产量现场管理考核工资劳 动纪律考核工资营养费岗位责任费 年收入月工资之和风险金回报 其中其中 底分：底分：车间生产工人到班组长底分从分到12分不等 岗位责任费：岗位责任费：车间主任没有底分，而采用岗位责任费，责任费按人 不同又有不同标准，2004年一般为每月1380元左右 风险金回报：风险金回报：是针对承担较重责任的员工对月度工资的补充，按照 公司的标准先交纳风险金，年终返还。中层的标准一般为万元， 年终返还一般

5、是90%到100%不等。 、现有薪酬体系的描述和分析 7 、症结的分析（）、症结的分析（） 从我们的调研中，红狮原有的薪酬体系对于生产制造类基本适合， 这主要是基于红狮是一个典型的生产制造型公司，在薪酬体系上存 在着生产车间取向，但对于管理技术类即存在不适宜之处，而对于 已形成雏形的集团化管理、需要加强管理和整合来说，更加存在不 适应之处，具体表现如下： （1）车间工人不同工种之间的基础工资由底分来区分其差别性，但 管理人员的基础工资并没有按岗位的重要性、责任的大小、素质要 求的高低、工作量的大小等做出区分，缺乏岗位评价；精细化和差 别化不够，没有形成合理的级档梯度，不利于专业性高素质管理人

6、员的引进，不利于管理人员专业技术水平和综合素质的提高。 （2）薪酬还缺乏一个完整的体系，存在着随意性和因人定薪而不是 因岗位定薪的情况，因此同样的岗位存在男女之分。 8 、症结的分析（）、症结的分析（） （3）由于生产取向，管理人员的重要性没有得到充分体系，管理中 层年终风险金的补偿比例偏高、平时月报酬发放比例过底，甚至 不到一个普通的员工或普通工人，使中层骨干感不到脸上有光， 缺乏自豪感，而年终的风险金回报又没有跟绩效考核挂钩，这不 利于管理骨干创造性潜能的发挥、不利于职业经理人代伍的形成、 不利于以后适应集团化管理的管理水平提高。 （4）缺乏一个总体的工资总额确定机制。 （5）车间之间存在

7、不平衡，比如包装车间由于散装水泥比例的提高 而影响其产量，也就影响其收入水平，员工反应应该考虑这种因 素。 （6）目前的考核比较单一，对管理岗位的考核基本上是缺位，缺乏 连续评价个人工作态度和工作业绩的量度机制。 9 10 薪酬及考核评价体系基本思路（）薪酬及考核评价体系基本思路（） （）调整价值分配取向，从原来的生产制造取向转变为市场、生 产、管理、技术并重的分配取向； （）建立一套规范的薪酬体系，使得未来整个红狮集团有一个标 准的薪酬尺度； （）生产制造系统的工资体系基本维持原有模式，只作进一步完 善和微调，对管理和技术岗位建立起以岗位工资和技能工资为主 的收入分配模式，优化薪酬结构； （

8、4）把评价与考核分开，建立起一套确定岗位职级的科学评价体系， 并把职级与岗位工资挂钩；岗位评价针对岗位不对人； （5）形成一套较为连续的职级分布梯级，按照职责及综合素质评定 职级，给没有具体职务的普通员工有一个晋升的空间，激励他们 提高综合素质、忠于职守、不断提高岗位工作技能； 11 薪酬及考核评价体系基本思路（）薪酬及考核评价体系基本思路（） （）建立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系，把 考核结果与绩效工资挂钩起来。考核针对人不针对岗位； （）把管理和技术人员的每一岗位、每一员工都纳入到一个级档 系统，通过级档系统确定岗位工资； （）特殊岗位特殊责任在考评因素设计中体现，并通过考

9、评因素 及权重体现到岗位职级中去，最后体现到岗位工资中去。 12 完整的薪酬与考核评价体系设计思路和流程如下： 完 善 公完 善 公 司 组 织司 组 织 结构结构 理顺各部门理顺各部门 功能职责功能职责 公司和各部公司和各部 门定员定岗门定员定岗 岗位描述确定岗位描述确定 各岗位主要工各岗位主要工 作职责、任职作职责、任职 资格和任职要资格和任职要 求求 成立成立 考评考评 小组小组 熟悉被考评各熟悉被考评各 岗位职责、任岗位职责、任 职资格和任职职资格和任职 要求要求 对公司、各个部门、各对公司、各个部门、各 个岗位设计关键考核指个岗位设计关键考核指 标标kpikpi 对每一岗位，按其对每

10、一岗位，按其 类别和岗位职责设类别和岗位职责设 计考核表计考核表 对每一岗位，按其对应的考对每一岗位，按其对应的考 核表，按照本方案的考核办核表，按照本方案的考核办 法和考核标准考核各考核因法和考核标准考核各考核因 素的得分，然后汇总素的得分，然后汇总 考评中心把考核结果考评中心把考核结果 反馈薪酬管理员然后反馈薪酬管理员然后 计算工资表计算工资表 进行岗位评价进行岗位评价 ，确定岗位工，确定岗位工 资级档资级档 13 按照内在的联系，薪酬考核体系设计的流程和工 作内容如下： 战略战略 规划规划 组织组织 设计设计 岗位岗位 设计设计 薪酬薪酬 设计设计 岗位岗位 评价评价 绩效绩效 考核考核

11、 薪酬薪酬 确定确定 目标目标 分解分解 一般的前提是，公司和各个部门的战略和目标是明确的，那么，完 整的薪酬考核应从组织和岗位优化设计开始。但我们这里也假设红 狮目前的组织和岗位设计是合理的，岗位描述是清晰合理的，在这 样的基础下面我们来设计薪酬与考核评价体系。 14 薪酬决定因素模型：共图认为，工资总额、岗位评估、 绩效考核共同决定一个公司的薪酬。故在以下的方案中， 将主要包括薪酬模式、工资总额确定、岗位评价、绩效 考核等四大块。 工资总额 薪酬 岗位评价 绩效考核 15 三、薪酬模式 16 我们将设计的薪酬模式：六元结构工资 总薪酬收入 技能工资 岗位工资 绩效奖 按学历、职称、工作经验

12、、所需 特殊技能等综合因素评定等级 基本由岗位评价确定，部分 与考核挂钩。 与绩效、经济效益挂钩 月度绩效工资 针对工人，与产量挂钩 一般津贴工龄工资、营养费等 特殊津贴针对特殊人才 17 薪酬模式 对于一般的管理和技术岗位，我们拟设计如下的薪酬模式：对于一般的管理和技术岗位，我们拟设计如下的薪酬模式： 年收入年收入=月收入之和月收入之和+年终绩效奖年终绩效奖 月收入月收入=岗位工资技能工资岗位工资技能工资+年功工资津贴年功工资津贴 年终绩效奖年终绩效奖=年终奖基数年终奖基数考核系数考核系数 对于生产车间岗位，我们拟设计如下的薪酬模式：对于生产车间岗位，我们拟设计如下的薪酬模式： 年收入年收入

13、=月收入之和月收入之和+年终绩效奖年终绩效奖 月收入月收入=月度绩效工资工作纪律考核工资营养补贴等月度绩效工资工作纪律考核工资营养补贴等 月度绩效工资月度绩效工资=车间产量定额车间产量定额当月公司产量当月公司产量本人底分本人底分 / /车间总底分现场管理考核工资车间总底分现场管理考核工资 不同的公司，不同系列的岗位以模式中不同的参数来体现不同的公司，不同系列的岗位以模式中不同的参数来体现 18 1、岗位工资：、岗位工资：主要针对管理和技术人员（包括车间主任）。以设计的级档 来确定，在年收入中占比例较大，原因在于有效激励当期工作行为。 2、技能工资：、技能工资：技能工资按学历、职称、工作经验、所

14、需特殊技能等综合因 素评定等级，是对不同素质和资历的人担任同样岗位级别的补充。技能 工资主要是针对管理、研发和技术工人等需要较高技能的岗位而言的， 这种岗位技能越高，可能完成的工作质量也越高。对不需要高技能的岗 位，技能工资为零。 3、年终绩效奖：、年终绩效奖：是对平时月收入的补充，这部分收入体现了不同部门、不 同岗位的差异，占年收入的比例按不同性质的部门而定。 4 4、月度绩效工资、月度绩效工资：月度绩效工资是针对一线直接跟生产挂钩的工人，月度 绩效工资是跟产量挂钩的，采用记件的方式。随着技术的进步、工艺的 改进，定额也要进行调整。 5、津贴、津贴：包括年功工资、营养补贴等，年功工资体现一个

15、员工随着在公司 工作年限的增加，对公司历史贡献的积累。年功工资标准：集团内工龄 每年5元，集团外工龄每年3元。 6、特殊津贴：、特殊津贴：针对集团需要的特殊人才而言。 19 岗位工资模式岗位工资模式 根据红狮实际，我们建议采用如下岗位工资模式： 比如，岗位工资模式可设计9级27档，通过综合考评，确定每个岗位的职级，一 级一档为最低岗位工资起点 级差的确定方法：把各级中档的级差设定为等差数列 假设第一级相邻二档之间的级差为d1，第二级相邻二档之间的级差为d2， 第九级相邻二档之间的级差为d9，d1、d2、d9之间的公差的d，则： d2=d1+d，d3=d2+d，d9=d8+d1 级档岗位工资确定

16、如下： 假设第m级第n档的岗位工资为amn，设定一个最低工资初始值a0，那么a11= a0+d1 a12=a0+2d1a13=a11+3d1 amn=a0+3d1+3d2+3dm-1+ndm（， 2 其中dm由公式确定 工资初始值a0，第一级相邻二档级差d1，公差d是工资总额b的三个控制器。这三 个控制器的不同组合就确定了各级档的岗位工资和平时的工资总额。如果这三个 控制器的相应数字小，则平时的岗位工资和工资总额就低，反之亦然。 20 岗位工资定位居中的方案一岗位工资定位居中的方案一 a0=770， d130，d30 那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为: 第一级相邻二档级差为 30元

17、第二级相邻二档级差为 60元 第三级相邻二档级差为 90元 第四级相邻二档级差为 120元 第五级相邻二档级差为 150元 第六级相邻二档级差为 180元 第七级相邻二档级差为 210元 第八级相邻二档级差为 240元 第九级相邻二档级差为 270元 21 各级档岗位工资模式模拟方案一各级档岗位工资模式模拟方案一 *表2 职级 档位 岗位工资(元) 职级 档位 岗位工资(元) 1 800 1 2300 2 830 2 2480 一 3 860 六 3 2660 1 920 1 2870 2 980 2 3080 二 3 1040 七 3 3290 1 1130 1 3530 2 1220 2

18、3770 三 3 1310 八 3 4010 1 1430 1 4280 2 1550 2 4550 四 3 1670 九 3 4820 1 1820 3 2120 2 1970 五 22 岗位工资定位较高的方案二岗位工资定位较高的方案二 a0=950， d150，d50 那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为: 第一级相邻二档级差为 50元 第二级相邻二档级差为 100元 第三级相邻二档级差为 150元 第四级相邻二档级差为 200元 第五级相邻二档级差为 250元 第六级相邻二档级差为 300元 第七级相邻二档级差为 350元 第八级相邻二档级差为 400元 第九级相邻二档级差为 45

19、0元 23 各级档岗位工资模式各级档岗位工资模式 -方案二方案二 职级 档位 岗位工资（元）职级 档位 岗位工资（元） 1 1000 1 3500 2 1050 2 3800一 3 1100 六 3 4100 1 1200 1 4450 2 1300 2 4800 二 3 1400 七 3 5150 1 1550 1 5550 2 1700 2 5950 三 3 1850 八 3 6350 1 2050 1 6800 2 2250 2 7250 四 3 2450 九 3 7700 1 2700 2 2950 五 3 3200 24 岗位工资定位较低的方案三岗位工资定位较低的方案三 a0=780

20、， d120，d20 那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为: 第一级相邻二档级差为 20元 第二级相邻二档级差为 40元 第三级相邻二档级差为 60元 第四级相邻二档级差为 80元 第五级相邻二档级差为 100元 第六级相邻二档级差为 120元 第七级相邻二档级差为 140元 第八级相邻二档级差为 160元 第九级相邻二档级差为 180元 25 各级档岗位工资模式各级档岗位工资模式 -方案三方案三 职级 档位 岗位工资（元）职级 档位 岗位工资（元） 1 800 1 1800 2 820 2 1920 一 3 840 六 3 2040 1 8801 2180 2 920 2 2320 二

21、 3 960 七 3 2460 1 1020 1 2620 2 1080 2 2780 三 3 1140 八 3 2940 1 1220 1 3020 2 1300 2 3200 四 3 1380 九 3 3380 1 1480 2 1580 五 3 1680 26 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估； 确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效 工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪 酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。 每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬 体系设计是一个系统工程。 27 技能工资评定 1、技能工作适用范围、技能工作适用范围 岗位级档确定后，

22、即确定了该岗位任职者的岗位工资，但不同知识背景、 不同素质技能、不同资历的任职者担任同样岗位其工作质量将大不一样， 对公司的贡献也将不一样，对某些岗位比如研发、专业管理等岗位，可能 技能越高，工作质量也就越高。故我们设计一项“技能工资”来调节这种 区别，以体现不同素质的任职者的不同贡献。 但对于不需要很高技能的岗位比如普通操作工、后勤服务人员、门卫等岗 位，超出岗位任职要求的多余技能将不给予体现。 2 2、技能工资评定、技能工资评定 技能工资的评定因素主要是依据学历和职称和特殊技能。学历和职称二者 只取其一。对于能用职称和学历体现的因素，即按以下标准评定。对于不 能按职称和学历体现的技能，主要

23、如技工等，评价方法以车间主任（班组 长）结合民主评议确定（各占权重）。技能工资分四级，分别相当 于大专档（元）、大专档（元）、大专档（元） 、大专档（元）。 28 技能工资确定标准 技能工资 （元） 工作年限 学历或职称 0-3年3-6年6-8年 8年以上 大 专 大学本科 硕士或中级职称 博士或副高级 职称 高级职称 50 100150200 100200300400 200 300400 500 400 600 8001000 60080010001200 29 年终绩效工资的确定机制年终绩效工资的确定机制 对于管理和研发等岗位，年终绩效奖的确定机制如下： 设某公司（或部门）的年度工资总额

24、为a（由集团或公司董事会设定） ，平时月度已发工资总额为b，那么年终可分配总额为ab，在年终可 分配总额ab中拨出10%作为特殊奖励（由集团或公司领导掌握，主要 用于对一些表现突出的普通员工的奖励。对高管人员的特殊激励将另有 方案）， 那么年终所有员工可分配的奖金总额为： （a-b）90% 员工年终可分配到的奖金为平时月度收入总和的某个比例，该比例也就 是部门（公司）年终可分配奖金总额与平时已分配工资总额的比例，这 个比例为：（a-b）90% / b； 假设某员工之平时已发工资之和为s，那么该员工年终应分之奖金为： s（a-b）90% / b 平时发放工资总额b 的形成：每个员工平时发放水平控

25、制在上年的80 左右。这样每个员工平时发放工资之和即为b。 30 这样的薪酬机制体现了这样的一个思想：这样的薪酬机制体现了这样的一个思想： 员工平时的收入主要取决于自己的岗位和自身员工平时的收入主要取决于自己的岗位和自身 的努力，平时月度考核结果累积到年终，因此的努力，平时月度考核结果累积到年终，因此 平时拿得高年终也拿得高。但最终全年的实际平时拿得高年终也拿得高。但最终全年的实际 收入还取决于公司的整体经营成果，所谓收入还取决于公司的整体经营成果，所谓“锅锅 里有了，碗里才会有里有了，碗里才会有”。 31 四、工作分析与岗位评价四、工作分析与岗位评价 32 岗位评价：主要为了确定岗位工资基数

26、，岗位评价：主要为了确定岗位工资基数， 主要流程如下：主要流程如下： 工作分析和工作分析和 岗位描述岗位描述 岗位评价岗位评价岗位级档岗位级档岗位工资基数岗位工资基数 人员分类：人员分类： 经营管理、 技术研发、 生产技服 因素确定：因素确定： 岗位职责、 知识技能、 综合能力、 劳动强度 和工作量 子因素和权重：子因素和权重： 9级27档 33 什么是工作分析？什么是工作分析？ 一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人 员来承担。 工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇 集、研究和分析，可以确定该项工作的 工作分析的过程主要是调研，并着眼于工

27、作 本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析： 工作分析的直接结果是。 a、工作分析、工作分析 34 办公室办公室 关键岗位描述（范例）： 35 工作分析的目的与作用？工作分析的目的与作用？ 确定/修正组织机构及定编定岗：对工作岗位的设置进行重新检讨，确 定员工编制之合理度。 协助招聘与选拔：在招聘人员时可了解职位所需人员之资格。 绩效考核：通过工作分析的大量信息的收集、分析，使绩效考核的结果 更具客观性和针对性。 录用：帮助新员工进入职业角色。 提供薪酬评价标准：可按工作职责繁简核定其薪资高低。 提供有关培训与管理发展的资料：可按其工作要求培训所需知能 让员工了解工作性质，明确职责和权利 3

28、6 工作分析中应注意的问题工作分析中应注意的问题 分析职位而不是分析具体个人 澄清任职者与其主管的不同角色 防止分析对象夸大自己工作的重要性 任职者的参与-双方同意 一次对个人的分析一次对个人的分析! ! 一次对人员任免、调整工资的分析一次对人员任免、调整工资的分析! ! 一次绩效评估一次绩效评估! ! 37 b、岗位评价、岗位评价 岗位评价岗位评价(job evaluation)(job evaluation) 是通过一套具逻辑性和系统化的方法去分 析个别岗位的重要性和组织结构的关系,能 有效地评估不同岗位的 “相对价值” ，从 而在企业内判断其合理的岗位级别 38 岗位评价的目的岗位评价的

29、目的 反映个别岗位内容并了解该岗位如何配置在组织中的适当位置 创建薪酬级别结构 建立职业晋升发展通道 管理组织发展 使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值， 以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力 岗位评价的原则岗位评价的原则 焦点在岗位本身, 而不是在目前员工的背景和能力 考虑企业内岗位与岗位之间的相对重要性 明确的现在/建议的岗位内容和要求 不考虑现有的工资水平, 岗位名称和大小 对那些岗位需要有深入的理解 有效的岗位评价应该有效的岗位评价应该是是 综合性的 便于沟通 易于体现企业特点 39 何时企业需要进行岗位评价何时企业需要进行岗位评价 在企业快速发

30、展一段时间后 经过合并或收购之后 组织为适应未来发展的需要而对薪酬体系进行规范改革时 岗位评价方法：岗位评价方法： 要素评分系统要素评分系统 该方法是确定一些在所有岗位中普遍存在的要素，同时认为这些岗位 要素是与评估组织内每个岗位的相对价值有直接联系 该方法也认为某一要素不同层次程度间的差异可以区分出岗位间的差 异 普遍使用的要素包括知识与技能、管理复杂度、解决问题及应负责任 等等 为反映不同岗位要素间的相对重要性，如果较重要的因素可以给予较 高的权重 每个要素都有几个不同层级和其对应的分数区间，评估的最高总分值 是由每个要素最高层级的分值累加而得的 40 共图岗位评价因素设计原则共图岗位评价

31、因素设计原则 岗位级档的评定要综合考察一个岗位所承担责任的大小，工作体力和 心智的付出、任职素质要求、能力和技能要求等因素。 在设计评价因素时，共图遵循以下原则： 1、为推进优秀的企业文化和营造人力资源优势,把理念渗透、团队精神 、培养下属精神、行为规范等柔性因素纳入到考评因素中。 2、刚性因素与柔性因素有机结合 3、因素设计要充分考虑到各类岗位对红狮集团不同的价值贡献 4、利用模糊数学原理, 把柔性因素进行数量化评价 41 知识技能知识技能工作能力工作能力工作强度工作强度 岗位评价方法和因素设计见附件：红狮岗位评价方法岗位评价方法和因素设计见附件：红狮岗位评价方法 共图常用的评价因素 企业文

32、化塑造责任企业文化塑造责任 员工素质提高责任员工素质提高责任 事业开拓责任事业开拓责任 市场开拓责任市场开拓责任 成本费用控制责任成本费用控制责任 指导监督责任指导监督责任 组织协调责任组织协调责任 计划决策责任计划决策责任 工作职责工作职责 沟通能力沟通能力 创新能力创新能力 解决问题能力解决问题能力 口头表达能力口头表达能力 文字表达能力文字表达能力 学历学历 职称职称 实践经验实践经验 岗位技能岗位技能 精力集中程度精力集中程度 工作压力工作压力 工作量工作量 工作环境工作环境 42 因 素 子因素 等级 划分 占 分 1级2级3级4级 5级 6级 7级 得 分 工 作 职 责 企业文化

33、塑造责任65001020304050 员工素质提高责任 65001020304050 市场开拓责任65001020304050 成本费用控制责任65001020304050 指导监督责任65001020304050 组织协调责任65001020304050 计划决策责任65002020304050 事业开拓责任65001520304050 知 识 技 能 普通教育水平65001020304050 专业知识水平65002020304050 实践经验65001020304050 岗位技能65001020304050 工 作 能 力 交涉能力540010203040 创新能力540010203040

34、 解决问题的能力540010203040 口头表达能力540010203040 文字表达能力540010203040 工 作 强 度 精力集中程度65001020304050 工作压力65001020304050 工作量65001020304050 工作环境65001020304050 总分1000 例：评分法因素和分值 43 岗位评价小组 岗位评价 小组的工作 包括参考岗 位的选择及 岗位评价结 果和排序的确认 岗位评价小组 是一个工作 委员会，需要 有高层及一 线经理对岗 位评价项目 的积极参 与和支持 人力资源部门 也需进行全 流程的配合 与协调以保 证项目的 顺利进行 和实施 岗位评价

35、小组 的成员必须 经过慎重选 择以保证小 组成员对所 有主要业务 部门的 代表性 为确保岗 位评价结果 的质量、公 平性、透明 度和一致性， 必须组建 “岗 位评价小组 最终的岗位 评价结果须 经岗位评价 小组审核同意 44 岗位评价岗位评价 小组成员小组成员 的选择的选择 岗位评价岗位评价 小组的角色小组的角色 人力资源人力资源 部的角色部的角色 小组成员必须代表主要部门 小组成员对各岗位的职责及岗位间的相互关系较为熟悉 小组成员可包括人力资源部人员、总经理及高层管理者、一线 经理及顾问等 小组成员须接受相关岗位评价方法的培训 方案和体系公正性的监督者 保证岗位分析与评估的彻底进行 确认岗位

36、描述的完整性及时效性，为岗位评价作准备 评估新的岗位或根据需要重新评估某些岗位 对岗位评价结果达成客观、一致的意见 分发岗位分析调查表并配合一线管理者进行岗位分析 向每个部门收集完整的岗位描述 对岗位描述进行优化及修订 审核岗位评价结果，确保一致性 进行非参考岗位的评估并和顾问共同讨论排序结果 记录最终的岗位评价结果 对新老岗位评价小组成员进行培训及知识更新 在红狮，目前在红狮，目前 我们以项目小我们以项目小 组来完成该角组来完成该角 色职能色职能 45 岗位评价可采用二种方法-“评分法”和 “评委评价法” 岗位 评价 评分法评分法 评委评价法评委评价法 方案方案1，简便方案，简便方案 方案方

37、案2，精细方案，精细方案 该方法比较简单，即由评委对每一岗位该方法比较简单，即由评委对每一岗位 根据其岗位职责、岗位的重要性、岗位根据其岗位职责、岗位的重要性、岗位 工作强度等因素综合评价，经权衡直接工作强度等因素综合评价，经权衡直接 确定每一岗位的级档确定每一岗位的级档 46 评分法操作步骤-1 确定因素确定因素 确定子因素确定子因素 划分因素的等级并制定判断的基准划分因素的等级并制定判断的基准 分配分数分配分数 对该岗位的得分进行评价对该岗位的得分进行评价 确定每个岗位的工资等级确定每个岗位的工资等级 四大类因素： 工作职责 知识和技能要求 工作能力要求 工作强度 47 评分法操作步骤-2

38、 确定因素确定因素 确定子因素确定子因素 划分因素的等级并制定判断的基准划分因素的等级并制定判断的基准 分配分数分配分数 对该岗位的得分进行评价对该岗位的得分进行评价 确定每个岗位的工资等级确定每个岗位的工资等级 各大类因素可细分为数个子因素： 工作职责可以细分为：理念塑造和推动责任 、员工素质提高责任、市场开拓责任、成本 费用控制的责任、指导监督的责任、事业开 拓的责任等子因素 知识和技能要求可以细分为教育程度、专 业知识、经验和培训、岗位技能、综合知识 技能等子因素 工作强度可以细分为精力集中程度、工作 压力、工作量、工作环境等子因素 工作能力要求可以细分为：交涉能力、创 新能力、解决问题

39、能力、文字和语言表达能 力等等子因素 48 评分法操作步骤-3 确定因素确定因素 确定子因素确定子因素 划分因素的等级并制定判断的基准划分因素的等级并制定判断的基准 分配分数分配分数 对该岗位的得分进行评价对该岗位的得分进行评价 确定每个岗位的工资等级确定每个岗位的工资等级 一个子因素的等级多少，取决 于该因素的重要程度，一般以 级为宜：等级过多，增加操 作的难度；等级过少，区分性和 精确程度下降 对于每个子因素的每个等级， 都要制定判断基准。判断基准必 须客观、明确、以便操作 49 评分法操作步骤-4 确定因素确定因素 确定子因素确定子因素 划分因素的等级并制定判断的基准划分因素的等级并制定

40、判断的基准 分配分数分配分数 对该岗位的得分进行评价对该岗位的得分进行评价 确定每个岗位的工资等级确定每个岗位的工资等级 首先把分数按各因素的权重分配 到四大类因素上，然后再分配到各 个子因素上，最后把分数分配到每 个等级上，从而形成一个衡量岗位 级档的统一尺度 50 评分法操作步骤-5 确定因素确定因素 确定子因素确定子因素 划分因素的等级并制定判断的基准划分因素的等级并制定判断的基准 分配分数分配分数 对该岗位的得分进行评价对该岗位的得分进行评价 确定每个岗位的工资等级确定每个岗位的工资等级 根据每个岗位的“岗位描述”对该岗 位的得分进行评价。在评价时，不要凭 主观想象，把可能导致不公平的

41、现象降 到最低 51 评分法操作步骤-6 确定因素确定因素 确定子因素确定子因素 划分因素的等级并制定判断的基准划分因素的等级并制定判断的基准 分配分数分配分数 对该岗位的得分进行评价对该岗位的得分进行评价 确定每个岗位的工资等级确定每个岗位的工资等级 先按得分排定顺序，然后确定最低和 最高等级的分数线，再确定每个等级 的分数幅度，并根据每个员工的得分 归入相应的等级 52 操作方案注释 方案方案1: 全体考评组人员对被考评对象根据附件1中设定的每一 评分因素按设定的评分标准进行打分，再取平均值，即 可得到每个员工的考评结果 方案1看似简单简略，但负责任的考评人员对被考评对 象评分一般偏差不会

42、太大，经平均后，可把人为的偏差 因素基本消除 方案方案2 设计一套较精细复杂的评分标准，考评小组参照该标 准对每一员工评分，即可得到每一员工的考评结果，方 案2评分标准和释义见附件1。 方案2看似精细和精确，但其释义与标准往往又不好 掌握，反而可能导致既复杂又不精确。 采用简便方案 或精细方案,看 考评人员的专 业程度和熟悉 程度素质而定 53 等级划分 每个岗位分数评定后，根据得分结果设计九个职级，职级每个岗位分数评定后，根据得分结果设计九个职级，职级 分数幅度见下表分数幅度见下表 等级 分数幅度 等级 分数幅度 一级 200 分以下 六级 601 分700 分 二级 201 分300 分

43、七级 701 分800 分 三级 301 分400 分 八级 801 分900 分 四级 401 分500 分 九级 901 分 1000分 五级 501 分600 分 54 档级评定及调整 级档评定级档评定: : 若某岗位（或某职员）评定的分数落在某级的分数段内，在该段的前 分内得档，在中间的分内得档，在后段的后分内得档， 比如评定分为分，则该岗位为六级档，评定分为分,则该 岗位为七级档 处在档的岗位在一年中有3次季考核在优等（分-分），则 可自动地调到档。相似地，档即调到档。处在档的员工必须满一 年才有可能调到上一级的档 级档调整级档调整： 级档调整工作每年进行次，调整对象为具有调整资格的

44、职员 按照规定在各职级的档必须工作满一年，才有可能向上调整档位 在各级的档已工作满一年的员工，如因工作需要担任较高级别的职务 ，则升到上一级的档 “升级”和“升档”的区别是，提高档数，意味着工作熟练程度增强， 经验增加，而提高等级意味着承担责任更大，难度更高需要知识技能更多 的工作，所以升级时除了资历条件之外，还须根据等级标准考评 55 “评分法”和“评委评价法”岗位级档评定 中 应结合使用 一般地，不同岗位的职级对应如下： 总裁、党委书记： 九级 副总裁、党委副书记： 八九级 子公司总经理 七八级 副总经理、集团总部部门经理 七级 董事会秘书、总裁秘书 七级 集团部门副职： 五六级 研发人员

45、： 五七级 普通秘书、主管、科长： 五六级 “评分法评分法”和和“评委评价法评委评价法”的结合使用即采用评委评价的简单方法，参考的结合使用即采用评委评价的简单方法，参考 评分法的标准，评定每一岗位任职者的分数初步排列岗位级档，然后再根评分法的标准，评定每一岗位任职者的分数初步排列岗位级档，然后再根 据一些特殊情况调整最后确定岗位级档据一些特殊情况调整最后确定岗位级档: 会计、工程师： 五七级 计算机管理人员： 四六级 高级企划人员： 五七级 销售人员 二五级 普通管理人员 二五级 文秘、文员： 二四级 后勤服务人员、工人： 一三级 56 岗位职级评价程序 完善公司完善公司 组织结构组织结构 理

46、顺各部门理顺各部门 功能职责功能职责 所和各部门所和各部门 定员定岗定员定岗 岗位描述确定各岗位描述确定各 岗位主要工作职岗位主要工作职 责、任职资格和责、任职资格和 任职要求任职要求 成立考成立考 评小组评小组 培训并掌握考评内培训并掌握考评内 容、因素和方法容、因素和方法 熟悉被考评各岗熟悉被考评各岗 位职责、任职资位职责、任职资 格和任职要求格和任职要求 对被考评岗位任职者按照对被考评岗位任职者按照 其岗位职责，任职资格，其岗位职责，任职资格， 任职者学识、经验、能力任职者学识、经验、能力 等因素参照评分标准评分等因素参照评分标准评分 统计各岗位任职者统计各岗位任职者 的得分的得分 对对

47、划分级档划分级档 分数区间分数区间 确定各岗位确定各岗位 任职者的级档任职者的级档 57 五、绩效考核五、绩效考核 58 绩效考核简介绩效考核简介 绩效考核包括对员工工作绩效的考核与评估。考核是一个纯客观的过程， 它主要是对一位员工的工作业绩的完成数量与质量进行考量的过程，它需要 由具体的数值来说话，工作能转化为数字的就一定将之转化为数字，它的主 要针对对象是那些能够具体量化的工作，如销售员、工人等。评估是一个主 观与客观统一的过程。对一位员工来讲，不同的工作性质，可能其工作无法 实现量化，还有诸如像工作态度等要素也不好量化得很准确，或者说对其工 作量化的管理成本会显得高昂，因此, 这就有必要

48、让其主管来评定，当然评定 也需要用事实来说话，有根据可依。 59 对不同岗位的的绩效考核对不同岗位的的绩效考核 60 绩效考核的目的绩效考核的目的 晋升、离职及调职的决定； 组织对员工绩效评估的反馈； 个人以及整个组织在达到较高层组织目标方面相对贡献的评估； 报酬的决定，包括绩效加薪以及其他报酬； 评估甄选以及工作分配，决定效能的标准； 了解并判断组织中个别成员以及整个组织的培训与发展需要； 评估培训与发展决定成效的标准； 工作计划、预算以及编制人力资源规划可依据的信息。 61 绩效管理流程绩效管理流程 绩效管理流程是一个动态的过程，其流程见图： 没有合理的绩效计划、 充分的绩效沟通，那么 绩

49、效评价必然会导致经 理难办、员工不满的状 况。因此，设计合理、 实用的绩效管理流程是 非常重要的。 因此绩效管理改进思路 应力求简单、有效、实 用，并不盲目追逐全面、 完美。我们认为只有这 样的绩效管理才比较符 合企业实际，会为企业 带来效益。 62 1、对于外资企业来说，由于凝聚力低和忠诚度差，应建立很精细、严格的 考核； 2、对于国有背景的企业，由于历史形成的惰性，必须严格、精细考核。 3、对于大多数民营背景的优秀企业来说，由于凝聚力强、忠诚度高，员工 工作不如意的主要原因并非是态度问题，而是专业性不够的问题。对于优 秀民营企业，应明确考核的目的，不要犯考核过度症。考核的主要目的是 给员工

50、一个信号，公司对考核的内容有这样的要求，促使他们做好这些工 作、改进这些行为就达到目的了，很精细的考核反而会适得其反。 4、由于红狮的基础管理（数据记录等）不能支持等原因，平衡积分卡之类 的考核办法很难在红狮实施。特此，共图开发了一套适合红狮的考核办法 。 共图绩效考核基本思想共图绩效考核基本思想 63 对于大多数民营背景的优秀企业来说，共图绩效考核的思路如下： 1、为推进优秀的企业文化和营造人力资源优势,把理念渗透、团队精 神、萧何精神和韩信精神、培养下属精神、学习型组织、行为规 范等柔性因素纳入到考核因素中 2、刚性因素与柔性因素有机结合 3、行政、管理部门以柔性因素考核为主, 经营性部门

51、（子公司）考核 以刚性因素为主 4、利用模糊数学原理, 把柔性因素进行数量化考核 5、考核从时间上分为月度考核和年度考核。年度考核即为月度考核 的累积结果 这样，我们把考核因素先分为公共考核、岗位考核、效益考核三大类。每这样，我们把考核因素先分为公共考核、岗位考核、效益考核三大类。每 个大类根据需要再进行细分类。个大类根据需要再进行细分类。 共图绩效考核基本思想共图绩效考核基本思想 64 考核方案之一：精细复杂方案考核方案之一：精细复杂方案 此方案为体现红狮集团未来远大目标的追求，考核因素中包含有较多 的长远的、深层次的、软性的因素。该方案具体内容如下: 1、考核因素及权重、考核因素及权重 2

52、、公共考核部分因素设计和评分标准、公共考核部分因素设计和评分标准 3、岗位职责考核部分因素设计及权重、岗位职责考核部分因素设计及权重 4、效益考核部分因素设计及权重分布、效益考核部分因素设计及权重分布 5、各类人员考核模型、各类人员考核模型 65 考核方案一之考核方案一之考核因素及权重考核因素及权重 要体现作为一个优秀组织应具有的功能、应倡导的精神风范，在设 计考核因素时不仅要考核岗位职责、效益完成情况等硬因素，还要设 计成为一个卓越公司所需要的软因素 考核因素首先划分为公共考核、岗位职责考核和效益考核三大部分 ，都为100分考核制 考核对象我们划分为管理技术类（考核指标往往很难量化）和经营

53、类（考核指标很多可以量化，主要是指子公司总经理和副总经理）二 大类 这三部分的考核因素对于以上二大类人员的权重分布和作用各不相 同，管理技术类人员仅考核公共因素和岗位职责且以岗位职责为主， 公共因素和岗位职责考核权重分别为30和70。经营类不仅要考核 效益，还要考核一些公共因素和公司对经营人员的一些要求。经营者 的总收入（年薪）除先接受效益考核的调节外，还要接受一次综合考 核的调节。具体挂钩和调节办法见总经理分配部分。由于经营者的效 益考核已经在其分配方案中已经体现，故在通常的考核模型里，效益 考核的权重为零。 66 各大类人员考核内容及权重 考核内容 对象类别 公共考核岗位考核效益考核 管理

54、技术类 3070 经营类3070 67 考核方案一之考核方案一之公共考核部分因素设计公共考核部分因素设计 因素选择释义 （1）思想境界 对公司理念体系的理解、认同感及对理念在公司渗透 和共鸣的贡献。对公司的忠诚度，是否从公司整体利 益立场上考虑问题；是否主动做对公司有益但对已暂 无直接好处的事；是否主动阻止对公司有害但对已暂 无直接害处的事。 （2）团队合作精神是否在部门、部门间及公司内协作性地开展工作，共 享信息思路和工作方法 （3）学习能力和进取心是否不断学习新思想、新观念和新方法，不断提高自 身综合素质、专业技能和工作能力 （4）指导和培训下属的态度和能力是否无私地把自己的专长、学识、经

55、验和技巧传授给 下属，以不断提高下属的素质和工作能力。 （5）言行举止言行举止是否符合公司的行为规范，在公司内外是否 处处维护公司的形象。 （6）工作态度和表现对职责内工作的努力履行程度和对份外的、临时性工 作的主动性和接受态度,工作是投入还是顺从或应付 （7）遵守制度性遵守和维护公司各项规章制度的程度。 68 考核方案一之考核方案一之 公共考核部分因素评分标准公共考核部分因素评分标准 作为一个现代公司，以上公共考核因素都是应该培育或强化的功能，对集团内 全体员工都有要求，但以上各项公共考核因素对不同岗位的员工有不同的要求 ，从而分数的权重也不一样 为了体现不同类型人员对公共考核的不同要求，我

56、们还可以把所有岗位再分为 中高层（包括总裁、副总裁、总经理、副总经理、部门负责人等）、行政管理 和研发人员（包括主管、秘书、职员、研发人员和工程师）、基层人员（包括 技工、工人和服务人员等）三类。 以分考核制为准，各公共考核因素在各类人员的权重分布如下表所示： 需要说明的是，我们在岗位评价和业绩考核中，在这些牵涉到员工切身利益（经 济利益）的指标设计中，都考虑了很多企业文化、精神理念方面的内容，这既是 体现了共图“义聚+利聚”的立体激励机制的思想,也体现了红狮企业文化中所强 调的“敬业奉献、追求卓越”、“人本化、系统化、精细化”等内容。 69 各级人员考核因素与权重各级人员考核因素与权重 因

57、素 中高层分数权 重 管理和研发人 员分数权重 基层人员分数 权重 思想境界30 1510 团队合作精神20 1510 学习态度和进取 心 15 1510 指导和培养下属 的态度和能力 15 100 言行举止10 1520 工作态度和表现5 1525 遵守制度性5 1525 70 考核方案一之考核方案一之 岗位职责考核部分因素设计及权重岗位职责考核部分因素设计及权重 岗位职责考核的因素是根据岗位描述中的职责界定，按照职责的重 要性把分的考核分分配到各个因素上，对各项职责的考核结果 设定为、五个等级，等得该项考核分的 ，等得，等得，等得，等得 我们以拟设的产业发展科科长为例，模拟考核分的权重分配

58、及考核 结果 71 岗位职责考核模拟岗位职责考核模拟 被考核人姓名： 岗位：项目管理部部长 考核因素（岗位职责） 考核分 权重分 布 考核等级 考核分 根据公司产业规划，捕猎未来投资产业机会 10 b 9 为公司未来发展储备项目，建立项目库 15 b 135 负责项目建议书的撰写和项目可行性研究 20 c 16 负责公司投资项目的申报立项，争取项目投资的 优惠政策 15 b 135 包装项目，配合集团开展项目融资工作 15 c 12 负责对拟投资项目的审查 10 b 9 负责管理好本部门的下属，培养下属的工作能力 15 a 15 总得分 88 72 月度和年度考核程序月度和年度考核程序( (方

59、案一方案一) ) 完善公司完善公司 组织结构组织结构 理顺各部门理顺各部门 功能职责功能职责 公司和各部公司和各部 门定员定岗门定员定岗 岗位描述确定各岗位描述确定各 岗位主要工作职岗位主要工作职 责、任职资格和责、任职资格和 任职要求任职要求 成立考成立考 评小组评小组 培训并掌握考评内培训并掌握考评内 容、因素和方法容、因素和方法 熟悉被考评各岗熟悉被考评各岗 位职责、任职资位职责、任职资 格和任职要求格和任职要求 对所有员工划分类别对所有员工划分类别按本按本 方案先划分为管理类和生方案先划分为管理类和生 产销售类营类二大类，再产销售类营类二大类，再 把管理类分为把管理类分为8 8类类 对

60、每一岗位，按其对每一岗位，按其 类别和岗位职责设类别和岗位职责设 计考核表计考核表 对每一岗位，按其对应的考对每一岗位，按其对应的考 核表，按照本方案的考核办核表，按照本方案的考核办 法和考核标准考核各考核因法和考核标准考核各考核因 素的得分，然后汇总素的得分，然后汇总 考评中心把考核结果考评中心把考核结果 反馈薪酬管理员然后反馈薪酬管理员然后 计算工资表计算工资表 73 精细考核方案各类人员考核模型 （见附件） 74 考核方案二 ：目标计划分解考核法 该方案按照各部门或各个岗位的月度计划和年度计划的完成情况 进行考核 首先应先完善计划模式。各岗位和各部门的计划内容应包括岗位 或部门职责履行情