绩效管理与面谈培训讲座PPT

1、卓越的绩效管理卓越的绩效管理 热身游戏热身游戏vs知识学习：客户服务四阶段知识学习：客户服务四阶段 nice reminder 温馨提示 记忆阶段记忆阶段 理解并接受阶段理解并接受阶段 行为改善阶段行为改善阶段 knowledge 知识知识 skill 技能技能 competency 资质，才干资质，才干 绩效是什么？绩效是什么？ 绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现 其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组 织绩效两个方面。织绩效两个方面。 组织绩效实现

2、应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实 现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻 辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只 要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 分组讨论： 绩效具体表现是什么？请各组通过讨论总结绩效具体表现是什么？请各组通过讨论总结 出本组的定义或陈述。出本组的定义或陈述。 绩 效 是 什 么 成绩和效果 行为或过程（做了什么

3、） 态度 能力（潜力）或素质 绩效是什么绩效是什么 德德 能能 勤勤 绩绩 绩效考评的内容绩效考评的内容 如何管理绩效如何管理绩效 绩效管理：绩效管理：难难在规划，在规划，重重在执行在执行 如何管理绩效如何管理绩效 绩效考核和绩效管理有什么不同？绩效考核和绩效管理有什么不同？ 案例分析案例分析1：“两张皮两张皮”现象现象 公司直属的各大部门绩效考核结果公司直属的各大部门绩效考核结果 都很好，但是公司整体绩效不好？都很好，但是公司整体绩效不好？ 案例分析案例分析2：流于形式现象：流于形式现象 管理者和员工对绩效考核都没有重视管理者和员工对绩效考核都没有重视 起来，结果好坏无所谓，或在考核起来，结

4、果好坏无所谓，或在考核 时候没有做出客观公正的评价。时候没有做出客观公正的评价。 案例分析案例分析3：考核：考核“大棒大棒”现现 象象 有些部门过分强调结果考核，提出有些部门过分强调结果考核，提出“以以 成败论英雄成败论英雄”，只要考的不好工资马上，只要考的不好工资马上 降一级降一级 对xx公司xx经理的访谈： 问：绩效考核制度推行约半年了，您对于绩效考核是如何理解的？问：绩效考核制度推行约半年了，您对于绩效考核是如何理解的？ 答：说实在的，我也不清楚绩效考核是咋回事，只觉得稀里稀糊涂填什么表，打什答：说实在的，我也不清楚绩效考核是咋回事，只觉得稀里稀糊涂填什么表，打什 么分，净浪费大家的时间

5、。么分，净浪费大家的时间。 问：对于公司的考核制度，您是不是清楚？问：对于公司的考核制度，您是不是清楚？ 答：不清楚，反正人力资源部告诉我去领表，要我什么时候交结果，服从命令呗！答：不清楚，反正人力资源部告诉我去领表，要我什么时候交结果，服从命令呗！ 问：人力资源部对于考核制度没有进行过培训？问：人力资源部对于考核制度没有进行过培训？ 答：好像没有，我记不太清楚了。答：好像没有，我记不太清楚了。 问：您平时依据什么给员工评价？问：您平时依据什么给员工评价？ 答：我在销售部门，当然要看销售量了，不过，有时也综合看员工的能力、态度、答：我在销售部门，当然要看销售量了，不过，有时也综合看员工的能力、

6、态度、 服从性、责任心等因素，后面的因素也非常重要。服从性、责任心等因素，后面的因素也非常重要。 问：你们采取的是季度考核，季度初有没有跟员工定季度目标，比如销售量？问：你们采取的是季度考核，季度初有没有跟员工定季度目标，比如销售量？ 答：大家都有数，我工作也很忙，对他们也很熟悉、很了解，没必要那么罗嗦。答：大家都有数，我工作也很忙，对他们也很熟悉、很了解，没必要那么罗嗦。 问：部门平时沟通多么？问：部门平时沟通多么？ 答：大家天天都忙，有时又飞来飞去，哪有时间沟通，偶而有那么一两次，答：大家天天都忙，有时又飞来飞去，哪有时间沟通，偶而有那么一两次， 不过是针对个别员工。不过是针对个别员工。

7、问：那您能说对他们的工作能很清楚？问：那您能说对他们的工作能很清楚？ 答：还可以吧！工作性质单一。答：还可以吧！工作性质单一。 问：对于公司考核工作，您有什么好的建议？问：对于公司考核工作，您有什么好的建议？ 答：说心里话，建议公司废除考核，考核一点用都没有！答：说心里话，建议公司废除考核，考核一点用都没有！ 问：为什么这样认为？问：为什么这样认为？ 答：一点都不增值！答：一点都不增值！ 对xx公司xx经理的访谈： 问：你好，您平时有考核结果吗？问：你好，您平时有考核结果吗？ 答：听说有，但从来没有沟通过，不知道是哪一个等级。答：听说有，但从来没有沟通过，不知道是哪一个等级。 问：公司有明确的

8、绩效考核制度，你对于里面的内容是否了解？问：公司有明确的绩效考核制度，你对于里面的内容是否了解？ 答：不是非常清楚，只是听几位同事提起过。答：不是非常清楚，只是听几位同事提起过。 问：人力资源部没有给你们培训过？主管没有向你们传达过？问：人力资源部没有给你们培训过？主管没有向你们传达过？ 答：没有！听主管讲考核结果是保密的，不允许大家乱打听。答：没有！听主管讲考核结果是保密的，不允许大家乱打听。 问：部门平时沟通多么？问：部门平时沟通多么？ 答：几乎没有，大家自生自灭吧！答：几乎没有，大家自生自灭吧！ 问：部门的组织氛围怎样？问：部门的组织氛围怎样？ 答：怎么说呢，我感觉一滩死水，几个主要的骨

9、干都走了，剩下的也都无精打采，说答：怎么说呢，我感觉一滩死水，几个主要的骨干都走了，剩下的也都无精打采，说 心里话，我都想走，只是很留恋这帮同事，对公司也有感情了。心里话，我都想走，只是很留恋这帮同事，对公司也有感情了。 问：平时也会找经理寻求工作支持，或一些非正式的沟通吗？问：平时也会找经理寻求工作支持，或一些非正式的沟通吗？ 答：领导比我们还忙，天天看不到人，工作有难算自己倒霉吧！答：领导比我们还忙，天天看不到人，工作有难算自己倒霉吧！ 对下属xx的访谈： 问：绩效考核制度推行约半年了，您认为绩效考核在公司推行的情况如何？问：绩效考核制度推行约半年了，您认为绩效考核在公司推行的情况如何？

10、答：还可以吧。答：还可以吧。 问：为了推行这个制度，你们做了哪些工作？问：为了推行这个制度，你们做了哪些工作？ 答：我们这里只有两个人，还能做什么？答：我们这里只有两个人，还能做什么？ 问：难道只是人力资源部参与吗？没有建立一个推行小组，没有让所有中层问：难道只是人力资源部参与吗？没有建立一个推行小组，没有让所有中层 管理者介入吗？管理者介入吗？ 答：没有，大家都认为这是人力资源部的职责范围。答：没有，大家都认为这是人力资源部的职责范围。 问：高层领导也这样认为？问：高层领导也这样认为？ 答：不只高层，大家都认为这是人力资源部的事情，从制度的制定到考核表答：不只高层，大家都认为这是人力资源部的

11、事情，从制度的制定到考核表 的设计，都是我们几个做出来的；推行吗，更是我们两个人努力的结果；效的设计，都是我们几个做出来的；推行吗，更是我们两个人努力的结果；效 果吗，我们也无能为力！果吗，我们也无能为力！ 对xx公司人力资源部经理的访谈： 绩效管理中常见的问题 n档次拉不开档次拉不开 n考核结果普遍偏高考核结果普遍偏高 n怨声载道，好象都不满意怨声载道，好象都不满意 n都怕得罪人，人情取代了制度都怕得罪人，人情取代了制度 n多干活的人得分低，干活少的反而得分高多干活的人得分低，干活少的反而得分高 n指标无法量化，标准说不清指标无法量化，标准说不清 n宽严不公，暗箱操作宽严不公，暗箱操作 n大

12、家都不重视大家都不重视 n太繁琐太繁琐 解决的思路 思路一思路一 思路二思路二 思路三思路三 回到原点回到原点为什么要考核为什么要考核 落实责任人落实责任人考核者是谁考核者是谁 描绘蓝图描绘蓝图如何考核如何考核 绩效考核的目的为什么要考核 一次调查一次调查 n18%的人回答：的人回答：“发奖金发奖金”、“用人用人” n66%的人回答：的人回答：“大概是大概是”、“可能是可能是” ” n16%的人回答：的人回答：“ “不清楚不清楚” ” 绩效考核的目的 n促进绩效发展促进绩效发展 n为人事决策提供依据为人事决策提供依据 考核的目的考核的目的 为人事决策提供依据 晋升晋升 任用任用 薪酬薪酬 培训

13、培训 惩戒惩戒 闸门 绩效 考核 谁谁 为什么为什么 多少多少 什么时候什么时候 考核者分析 上司上司 职能部门 人力资源部考核小组 公司公司 同级同级 下级下级 自我自我 副职副职 绩效计划绩效计划 1.工作目标制定工作目标制定 2.关键绩效指标关键绩效指标 绩效执行绩效执行 3.计划跟进与调整计划跟进与调整 4.过程辅导与激励过程辅导与激励 结果应用结果应用 8.薪酬激励薪酬激励 9 .学习与发展学习与发展 绩效评估（考核）绩效评估（考核） 5.绩效评定绩效评定 含自评和上级评定含自评和上级评定 6.绩效反馈绩效反馈 含绩效面谈和隔级面谈含绩效面谈和隔级面谈 7.个人能力发展规划个人能力发

14、展规划 （一）目标管理法（一）目标管理法 （二）行为定锚法（关键行为描述法）（二）行为定锚法（关键行为描述法） （三）（三） 360 0 绩效评估绩效评估 （四）（四） 强制百分比分配法强制百分比分配法 （五）未来导向法（五）未来导向法 绩效评估的几种方法绩效评估的几种方法 一、太宽松或太严格：一、太宽松或太严格： 改善方式：1、以具体事实为依据 2、彻底与评估标准做对照 3、评估者在进行评量时，要不断地留意 有没陷入宽大化的陷阱之中 二、二、 趋趋 中中 三、三、“晕轮效应晕轮效应” 四、四、“近因效应近因效应” 五、五、 其他个人情感干扰其他个人情感干扰 绩效评估常犯的错误绩效评估常犯的错

15、误 案例讨论案例讨论 ：员工的考核问题员工的考核问题 又到了半年一度打考绩的时候了，有一天李经理请装配厂的王领班到他办公室来，和他讨论一个棘手 的问题。 李经理李经理：王领班，今天请您到这儿来，主要是因为我接了许多申诉书，批评您 对老吴的考绩不公平。 王领班王领班：怎么会？我做事一向秉公而行，怎会有徇私行为？李经理，您且说说看他们是怎么说 我处事不公？ 李经理李经理：申诉书上说老吴本位主义强，团队精神差，脾气古怪高傲，厂里的同仁都不愿意和他一起 工作，结果考核分数却相当高，而且还要给他一笔奖金，他们认为您对老吴有偏爱。 王领班王领班：李经理，说实在话，我个人也不喜欢和老吴接近，但若谈考核分数，

16、您看，他理解力高， 工作效率高，事事想争第一，工作态度严谨，成品超过规定数量，对工作台的整洁也相当注 意，从未迟到缺席，而且肯接受新观念，说他不是？虽说，他脾气古怪，团队精神差，但这 一切实绩摆在面前，您说我该给他高分呢，还是低分呢？ 李经理李经理：唔，这确实是一个问题，但如果我们给老吴奖励的话，一定会引起其他员工的不满，而导 致工作情绪低落，这损失可大了。何况，我们公司里也不应该鼓励老吴这样的行为。 王领班王领班：您说怎么办呢？老吴一切都好，只是较自我和脾气古怪高傲而已，但那是他自己的事，不 影响工作效率就好了，我们还是应该给他奖赏。 李经理李经理：但是这样做，会引起其他员工降低工作情绪，我

17、们不能因小失大，为了老吴这么一个人. 王领班王领班：因小失大？如果我们不给老吴奖赏，甚或开除他的话，我们公司所建立的考核制度就要 破坏了，这才是因小失大，何况，别厂员工不了解情况，以为我们出尔反尔，对我们产生 误解，那才糟糕呢！ 问题讨论问题讨论：对于李经理和王领班的看法，您是否赞同？您建议本案应如何处理？ 模块二：绩效计划 考核什么考核什么 绩 效 计 划 n绩效是什么绩效是什么 n关键绩效指标（关键绩效指标（kpi） n工作目标设定工作目标设定 n行为、过程、素质类行为、过程、素质类 n绩效标准的选择绩效标准的选择 n能力发展计划能力发展计划 绩效计划i.关键绩效指标 n关键绩效指标即以定

18、量的指标衡量经营活动的量化结果，一般由客观计算公式得出，并侧重考关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般由客观计算公式得出，并侧重考 察当期绩效，最终成果以及对经营成果有直接控制力的工作察当期绩效，最终成果以及对经营成果有直接控制力的工作 n关键绩效指标设定的原则应该依据关键绩效指标设定的原则应该依据“平衡计分卡平衡计分卡”进行设定，根据企业整体绩效目标及战略，进行设定，根据企业整体绩效目标及战略， 层层分解，平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标。层层分解，平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标。 平平 衡衡 考考 虑虑 四四 个个 方方 面面 财务财务 目标目标 指标指标 我们怎

19、样使股东满意？我们怎样使股东满意？ 市场市场/ /客户客户 客户如何看待我们？客户如何看待我们？ 目标目标指标指标 学习与发展学习与发展 我们如何进步并创造价值？我们如何进步并创造价值？ 目标目标指标指标 内部营运内部营运 我们应如何自我超越？我们应如何自我超越？ 目标目标 指标指标 远景远景 战略目标战略目标 关键绩效指标关键绩效指标 关键业务活动关键业务活动 f fc c i il l 企业整体的企业整体的 平衡记分表平衡记分表 f - f - 财务财务 c - c - 市场市场/ /客户客户 i - i - 内部营运内部营运 l - l - 学习与发展学习与发展 部门的部门的 平衡记分表

20、平衡记分表 f3af3ac3ac3a i3ai3al3al3a f3bf3bc3bc3b i3bi3bl3bl3b f3cf3cc3cc3c i3ci3cl3cl3c 绩效计划i.关键绩效指标 f1f1c1c1 i1i1l1l1 f2f2c2c2 i2i2l2l2 f3f3c3c3 i3i3l3l3 分公司的分公司的 平衡记分表平衡记分表 内部营运方面内部营运方面 - - 产品（服务）质量产品（服务）质量 - - 产品开发产品开发 / / 创新创新 - - 事故回应速度事故回应速度 - - 安全与环境影响安全与环境影响 - - 劳动生产率劳动生产率 - - 产品开发周期产品开发周期 - - 生

21、产周期生产周期 - - 生产计划生产计划 / / 销售额销售额 - - 预测准确率预测准确率 财务方面财务方面 - - 利润率利润率 - - 收入增长收入增长/ /组成组成 - - 资产回报率资产回报率 - - 毛利率毛利率 - - 股票市值股票市值 学习与发展方面学习与发展方面 - - 员工满意度员工满意度 - - 重要员工的保有率重要员工的保有率 - - 关键技能的发展关键技能的发展 - - 继任计划继任计划 - - 领导能力的发展领导能力的发展 客户方面客户方面 - - 市场份额市场份额 - - 新客户的增加新客户的增加 - - 现有客户的保有率现有客户的保有率 - - 客户的利润率客户

22、的利润率 - - 客户满意程度客户满意程度 - - 品牌形象品牌形象 / / 识别识别 - - 新产品的市场表现新产品的市场表现 绩效计划i.关键绩效指标 举例举例 绩效计划i.关键绩效指标 n可以在四七个的范围内可以在四七个的范围内 n指标过多，部门与个人的工作重点将很难突指标过多，部门与个人的工作重点将很难突 出出 n关注于有能力做到又必然做到的关注于有能力做到又必然做到的 n指标是相互联系的，而不是关注于数量指标是相互联系的，而不是关注于数量 关关 键键 绩绩 效效 指指 标标 n是用于评价被考核者绩效的定量化或行为化的标准是用于评价被考核者绩效的定量化或行为化的标准 体系体系 定量化定

23、量化 行为化行为化 n对组织绩效的达成最具有影响和增值作用的指标对组织绩效的达成最具有影响和增值作用的指标 n共同语言共同语言 财务会计部的关键绩效指标 考核目标：费用控制考核目标：费用控制 指标说明：部门实际发生的费用总和与预算费用相比节约的比率。此指标说明：部门实际发生的费用总和与预算费用相比节约的比率。此 指标作为财务会计部费用控制的主要考核指标。指标作为财务会计部费用控制的主要考核指标。 考核频度：每月末计算当月指标的数值，作为当月管理表的内容考核频度：每月末计算当月指标的数值，作为当月管理表的内容 之一。每季度和年末进行本指标的考核。之一。每季度和年末进行本指标的考核。 计算方法和变

24、量说明计算方法和变量说明 y=（b-a）/b）*100% a=本期（本年度）部门费用实际发生额本期（本年度）部门费用实际发生额 b=本期（本年度）部门费用预算总额本期（本年度）部门费用预算总额 数据来源数据来源 a 期末财务报表期末财务报表 b 年初预算数据年初预算数据 部门费用节约率 部门费用节约率部门费用节约率 考核目标：风险管理考核目标：风险管理 指标说明：财务会计部对内部的各种规章制度、作业流程、以及指标说明：财务会计部对内部的各种规章制度、作业流程、以及 审批程序的遵守执行情况。审批程序的遵守执行情况。 考核频度：年末进行本指标的考核。平时发现违反内部规定的行考核频度：年末进行本指标

25、的考核。平时发现违反内部规定的行 为立即记入本年末考核的结果中。为立即记入本年末考核的结果中。 计算方法：稽核部根据年度稽核检查的结果，并参考专项稽核、计算方法：稽核部根据年度稽核检查的结果，并参考专项稽核、 不定期现场不定期现场/非现场稽核的结果，评定该考核指标的非现场稽核的结果，评定该考核指标的 分值。分值。 数据来源：内部规章遵守执行情况评分表数据来源：内部规章遵守执行情况评分表 内部规章制度遵守执行情况 考核目标：员工培养考核目标：员工培养 指标说明：考核部门对员工培养的投入、实际效果以及员指标说明：考核部门对员工培养的投入、实际效果以及员 工对部门和公司的满意度。工对部门和公司的满意

26、度。 考核频度：年末进行本指标的考核。考核频度：年末进行本指标的考核。 计算方法：人力资源管理部根据统一的比例，随机挑选部计算方法：人力资源管理部根据统一的比例，随机挑选部 门的员工对其部门进行门的员工对其部门进行 匿名评分，参与评分的匿名评分，参与评分的 各员工的评分结果进行算术平均。各员工的评分结果进行算术平均。 数据来源：员工培养和员工满意度评分表数据来源：员工培养和员工满意度评分表 员工培养和员工满意度 考核目标：部门协作考核目标：部门协作 指标说明：考核财务会计部对各业务和管理部门以及各分支指标说明：考核财务会计部对各业务和管理部门以及各分支 机构开展服务和支持工作的客户满意度。机构

27、开展服务和支持工作的客户满意度。 考核频度：年末进行本指标的考核。考核频度：年末进行本指标的考核。 计算方法：主要业务部门、其他管理部门和区域业务总部对计算方法：主要业务部门、其他管理部门和区域业务总部对 其进行满意度评分，参与评分的各部门的评分其进行满意度评分，参与评分的各部门的评分 结果进行算术平均。结果进行算术平均。 数据来源：部门协作满意度评分表数据来源：部门协作满意度评分表 部 门 协 作 满 意 度 smart原则 vspecific 明确具体的明确具体的 vmeasurable 可衡量评估的可衡量评估的 vattainable 可达成的可达成的 vrealistic 现实可行的现

28、实可行的 vtimed 有时间限制的有时间限制的 smart的目标 n提高销售部的员工的时间管理技巧提高销售部的员工的时间管理技巧 n准备更好的销售报告准备更好的销售报告 与销售部合作在与销售部合作在7月月1日前完成一个时日前完成一个时 间管理的课程间管理的课程 利用销售队伍提供的信息。在利用销售队伍提供的信息。在8月月1日日 前修改目前的销售报告以及提供有关前修改目前的销售报告以及提供有关 销售量和利润方面的准确信息。销售量和利润方面的准确信息。 不聪明的目标不聪明的目标 聪明的目标聪明的目标 设定目标的七个步骤 步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达步骤一：正确理解公司整体的目标

29、，并向下属进行传达 步骤二：制订符合步骤二：制订符合smartsmart原则的目标原则的目标 步骤三：检验目标是否与上司的目标一致步骤三：检验目标是否与上司的目标一致 步骤四：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法步骤四：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 步骤五：列出实现目标所需要的技能和授权步骤五：列出实现目标所需要的技能和授权 步骤六：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源步骤六：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 步骤七：确定目标完成的日期步骤七：确定目标完成的日期 模块三 绩效标准的可衡量化 绩效标准可衡量化 n量化与可衡量化量化与可衡量化 n定性目标的可衡量

30、化定性目标的可衡量化 n态度、品德、能力类的可衡量化态度、品德、能力类的可衡量化 n行政、事务类的可衡量化行政、事务类的可衡量化 定性目标的可衡量化 n标杆法标杆法 n关键事件法关键事件法 例：例：2007年年12月月31日前，日前， 重新修订公司的招聘管理制重新修订公司的招聘管理制 度。度。 态度、品德、能力类的可衡量化 可衡量化的方法可衡量化的方法 事先沟通事先沟通 关键行为显性化关键行为显性化 共同确认共同确认 行政、事务类的可衡量化 编制工作核查单编制工作核查单 例：工资员工作的可衡量化例：工资员工作的可衡量化 工资员绩效考核指标详细说明表 考核期间：考核期间：2008年年7月至月至2

31、008年年12月月 被考核人被考核人部部 门门人力资源部人力资源部岗岗 位位工资员工资员 任务绩效任务绩效85% 85% 序号序号指指 标标权权 重重如何考核的描述如何考核的描述 1 保险申报、保险申报、 缴纳的及时缴纳的及时 性、准确性性、准确性 40% 养老保险、失业保险、工伤保险、女工生育养老保险、失业保险、工伤保险、女工生育 保险和住房公积金的申报、增减、缴纳等手保险和住房公积金的申报、增减、缴纳等手 续的延迟续的延迟1天扣天扣5分，发生分，发生1处错误扣处错误扣5分。分。 总分总分100分。分。 养老、失业养老、失业 等待遇的办等待遇的办 理理 10% 为享受养老、失业、工伤、生育及

32、住房等待为享受养老、失业、工伤、生育及住房等待 遇人员办理相关手续，办理不及时的延迟遇人员办理相关手续，办理不及时的延迟1 天扣天扣5分，未办理的分，未办理的1人次扣人次扣20分，因个人分，因个人 原因造成人员投诉原因造成人员投诉1人次扣人次扣10分。总分分。总分100 分。分。 2 工资员绩效考核指标详细说明表 考核期间：考核期间：2008年年7月至月至2008年年12月月 被考核人被考核人部部 门门人力资源部人力资源部岗岗 位位工资员工资员 3 10% 每月每月30日填比养老保险、失业保险、住房日填比养老保险、失业保险、住房 公积金三类台账，并及时上报主管审阅。公积金三类台账，并及时上报主

33、管审阅。 未建立台账的未建立台账的1项扣项扣20分，延迟分，延迟1天扣天扣5分，分， 发生发生1处错误扣处错误扣5分。总分分。总分100分。分。 任务绩效任务绩效85% 85% 序号序号指指 标标权权 重重如何考核的描述如何考核的描述 保险台账的建保险台账的建 立和完善立和完善 工资福利审核、工资福利审核、 造册和汇总的造册和汇总的 及时性和准确及时性和准确 性性 25% 集团公司本部及所属子公司人员工资、福利集团公司本部及所属子公司人员工资、福利 的核准、造册、汇总和上报必须及时、准确。的核准、造册、汇总和上报必须及时、准确。 延迟延迟1天扣天扣5分，发生错误分，发生错误1处扣处扣5分，未及

34、分，未及 时汇总的时汇总的1次扣次扣10分。总分分。总分100分。分。 4 工资员绩效考核指标详细说明表 考核期间：考核期间：2008年年7月至月至2008年年12月月 5 5% 被考核人被考核人部部 门门人力资源部人力资源部岗岗 位位工资员工资员 任务绩效任务绩效85% 85% 序号序号指指 标标权权 重重如何考核的描述如何考核的描述 劳资档案的劳资档案的 建立和完善建立和完善 汇总、整理工资、福利及各类保险资料，建汇总、整理工资、福利及各类保险资料，建 立完整规范的劳资档案，建立率达到立完整规范的劳资档案，建立率达到100%。 检查劳资档案资料不全检查劳资档案资料不全1处扣处扣5分，未及时

35、分，未及时 汇总的汇总的1次扣次扣10分。总分分。总分100分。分。 保险和薪酬保险和薪酬 的指导和协的指导和协 调调 5% 指导、协调各股份公司的各类保险和薪酬指导、协调各股份公司的各类保险和薪酬 管理工作。未能进行科学指导和协调的管理工作。未能进行科学指导和协调的1次次 扣扣10分，指导和协调不及时的延误分，指导和协调不及时的延误1天扣天扣5 分。总分分。总分100分。分。 6 工资员绩效考核指标详细说明表 考核期间：考核期间：2008年年7月至月至2008年年12月月 被考核人被考核人部部 门门人力资源部人力资源部岗岗 位位工资员工资员 任务绩效任务绩效85% 85% 序号序号指指 标标

36、权权 重重如何考核的描述如何考核的描述 7 考核工作完考核工作完 成情况成情况 5% 制定的工作计划不全面，考核指标的描述不制定的工作计划不全面，考核指标的描述不 详尽，造成不能全面考核本职工作的扣详尽，造成不能全面考核本职工作的扣10 分；不按时上交工作计划扣分；不按时上交工作计划扣10分；考核态分；考核态 度不端正的扣度不端正的扣10分；自我考核评价不客观分；自我考核评价不客观 公正的扣公正的扣10分。总分分。总分100分。分。 8 模块四 绩效辅导与激励 performance 2000 and beyond 既定既定 绩效目标绩效目标 日常工作日常工作 经理和员工共同对绩效进行跟踪经理

37、和员工共同对绩效进行跟踪 相互提供和接受反馈和指导相互提供和接受反馈和指导 vv 绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起跟绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起跟 踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划 完 成 绩效指导及强化概述 绩效指导及强化概述 . vv 绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养 和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表 现现 vv

38、在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式：在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式： i i. .经常性指导和反馈经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效 计划中的关键绩效指标或工作目标计划中的关键绩效指标或工作目标 ii.ii.定期召开绩效回顾会议定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩 效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力 经常性指导经常性指导 员工日常工作员工日常工作 定期绩效回顾会议定期绩效回顾会议 模块

39、五 绩效评定（如何评分） 考核的分类、分层 分类、分层分类、分层考考 核核 内内 容容考核方式考核方式考核周期考核周期 高层管理人员高层管理人员基于战略目标实施的基于战略目标实施的kpi指标指标述职述职一年或半年一年或半年 中、基层管理中、基层管理 人员人员 kpi、工作目标工作目标 述职或考核表述职或考核表季度季度 绩效指标、工作职责履行、工绩效指标、工作职责履行、工 作计划完成或关键行为作计划完成或关键行为 考核表考核表季度或月度季度或月度 业务人员业务人员 操作人员操作人员 tpcs（时间、数量、质时、成时间、数量、质时、成 本）本） 考核表（过程考核表（过程 记录表记录表 月度月度 考

40、 核 等 级 等级划分等级划分符符 号号 考核方式考核方式考核周期考核周期 优优 点点缺缺 点点 三个等级三个等级 a、b、c压力小、易判断、操作简单压力小、易判断、操作简单 中庸、拉不开中庸、拉不开 差距差距 五个等级五个等级 s、a、b、c、 d 结果易应用结果易应用中庸、区分间距中庸、区分间距 困难困难 等级评定上司评价 n上属作考核者，由其决定绩效期望和等级评定。上属作考核者，由其决定绩效期望和等级评定。 n为防止上司的主观偏差为防止上司的主观偏差 方法一：上司的上司确认结果方法一：上司的上司确认结果 方法二：申告（申诉）制度方法二：申告（申诉）制度 模块六 绩效面谈 如何进行绩效面谈 n面谈准备面谈准备撰写述职报告或撰写述职报告或 个人总结个人总结 n面谈五步法面谈五步法 对表现达成一致的看法对表现达成一致的看法 使员工认识到自己的成就和优点使员工认识到自己的成就和优点 指出员工有待改进的方面指出员工有待