CESM销售管理要点

1、CESM 销售管理第一章漏斗管理 1第一课漏斗分析我们看过流水经过漏斗的情形， 盘旋下降，从大到小。其实万事有如流水， 逃不开被漏斗过 滤的过程，对于销售也一样（如果 Sales 可以比喻为流水，那 Manager 就是把关的漏斗） 。 图 1 就是漏斗管理的逐层分析。在图中每层所示的百分比值是这一层确认的机会落到漏斗的最底层的概率。 所以 通过每一层机会总额乘以相应的百分比， 然后加总，就可以进行销售预测。图中 显示的百分比是CES理论分析家们根据调研总结的，而您也可以根据自己的实际 情况修改百分比值。在漏斗的每一层，Manager都可以根据Sales的反应来区别 初级 Sales 和资深

2、Sales。为了更形象的使您了解漏斗管理，我们就以对比的形式展开分析。第一步 婚姻路程：寻找。除去青梅竹马的注定情缘，人们起初都要在茫茫人海中苦苦寻 觅另外的一半销售管理：预期。在这一阶段， Sales 手中还没有客户资源，在寻找销售机会的 时候，我们的目的在于调查这次机会的概况， 收集有价值的信息以做出准确的初 步评估，估计取胜的把握有多大，单子是跟还是不跟。Manager要帮助Sales寻找机会，根据这次销售机会制定战略战术， 并把这些内容记录在案。然后分配给 Sales 任务，确定谁是这次销售的潜在支持者。在第一层时，因为“爱人”还没找到，所以胜算的把握只有 0。这时，初级的 Sales

3、 会想谁说过想买他的产品；而资深 Sales 会想哪些客户目前有问题，而且我能帮 助他解决。过关标准（Sales和Manager在此时如果没有完成以下任务， 请不要进入下一阶 段）：1找到销售机会2制定战术和机会管理表3记录在案第二步 婚姻路程：相识。总有一天，我们会遇到自己心爱的人，无论是机缘巧合，还是 媒人撮合，重要的是，我们相识了销售管理：机会确认。这一阶段，我们最终要确认潜在的销售机会，搞清我们是 否有能力竞争。在确定了销售机会之后，Man ager要建立销售小组，安排人员的 具体工作。在这时，Manager还要帮助Sales 了解客户的策略和目的，这一点相 当重要，以医药行业为例，发

4、展至今，现在的医院很少有以治病救人为目的了， 医院要改善环境，要上信息系统，目的都在盈利。初级 Sales 在这一阶段会考虑这是一个值多少钱的项目； 资深 Sales 会问自己如 何利用我们的资源去解决客户问题。过关标准：1. 找到客户的 burning issue2. 初访客户3. 了解客户策略和目的第三步 婚姻路程：相知。或许在别人的眼中，我们彼此还是朋友，但在你我的心里，我 们都了解其实不止是朋友销售管理：拓展。我们的目标是要在这一阶段发展客户关系，确定采购标准。此 时的 Sales 与应该已经和客户建立关系，并且得到了客户高层的支持。 Manager 要帮助 Sales 从正反两方面切

5、入客户，正面，我们要全面利用资源、扩大我们的 影响力、提供优质的服务；反面，我们要拉近与客户之间的个人关系、解决客户 的 burning issue 。初级 Sales 关注产品价格、指标、要求、评估；资深 Sales 注重客户内部沟通， 参与标准和要求的设定。过关标准：1. 获得客户高层支持2. 建立客户关系3. 清楚预算 第四步婚姻路程：相恋。虽说总会发生点小误会或是小摩擦， 不过这些矛盾不会影响我 们这对甜蜜恋人销售管理：完备的方案。这一步 Ma nager的目的在于确定方案，建立 one to one 的定制报告。此时，Sales应该确认了客户的需求，Manager还一定要了解客户 到

6、底有没有接受方案，并且要给客户展示远景，包括业务前景和客户个人前景， 加速与客户之间的互动。初级 Sales 在这个阶段想的是如何迎合客户需求；资深 Sales 关注“真实的”决 策进程。过关标准：1.建立方案2. 得到客户认可第五步 婚姻路程：相许。或许我们不需要隆重的海誓山盟，但你应该送我一枚订婚戒指销售管理：达成协议。 Sales 要根据客户的标准来提供解决方案，给客户提供价 值。得到客户的认可是 Ma nager最为欣慰的事了，为此，我们要充分显示实力， 满足而且还要超出客户的实际需求，最终得到客户的那一句承诺。初级 Sales 认为这个阶段就是做技术演讲而已；而资深 Sales 会把

7、客户的 burning issue 和高层管理者联系起来，与客户的高层充分沟通。过关标准：1对高层客户展示方案2得到客户口头承诺第六步婚姻路程：婚礼。一纸证明，满天的祝福，从此以后，君为磐石，我为蒲草销售管理：签约。随着合同的签定，无论是Sales还是Manager的心都放下来了。 但在建立项目小组和负责人的时候，Manager还要提醒Sales不要忘了“邀功”， 这个环节是非常关键的，如果疏忽，无异于前功尽弃。有这样一个进出口贸易公 司，老板非常诚实勤奋，一次请客户吃饭，卷进了一个类似于竞争对手的人物， 席间此人活跃异常，给客户留下很深的印象，结果客户还以为此花费近万元的盛 宴竟是此人所请，

8、这位老板真是赔了夫人又折兵。如果在最后，老板能够“邀功” 一下，对客户说：这顿没吃好吧，不好意思，下次再请您去娱乐吧。这样一来， 就轻松的把误会化解了。过关标准：签定合同第七步 婚姻路程：生活。一场浪漫的婚礼不是最终完美的结局，相反的，漫长的生活才 刚刚开始销售管理：实施。项目签定后的具体实施过程也是不容忽视的。Man ager要具体安排物流、送货，并发现与客户持续发展的机会，更新自己的用户数据库。到了 这一阶段，销售额才能100%的落实。初级Sales在做完了一个成功的大单子之后就急于换一个新的工作， 认为自己会 有更大的发展前景，其实不知自己还并不成熟；资深的Sales仍然沉得住气，继 续

9、与客户保持联系，把先前承诺给客户的东西 兑现，并争取下一个合作机会。漏斗管理2 :建立健康的漏斗第二课建立健康的漏斗从Sales接手一个项目，到这个项目最终完成，如图1所示，正是一个小球从开 始落入漏斗，经过层层过滤最终落出漏斗的过程。Man ager既是漏斗，又是漏斗中的滤网，同时也要使自己的这个漏斗真正有效的发挥作用，所以我们要从以下3个方面看漏斗。一看漏斗的产量。在上一课中我们讲解了漏斗中每一层的销售 机会分析，以及每一层确认的机会落到漏斗最底层的概率的计算方法。其实，在计算整个revenue的时候，Manager不但要核算漏斗中的销售概率，还要看到漏 斗之外的销售额。它们包括图1中绿色

10、漏斗之上的黄色、橙色小球，和漏斗之下 的蓝色小球。蓝色小球就是已经拿下的项目，可以100%确定revenue的销售；橙色小球代表了提前下单的项目，这种情况对于诸如IBM、HP思科的大型代理商经常发生；黄色小球代表未来可能会得到的项目，随机性和可能性很大，属于天上飞来的项目。二看漏斗的平衡性，即漏斗中各层的项目应该比例平衡。 就像图1中绿色漏斗中 的小球一样，只有各层小球的比例平衡了，这才是一个健康、有效的漏斗。如果 你的漏斗如图2、图3所示，就很难对其有效、流畅的管理了，而这种漏斗却存 在于很多Manager的销售团队里，所以请Manager尽快根据前一课的漏斗分析方 法把Sales手中的项目

11、归类，看看你的漏斗是否健康。三看漏斗的时间分配，即Manager花在漏斗各层的时间比例。漏斗中的各层对于 销售流程来说都是同等重要的，忽视哪一层都会对整个流程产生影响， 会阻塞漏 斗，使之形成图2、图3中的怪异漏斗。所以，Manager不能只看重那些漏斗底 部即将成型的项目，还应该平均分配自己的精力。在CES精确销售的课程中，我们强调Sales要分析客户需求，制定专门的解决方 案；现在Manager要使手下的Sales逐层闯关通过管理漏斗，也要针对每个Sales、每个项目一一分析。无论是 Sales对客户，还是Manager对Sales，都 好像医生与病人的关系一样，诊断是必需的环节，没有针对

12、个人的确切诊断，医 生是绝对不会给病人开处方的。 那么Manager如何对Sales诊断呢，请参看以下 4条盘问法则。1 你刚刚完成的是销售过程（销售漏斗）的哪一步？Man ager可以利用这句发问来得知Sales目前所在的漏斗层次。2 请给我证据？以此来确定 Sales确实已经处在这一位置（证据内容请参照上 一课所示）。3. 下一步你要做什么？看Sales是否已经具备走入下一层的标准。4 我们一起来安排好！给Sales以提示，策略，以及各种资源。以上4个问题是Manager在进行漏斗过滤时必须发问的，而在很多实际情况中， Manager往往忽略了前3个问题，在Sales汇报销售情况的时候，根

13、据 Sales所 述直接跳到第4个问题，草率制定解决办法。而这样一来，不但不会解决问题， 反而会走更多的弯路，导致与 Sales的一次又一次Review，重复面对同样的问 题，浪费时间和资源。在发问以上4个问题的时候，Manager不能只想着让这个项目如何进入到漏斗下 层，因为事实上有很多项目是没有生命力的，最终是完成不了的，所以不能让这些项目停滞在漏斗中不动。漏斗之所以存在，就是为了排除，而不是一味的装入。 所以，像图1中漏斗之外的红色区域那样，Ma nager要大胆的把垃圾项目从漏斗 中排除掉。第二章业绩管理1第一课业绩规划业绩管理总体可分为 3个方面，即业绩规划、业绩促进、业绩检查或审核

14、，而这3个方面不 是流水型管理，而应该采取循环管理的方式，互相制约，互相牵引才更健康有效。什么是业绩规划呢？按照 CESM!论可以简单地从以下几个方面来规划：*规划组织或部门的业务目标。定义手下的Sales在未来一段时间的主要职责范围和其能够完成的业绩要求。具体的事 一定要落在具体的人的头上，告诉员工首先做好分内的事。很多公司，尤其是中小公司，对于岗位职责界定得很不清晰。 如果具体任务分配 不清，一些小环节的忽视往往很影响工作进度， 比如装货卸货，转达口信等等小 问题。而且如果范围界定不清，会导致有些人什么都做，有些人什么都不做。拿换水为例，看看贵公司的自动饮水机是否总是固定的几个人换水，其他

15、人看到没水就掉头走之，以为那根本就是别人的职责呢？ 当公司冈位职责界疋不清楚的时候，人与人之间的工作配合就变成一种基于“人 情”关系的行为。有的人人缘好，别人会愿意帮助他，例如财务、物流人员可能 更愿意支持一个和他们关系好的 Sales。对于中小公司来说，由于存在太多的变数和灵活性，岗位职责和工作流程很难规 范下来，但是销售人员的职责和任务是相对比较好界定的一种工种， 因为比较容 易量化。规划将要来临的项目。这中间包括了Manager的预测和推算，预测根据自己的实力和市场情况可以拿到的单子，推算由于某个活动或某个事件可以给自己带来的项目。*规划Sales的能力和水平。在规划之前审查业绩讨论的结

16、果。每逢年终，公司都要经过讨论做出一份plan，凝结着集体的智慧，是以后做事的根据。而对于很多Manager来讲，计划做完都是往身后一扔，该做什么决定再另做，对于那份plan，再被翻阅的时候可能就是又一个年终到来，又要做plan的时候了。规划Sales的目标和各个部门的需求、期望。这里的Sales目标不仅仅指他要完成的业务目标，而对于他们的个人目标，Manager也要充分考虑在规划范围之内。因为对于个人来讲，工作的目的最终是要落在自己的个人目标之上的，Manager要随时了解Sales对工作状态的满意度，根据标准实现 Sales的要求，最简单地说，起码为他配置一定的工作环境。Manager对手

17、下Sales的要求要切合实际，什么级别完成什么任务。对于新人来 说，某些业绩或要求他是一定完成不了的，也许 Sales自己不清楚这一点，但 Man ager却一定要会控制，关键时刻可以让 Super Sales帮忙助阵。*为评估Sales的进步和完成任务情况建立文档，以便依据事实做奖惩。业绩规划的工具SMART如图所示）：Specific ：具体的。目标决定任务方向，决定目的，所以要制定的目标一定要是 具体的，不能模糊。Manager总说要做得好，但什么就是好呢？请给Sales具体 指点。Measurable :可量化的。无论做一份计划还是开总结会，数据是必不可少的。笔 者曾经参加一家公司的年

18、初工作计划会， 那激烈热闹的场面让人热血沸腾， 每个 人都慷慨激昂地表示，今年一定要努力工作，提高业绩。可是让人费解的是，从 总经理到基层员工， 每一个人都不提具体数字。 这样的工作计划会其实是徒劳无 效的。一开始让你的员工和部门经理报销售计划可能会让他们勉为其难， 但是即 使“编”一套数据也比没有强，这样至少逼着他们去思考。Accepted :恰当的。“人有多大胆，地有多大产”？如果你给Sales制定的指标 让他们踮着脚尖也完不成，他们就会索性睡大觉，“死猪不怕开水烫”了。Realistic : 现实的。结合显示规划业绩，同时不要忘了给自己一定的挑战。Time bound :有时限的。计划出

19、你的dead line，这样有助于提高工作效率。第二章业绩管理 2第二课 业绩促进业绩促进具体由 3个方面组成， 即业绩观察、 业绩记录和业绩讨论。 业绩观察的 重点在于 Sales Manager 亲自观察。所谓观察，不仅仅是简单地靠眼睛看看而 已，需要从以下 5 个方面入手：1Sales Manager 判断任何事情都应该依据自己的亲眼所见，而不是听信谣言 和闲扯。如果说哪个公司想要杜绝员工私下传闲话， 这就是不现实的。 因为了解 别人的事情，满足自己的好奇是人的本性，但作为 Manager 却应该有能力控制 自己判断事情的方式。2取样调查找个实际的例子来证明 Sales 的行为要好于只根

20、据印象对其泛泛 而谈。3时间取样观察一个 Sales 在某个特定时期内的综合表现，时间可以是一个 月，也可以是一个Q, Manager要根据自己的实际情况做定夺。4直接参与工作与手下肩并肩地工作在一起，因为真正站在劳动第一线的时 候才是发现问题最多的时候。5观察的程序和方法把 Sales 控制在自己的视野范围内，这样才能有效地观 察他/她。在很多公司，Sales的工作安排比较自由，但如果 Manager管理不善 的话，会造成 Sales 得过且过，总不与 Manager 见面的情况。没有沟通就谈不 上什么解决办法，如果Manager和手下的Sales在两个礼拜之内都没有见面，没 有沟通（这种沟

21、通形式不包括例会），那就说明一定是存在着问题的。在业绩观察的同时不要忘了做业绩记录， 因为只有记录才是事实根据， 有理有据 才有说服力。所以 Manager 要为每一个 Sales 保留业绩活动记录，记录的信息 包括了信件、时间表和报告，操作起来也很简单，例如：1保留 Sales 所写的报告或记录的复印件，在上面加上你的评注 .2每月的销售情况报告 .3来自其他人的推荐信或记录，这正是一个获得反馈的方式.4你对 Sales 日常状况（行为和成绩）的记录，这里包括 Sales 完成任务的好 坏，赢单和丢单的比例。Man ager要清楚一点，以上所提到的业绩活动文档不是保密文件，是可以出示给 你的

22、手下看的， 这样更有助于问题的沟通与解决。 而且 Manager 应该要求 Sales 定期提交文档，这会保证你不会忽视 Sales 业绩积极的方面。业绩讨论的最终目的是要得到 BEST勺反馈。Behavior description ：描述行为，也就是确切地告诉手下什么是他要做的。在 描述 Sales 行为的时候， Manager 要有目的，并且依照事实具体描述个人行为， 而这些有关行动的描述不要掺杂个人情感在其中。Express feelings ：表达感受。对发生的情况，直接表达你的感受和反应，并要 求手下也直接表述他的感受和想法。 在表达的时候， Manager 的语气要平和、 中 立

23、，不要以敌对的方式去责备和辱骂职员。Solicit input or suggest options：恳求意见，提出选择。询问手下的想法，了解对方意见之后才会知道怎样做能够最好， 把你的建议告诉他， 以便完善他的 行为。涉及到个人行为的时候， Manager 要表明希望看到什么样的新行为， 而这 一过程中， Manager 千万不要试图改变 Sales 的性格，因为这一点是无法改变 的，如果 Sales 的个性真的不适合做这样的工作， Manager 应该考虑将他换到 更适合的岗位，而不是逼着他做他无法做到的事。Talk about Positive out comes ：得到肯定的结论。 M

24、anager 看待自己的手下 应该用积极的眼光， 而不要戴有色眼镜， 对你的 Sales 下结论的时候也要根据他 的实际行为来做定义。而最后，Manager应该明确指出如果Sales按你所说做了 改变，做到了你所预期的结果， 他将会获得什么样的奖励。 为了强调变革的影响， 也要明确指出如果不变结果又是怎样。想要获得好的反馈，Manager还要掌握几点小的技巧：与Sales的谈话一定是有 内容有帮助的；尽量多用描绘少用评论， 多具体少空谈； 谈话双方要面对面直接 对话，尽量减少误会；提出的意见应该有助于提高业绩，能够让人接受，而且对 事不对人；互相之间的沟通要清晰， 不可含糊不清； 如果过程中情

25、绪出现波动或 有争执起来的矛头，要尽早停下来，冷静之后再谈；最后要控制好时间，不要过 长或过短。第二章业绩管理 3第三课业绩审核的注意事项在做好业绩规划、业绩促进之后，Man ager接下来的工作就是做好业绩审核。审 核业绩之前，Manager要做以下6个步骤的准备：1 与职员讨论业绩审核。业 绩审核不仅仅是 Manager 自己的事情，而是应该在和 Sales 面对面的交流中完 成。在一些集成商自发建立的公司里很少有定期举行的业绩讨论会， 对 Sales 的 管理无体系，成绩也不量化，这样一来 Manager 很难管理。所以定期举办例会， 与 Sales 面对面讨论业绩是有必要的。2准备并审

26、核信息。在审核信息的例会举行之前， Manager应该要求Sales提 前做好准备，并要求他们使用相同的业绩审核表格， 这样对比起来清晰明显。而 且 Manager 应该让 Sales 了解审核的过程，使审核步骤清晰化。3决定讨论主题，并持续进行审核。例会的举行应该有规律有节奏，不能时有 时无，全凭 Manager 的心情。4完成业绩审核表格。对于审核表格的主题和内容做出明确规定，比如在一个Q中，每个Sales的销售额的预计数量、实际完成数量等等。5在讨论之前与手下定好业绩审核的时间和日期。业绩审核的例会最好是周期性举行，比如每个星期 1，几点开始，几点结束。如果不能按周期举行， Manage

27、r 要在举行讨论之前提前通知Sales，让大家有所准备。6确定场地及其他后勤事宜。包括会议室的确定、PPT 以及设备的准备、是否用到纸张、表格或者合同。在审核Sales个人业绩的时候，Manager很容易犯主观臆断的错误，解决的办法 之一就是多从其他人那里获得反馈。因为自己的视野一定是有限的，其他人通常 有一些好的信息可供参考，来自多方面的信息会为你描述一幅完整的图画， 这会 比你仅从当前的一两件事情所观察到的要全面得多。其他方面的信息包括很多，比如，你可以从手下每周或每月提交的报告中看到他 的成长、他的想法；可以向他的部门经理、其他部门的同事了解他的情况；向最 近他所跟进的项目中一起合作的成

28、员了解情况； 向内外部的用户了解情况。在这 个过程中，Ma nager要问问自己，“谁最有机会了解到具体情况？”Manager 可以通过与对方直接交谈，或从其他渠道听取信息的方式了解情况， 还 可以用调查的方式获得反馈，比如反馈、调查表的形式。在了解的过程中，Manager 要尊重手下的隐私，并对其保密。当得到含糊不清的信息之后， Man ager不能直 接利用这样的信息，应该对其经过推敲，使其具体化。业绩审核最忌讳虚夸、无内容，SOLID的结果才是我们希望看到的:Structure the in terview :使面谈结构化。与 Sales的交流不能漫无目的，Manager应该把握谈话内容

29、的步骤和结构，告诉 Sales我们要讨论什么，如何去 讨论。Overall Rating :全面的评估。对于一个 Sales是好是坏 Manager要考虑多方 面的因素，不能只凭印象做武断评估。而且对于讨论的主题，Manager应该全面 的告知手下，以免发生不必要的猜疑和顾虑。 比如，如果你的企业正处于大量裁 员的状态，企业中人心惶惶，这时你只告诉某个Sales某某时间到我办公室谈谈， 本来你只是想和他谈谈工作，不过你却什么都没对他说，这样一来，你的手下弄 不好会生病的。Listen :在S a l e s 自我陈述的时候，Manager要认真倾听，不要随意打断对 方，做主观臆断的评论，Man

30、ager这样的打断和评论会让Sales感到不安，不敢 再说自己的想法。Inform :告知。让被审核者知道你是如何得出评估结论的，你要引导Sales畅所欲言，以达到共识。Develop :发展/开发。综合评估以强调未来的发展要点，告知Sales企业的发展方向，将要开发的项目，以便共同发展。第二章业绩管理4 第四课考评业绩的注意事项Manager在与Sales面对面考评其销售业绩的时候要从 5个方面考虑（如图1所 示），而且5个步骤要逐层逐级，不能打乱顺序，跨越台阶。怎么做为什么不行厂SBT需要什么1.否圧的艸建的Ittn 旳也 a龙柑、赞同2 的容观的塊猝情第化 湘朗被事忻尤打事悄 纯梓申宴起

31、轉3”说秋式撵廉狐解杆、说枚一珮昭问题一次提出问农W. 了聃4,抓住过左展盟為來以聊一州Mt:近副 札期第一步：考评Sales的销售数量。在固定周期内，Sales的预计销售额和实际完成的数量,以及之间相差的数量，找到导致未完成任务的原因。在这一过程中，Sales最容易犯的错误是张口就抱怨资源不足，说上面在资金和人力方面给的支持不够。而 Manager所犯的最大错误就是随着 Sales的说法发展问题，跨越了这 5级 台阶，忽略 行动”技巧和态度”直接讨论 资源”可题。要想真正解决问题， Manager 要控制好局面，使问题一步步向上发展。第二步：考评Sales的销售行动。问问Sales在这一段期

32、间里都做了哪些促进销售的事，看看他是经常出去接触客户还是总在办公室里坐着；有没有做销售计划；是否进行了市场调研。第三步：考评Sales的销售技巧和方法。在接近客户方面、客户管理方面，Sales都用了什么方法？问问Sales对他的客户的bus in ess 了解多少，这个项目组里都有什么成员，都对他 们做过什么分析，有没有用到burning issue、切片、LTV.等等销售方法（CES精确销售课程里具体讲解过）。有时虽然Sales很积极地开展工作，但方法不当也会造成不好的结果， 比如有这样一个 Sales,在1天之内他居然拜访了同一个客户3次，本来可能是想给客户留下深刻的印象，但适得其反，客户

33、烦得很，想到他就觉得头痛。另外，要明确了解到 Sales的 销售表现，Manager还应该参考到客户的意见，给他们打打电话。第四步：考评Sales的销售态度。如果经过前2级的考验，Manager发现Sales 确实行动了，方法又应用得不错，但为什么会发生完不成任务的情况呢？此时我 们就要考虑到销售态度的问题了，看看 Sales是否从没有向客户许诺过什么， 以及是否执行了销售计划。第五步：考评销售资源是否不足。在以上考评逐步通过之后，Manager要与Sales 一起确定销售资源问题，支持 Sales的销售，包括在逢年过节的时候给客户送 送礼，联络一下感情。在与 Sales 的交流过程中， Ma

34、nager 要控制好气氛， 这是大家一起解决问题的时 候，不是用来给 Manager 说教考问的。在刚开始对话的时候，如果 Sales 直接 跳跃台阶，说到了资源问题， Manager 不要表现反感情绪，要向 Sales 解释解 决问题的步骤。在考评Sales的销售业绩的时候，Manager也要注意自己的说话方式，图2中的4 个因素综合了很多 Manager 处理问题的方式方法。这里并不是要求Manager都要一味向着箭头指向的方向发展，有意识地在不同环 境中综合各种方法更有利于促进 Sales 的工作。 (第二章业绩管理 5第五课 考评业绩的误区如果把 Manager 按照层次来划分，由低向

35、高大致可分为 4 种类型：监督者：这种管理类型好似工厂的监工。 Manager 本身关注的焦点在于自己的职 位、权力，判断事物凭借自己的主观思想， 不过其负责的工作相对也会比较简单， 手下只要服从他的领导就好了。解决问题者：这类Manager主要的目的在于解决问题，所以他会很关注事情发展 的情况，对手下的行动进行指导，是顾问型的Manager。教练： 俗话说“授之以鱼不如授之以渔”，这类 Manager 注重的是事情发展的 过程，有很强的洞察力， 他需要在合作过程中训练手下， 所以需要手下与其一同 参与到过程中。导师：这是企业高层的Manager,更高瞻远瞩一些，做事情需要手下的协作，同 时在这样的 Manager 手下做事是很锻炼人的。无论一个Sales Manager是什么类型的，在综合评估某个 Sales的时候，他们通 常都会犯以下这 5 个错误：1光环的影响：评估一个 Sales 的业绩高或低，通常来源于 Manager 对他的印象是好是坏。原因：Manager喜欢Sales个人，私人关系很好；Sales是个“有用的人”，比