Lominger67项核心能力详解剖析

1、No.Competency待加强具备优点过当使用LOMINGER 67项能力检核表1Action Oriented以行动为导向在机会面前行动迟缓可能太中规中矩，力求完美或厌恶风 险可能办事拖拉可能不会制定挑战性很高的目标*可能对米取行动缺乏信心可能虽然知道该做什么，但迟疑不决*可能缺少激励；对工作感到厌倦或精 疲力竭喜欢努力工作*以行动为导向，对认为具有挑 战性的事情干劲十足即使计划很少，也不惧怕采取 行动抓住的机会比别人多可能是个工作狂可能还未进行充分分析就急于制 定解决办法可能缺乏战略眼光可能为了尽快完成工作而管理过 多过细*可能因为漠不关心、疏忽大意而导 致个人和家庭的问题可能轻视重要但

2、缺乏挑战性的职 责和任务可能忽略个人生活，劳累过度*2Dealing with Ambiguity处理不明朗局面*可能对变化或不确定性感到不安可能处理不好复杂问题，不能拿出明 确的解决方案或处理结果可能比其他人更喜欢掌握更多资料， 并对不确定的事情加以组织。*喜欢一成不变、确疋无疑的事物*在不明朗的局面下效率和生产力较 低欲速不达可能有希望结束一切的强烈愿望可能喜欢反复地以同样的方式做事* 能有效地处理变化* 能灵活转变做事方式* 即使不了解全部情况，也能下决心采 取行动* 当事情悬而未决时，不会因此坐立不 安* 不会因为事情没有全部解决而驻足不刖* 能从容地处理风险和不确定事物可能没有充足的

3、数据就得出结论可能用不存在的事情填补空白可能因工作不够明确而让人感到 灰心可能低估按部就班解决问题的价 值*可冃匕摒弃先例和历史*可能因追求新奇和冒险而不米用 业经证实的解决方案，导致错误发 生。可能使事情复杂化No.Competency待加强具备优点过当使用3Approachability亲和力与人疏远，不容易接近与人第一次接触时会觉得不自在可能会害羞、冷漠或寡言少语不太表露自己，很难让人看见自己真 实的一面不会主动营造亲善友好的关系，可能 抱着一种“随它去”的态度*可能不善于聆听，或表现得很漠然可能没领会一般人能够辨认出来的 社交暗示可能容易紧张*不能顺利地与人交流别人容易接近和交谈*会努

4、力让别人觉得轻松自在热情、愉快和亲切*能敏锐地察觉别人渴望与人交 往的焦虑心情，并耐心地对待 他们建立起非常融洽的关系*是一个很好的听众*比别人更早知道情况，及时获 得一些非正式的不完整信息， 从而作出适当反应可能开会时花过多时间协调关系 可能会被误认为随和或容易受他 人影响可能太想讨他人喜欢可能回避必要的负面的或不愉快 的交易可能设法掩饰真正的问题4Boss Relationships 与上司的关系与上司相处不好上司在场时可能会觉得不自在可能不会坦然地接受上司的教导和 指示*对上司的权威处理不当因为和上司的关系不好而在工作中 无法出成果 能够响应上司，与上司相处得很好* 愿意为好上司更努力地

5、工作 乐于向上司学习，认为上司是好教练， 而且也提供了自由空间* 喜欢向工作上的前辈学习 乐于接受挑战和发展自己* 谦恭受教可能过分依赖上司与咼层人士的 建议和忠告可能关闭其它反馈和学习渠道可能选择错误的上司作为榜样No.Competency待加强具备优点过当使用5Business Acume 商业头脑n 不理解企业的运作方式知识不够丰富，跟不上当前及未来对 所在企业和组织有影响的政策、实 践、趋势、技术和信息不知道战略和战术如何在市场中发 挥作用可能只是一个非常专注的职能专家 或技术专豕可能仅擅长某一方面的战术对一般业务缺乏兴趣或经验理解企业的运作方式知识丰富，了解当前及未来可 能对所在企业

6、和组织有影响的 政策、实践、趋势、技术和信 息 了解竞争*知道战略和战术在市场中发挥 作用的方式可能过度发展或依赖行业及商业 知识与技能，忽视个人、人际交流、 管理和领导能力6Career Ambition职业抱负*不清楚自己的职业目标可能感到厌倦，或选错了职业或公司可能不想为取得进步而做出牺牲不懂得职业发展之路以及别人是如 何取得进步的不善于自我营销，不知道该如何引人 、，、八注意羞于提出职业上的愿望和需要沉湎于现有的职业安乐窝，不愿意再 冒职业风险*知道自己的职业目标是什么， 并且积极地为实现这个目标而 努力非常清楚自己的职业是怎么一 回事*让事物随着自己的意愿走不会坐等伯乐来发现自己可能

7、做出不明智的职业选择可能只选择能够应付自如的工作*可能给人过分野心勃勃的印象可能对手头工作不够重视可能无法坦然地接受有关职业的 建议可能不信任他人为他/她做出的职 业决定No.Competency待加强具备优点过当使用7Caring About Direct Reports 关心下属对下属的个人需求不是很关心可能太忙碌以致对下属所知不多可能认为工作与个人生活是两回事可能比大部分的人更为工作导向可能对下属严格而没人情味可能缺乏聆听技巧，且也没兴趣知道 别人的希望与问题 有兴趣了解下属的工作和非工作生活 询问下属个人的各项计划，问题与希 望 了解下属的问题与疑虑 愿意听下属诉说个人问题 体察下属的

8、工作负荷，对他们额外付 出的努力表示欣赏可能对下属无法坚持立场可能给他们太多空间找借口可能无法要求他们超越自己的能 力范围好好表现可能对他们的生活介入太深可能无法对下属的表现及潜力做 客观的裁定*当下属可能在努力时，不知道何时 该停止表示关心8Comfort Around Higher Management 与上级相处轻松 自如在较咼层上司面前缺乏自信可能显得神经紧绷，无法全力表现被主管问问题时，可能会失去冷静或 显得慌乱不知道如何影响较咼层主管，或使他 们印象深刻可能不了解顶级上司的期望是什么说或做些与现场状况不合的事情在高级管理人员面前能轻松应 付在高级管理人员面前不会过度 紧张不安*理解

9、高级管理人员思考和工作 的方式*能够和他们有共同的想法并回 应他们的要求来确定做事的最 佳方式*能够巧妙地提出一些可能被认 为正确而积极的方案可能过分注重向上经营*可能被认为政治化与野心勃勃可能花太多时间在亲近较咼层主 管、复述他们的立场、并高估了这 层关系的意义与利益职业生涯可能过度依赖长官的拥 护*可能太随意使用机密资料No.Competency待加强具备优点过当使用9Command Skills 发号施令的技能较喜欢服从命令可能尽量避免冲突与危机，不愿意激 烈抗争，且无法采取坚定的立场可能选择让步与保持沉默太在乎别人会怎么说或怎么想可能太忧虑是否受欢迎、作法对不 对，或无法忍受批评可能畏

10、惧冲突或缺乏坚忍精神*在压力之下可能无法保持冷静*可能缺乏紧迫感喜欢领导别人*如有必要，会采取不被大家接 受的立场*虽然鼓励直率激烈的争论，但 也会果断地结束争论并继续前 进危急时刻是大家找出方向的依靠*昂首面对逆境*将艰巨的挑战作为对自己的激 励可能没有团队协作精神可能无法容忍其他人做事的方式可能选择强势领导的方式，即使其 他较以团队为基础的策略一样可 以运作得很好，甚至更好可能不会培养其他的领导者可能引起争议遭到他人否定10Compassion富有同情心可能比大多数人都缺乏爱心或同情 心从不过问私人问题；即使被告知也反 应冷淡成果是最重要的事，其它的事只会妨 碍成果认为私人生活与事业应该分

11、清楚可能在工作时不适当地引用别人的 困境当做话题*不喜欢和生活糸张、痛苦的人在 起 可能不知道如何表示同情心、及如何 和有困难的人相处对于别人的缺陷与问题，可能比大部 分的人缺乏同情心*真心地关心别人*关心别人在工作和生活中遇到 的问题*随时准备帮助别人*同情别人的不幸*真挚地表现出与别人同喜同悲可能为了和谐而掩饰矛盾*面对装病来逃避工作的人时，态度 可能不够坚定，且可能做太多的让 步*可能因为与下属过于亲近，无法对 他们客观评价，使其能够多次逃脱 处罚可能因与人交往过从甚密而产生 麻烦No.Competency待加强具备优点过当使用11Composure镇静沉着在压力与焦虑下，变得慌乱且失去

12、镇 疋可能在把事情搞砸后，才说他不该如 此容易被击倒，且变得情绪化、自我防 卫、及自我放弃可能对批评防卫而敏感可能愤世嫉俗或郁郁寡欢*可能很容易被意外事件击倒，且容易 惊慌失措*可能促使别人失去镇疋或怀疑不安可能会让愤怒、挫折、与焦虑显现出 来在压力之下保持镇定*不会因为艰难困境而变得自我 保护或烦躁在大家眼里是一个成熟的人越是在艰难困境的时候，越撑 得住有能力处理好压力*不会因为意外变故而失去自我 平衡*受到阻碍时不会表现出沮丧危机发生时能起到让大家安定 下来的作用可能不会恰当地表达感情可能被认为冷漠而缺乏爱心在某些状况下，当其他人表现感情 时，他却可能显得很低调可能很容易被误解可能无法和那

13、些行动、决定较以感 情为基础、而非以思考为基础的人 处得很好*12Conflict Management 冲突管理避免在任何情况与任何人有冲突可能会尽量包容，并想和每个人和平 相处*可能会因为冲突而变得沮丧，且自己 忍了下来无法在冲突的压力下，坚持一段长时 间并从中获益很快就放弃并答允*意外地就卷入冲突，而无法在事前看 出端倪*会让事情恶化，而不是马上处理怀着观望态度，希望事情久而久之自 然消失可能会过份好斗，每次争论都要赢* 勇于面对冲突，将冲突视为机会；* 迅速了解情况；* 能够专心听取他人意见；* 能够在困难的情况下达成协议，并公 平地解决争端；* 能够找到共同立场并取得合作，将反 对的

14、声音减弱到取低*可能显得过于自信、咄咄逼人可能介入干涉其他人的问题*在其他人未就绪之前就急着提出 万案对公开辩论有强烈的影响力可能花费太多时间处理顽固的人 及无法解决的问题No.Competency待加强具备优点过当使用13Confronting Direct Reports 勇于面对下属不喜欢传达负面的讯息给下属耽搁、回避问题一直到不得不行动时可能无法传达明确的标准、或提供很 多的回馈让问题恶化，希望它们能自然消失可能会找借口让自己很快让步可能给别人太多的机会即使当每个人都失败了也不追根究 底标准太低，或选择当好好先生 果断及时地处理有问题的下属 不会任由问题发展 定期的与下属进行绩效评核并

15、及时予 以讨论 当所有其他的努力都以失败告终时， 勇于做出解雇下属的决策 果断处理肇事者可能对有问题的下属处理过快 对冋题可能没有充分努力处理 可能期望在很短的时间内好转*可能期望奇迹*14Creativity创造力狭隘、步步为营、并且保守可能较留恋过去，并较喜欢陈腐、不 变的事物背景知识有限避免冒险，且缺乏勇敢、创新的企图不会把外来的想法与自己的领域相 契合可能对创意如何运作一无所知用老旧的方法来解决新的问题可能会对其他人的创作精神泼冷水*提出很多新颖独特的想法轻松建起各种原本毫不相关的 概念之间的联系*参加脑力激荡活动时，常常被 大豕认为很有创意和很能增加 价值*可能对仅有边际效益的想法过

16、于着迷，结果浪费了时间可能同时介入太多事情想法产生后，可能不会贯彻执行可能杂乱无章，或没有能力照顾细 节*可能是个独行侠，而不愿做个傻瓜 队员与那些较无创意的人，可能关系处 得不是很好No.Competency待加强具备优点过当使用15Customer Focus 以顾客为中心没有把顾客放在第一位可能认为顾客已经知道他们自己的需要可能把重点放在内部的运作上，而没 有预期到顾客突发的问题可能没有先采取行动T因此也无从 遇见或认识顾客不喜欢与新的人接触可能不愿意处理顾客的批评、抱怨、 及特殊需求可能无法好好聆听顾客的声音，也可 能心存防卫可能不花时间与顾客接触致力于满足内外部顾客的期望 和要求取得

17、第一手的顾客资料，并利 用这些资料来改进产品和服务行动的时候把顾客放在心上*建立和维持与顾客之间的良好 关系，赢得顾客的信任和尊重可能对顾客的要求反应过分积极可能太乐于回应顾客无理的要求， 而改变建立已久的程序与时间表可能破例太多，因而无法建立一贯 的政策、惯例、及程序，来让其他 人依附遵循*过于信守目前的顾客需求，以致无 法有突破性进展16Timely Decisior Making及时地做决定决定、宣布事情缓慢保守又谨慎可能会延迟事情，寻求更多的讯息来 建立信心与避免冒险可能是个完美主义者，每件事都要做 对，强烈保护自己免受批评可能乱无章法，并总是仓促成事以因 应期限对于复杂的问题可能很慢

18、才能下决疋总是及时作出决定，即使在信 息不完全、时间紧迫和压力很 大的时候也是如此*能够迅速作出决定可能未恰当考虑信息就贸然做出 结论并米取行动可能会陷入不得不做决定的困境可能在做决定之前会强烈要求每 个人提供意见看法可能被认为冲动而没有耐心可能会遇到困难，且面临紧要关头 的争论与问题时会呆愣住可能会快速做决定以避免争论及 个人的不愉快No.Competency待加强具备优点过当使用仃 Decision Quality * 决定的质量未分析之前，就先快速找出方案、做 出结论与评论可能太依赖自己一不寻求帮助 做结论时，可能情绪化且没耐性 可能不使用有条理的决定方式、模 型、或思考方法可能依据偏见

19、、历年的方案、或狭隘 的观点来骤下结论在做决定之前，不花时间来把问题弄 清楚可能不善于处理复杂的问题可能为了避免冒险与犯错而花费太 长的时间为每个细节苦恼 可能去寻求一个远大而完美的决定， 却忽略了另外五个小决定会让事情 更好的事实无论决策时间有多长，都能综 合运用分析、智慧、经验和判 断来作出好的决策所提出的大多数解决办法和建 议经过时间证明都是正确无误 的*被别人认为很有点子和办法可能把自己看得过份睿智或趋近 完美；是个不能或不会犯错的人 可能被认为顽固且不愿商议或妥 协当提议被拒绝时可能会感到挫折 可能和那些较少有资料根据的人 关系不好No.Competency待加强具备优点过当使用18

20、Delegation授权不放心委派工作*对下属的才能缺之信任与尊重大部分的事情都自己做，或把好的差 事都储藏、保留给自己不想、也不知道如何授权给别人可能委派工作，但却暗地操纵、且回 头检视可能委派工作，但却未把权力传递出 去*可能缺乏关于如何经由别人完成工 作的计画可能只是把工作丢给别人，而没有把 事情的全貌让他知道 明确而坦然地将日常和重要的任务及 决策都授权给别人去做 广泛的分担职责与责任 倾向于相信人们的工作能力 让下属及其他人完成各自的工作可能过份委派责任，而没有提供足 够的引导与协助对下属可能有不切实际的期望，或 可能在分派工作之前过度设定任 务与决策，以致限制了个体的进取 精神可能

21、自己没有对这个工作下足够 的功夫*19Developing Direc Reports 培养下属和其他 人员t *不善于培养和发展别人非常努力想达到成果并善用策略，但 却没有时间做长期发展规划没有把长期发展当做是他的工作只做安全范围内的工作一无法让自 己有能力分派真正长远的（冒险的）工作认为所谓发展就是去上课，不清楚真 正的发展是如何进行的可能不了解下属们的抱负，也不和他 们做生涯规划讨论，且不督促他们认 真发展自己 提供具有挑战性及一定难度的工作和 任务； 经常与下属讨论他的个人发展； 了解每个下属的发展目标； 制定激励性的个人发展计划并加以实 施； 推动人们进行职业发展 鼓励那些需要帮助和

22、进一步发展的人 与组织内部的培养机制配合 善于培养别人可能会只专注于某些下属的发展， 而忽略了多数人的发展当某些具有挑战性的任务被分配 出去时，可能会造成工作分配不均*对于下属将来的发展可能会过份 乐观*可能支持组织内取新流行的培养 趋势，并积极配合该体系，尽管这 对于培养某个人来说没有意义No.Competency待加强具备优点过当使用*20Directing Others指挥他人向下属传达的命令不明确或晦涩难 懂不设定目的、标的、里程碑、与终极 目标无法很有计画地分派固定明确的工 作一只会给大范围的任务*大部分的时候都在发表、宣传；很少 聆听只和自己喜欢的人相处，对其他人则 很冷酷可能没有

23、耐心为别人组织规划工作无法把工作分派好不花时间经营管理可能自己的工作也没分派好* 擅长发岀明确指令* 设定具挑战性的目标* 适当的分配工作量* 计划良好并有条理的安排工作* 与他人就工作与结果不断进行双向对 话* 发挥他人最大能力* 清楚明白地传达命令可能控制过度可能过份影响他人，不鼓励别人提 出意见看法，也无法包容异议可能只部分授权予，而无法与之分 享更多全貌可能下达过多的指示，压抑了他人 的创造力和主动性No.Competency待加强具备优点过当使用21Managing Diversity 管理多样化与和他自己非常不同的群体在一起 就变得没有效率可能不喜欢和那些不像他的人在一 起和那些与

24、他不同的人在一起时，可能 会行为不当对外防御自己的势力范围避免不同观点及日常工作所产生的 冲突与杂音无法理解多元性在企业的价值用相同的方式对待每个人而没有顾 虑到他们的差异非常狭隘与民族本位主义；认为他自 己的族群比较优越可能随时带着他自己很难排除的、负 面而贬抑人的刻板印象 公正地管理各种类型和阶层的人 妥善处理与各种种族、民族、文化、 年龄和性别的人以及残疾人士的关系 聘用各种各样的人，不顾虑他们所处 的阶层 主张对所有人提供公平公正的待遇和 机会可能对某一类型的人给予过多宽 容可能无法将平等的标准和准则应 用到所有种类的人可能针对单独的某种人表现出不 当的偏爱可能为了实现多样化而牺牲标准

25、No.Competency待加强具备优点过当使用22Ethics and Vues道德观与价值观对整个企业组织来说，价值观可能已 经过时了强烈的个人主义；不关心其他人的价 值观；可能设定他自己的规定；另其 他人感到不舒服可能玩得太接近或超越此组织的极 限对自己的价值观可能思考不多，并且 不清楚自己给人的印象为何*依情况的不同，仃为可能也有很大的 不同价值观可能被认为太自我为中心他言不由衷；或者说一套做一套*无论在顺境还是逆境，都能坚 持一整套强大而适宜（对环境 而言）的核心价值观遵照这些价值观来行事*崇尚正确的价值观，摒弃其他 不良价值观言行一致可能会因为信念和价值的不适当 而引起纷争可能会对

26、一些情况已太过敏感，好 像在做原则，价值，信念的石蕊试 纸测试一般可能对要改变和妥协的需要表现 固执和迟顿可能对这些价值观念不同的人太 过挑剔可能会拿工作信念来关闭/结束讨 论23Fairness to Direc Reports对下属一视同仁t *对下属的对待并不公平不聆听下属的冋题及需求可能会对别人的讯息接收不良，且不 能够了解他们对他/她的对待方式的 反应对那些有权知道的人，隐藏或不告诉 事情的真相可能会不一致及偏袒所好可能可能因为不曾考虑到平等，或者 因为太忙而忽略了它可能会把人们而分成好和坏，而对他 们有不同的对待方式*对待下属一视同仁做事公正坦率讨论没有什么好隐瞒的事情*不会偏心眼

27、可能会花费太多时间在取悦每一 个人可能会太注重工作分配平等，而非 使用，挑战，发展最佳人选*他/她的对公平的需求，可能会遮敝 真正的问题和差异No.Competency待加强具备优点过当使用24Functional Technical Skills 职能/技术技能未能达到职务上或技能上的基本能 力在技能或职务方面容易犯错因为缺乏知识而无法做正确的判断 与决定。可能固着于旧有的技能与技术可能缺乏经验，对份内工作不熟或缺 乏兴趣*不愿研究细节、深入了解可能不愿花时间学习拥有职能和技术方面的知识及 技能，能够高水平地完成工作可能让人觉得眼界狭窄可能过度发展或倚赖技术及工作 方面的知识与技能，以致牺牲

28、了个 人、人际之间、及管理上的技巧可能使用深层的专业知识与技能 来避免含糊与冒险25Hiring and Staffing 聘雇与任用没有一个良好的记录追踪雇用或职 位的配置可能只想复制他自己，或者注重在她 喜爱的人格特质上可能只寻找那些跟他想像的人可能作保守的选择*不做太多样化的选择不知道什么叫作胜任,缺乏准则，或 者只是假设自己知道*善于发掘人才从内外部雇用最优秀的可用之 材不怕选拔能力强的人集合了一批天才员工可能会忽略较慢启步的人可能会以外表的人格特质来选择 人组成的团队个人都是个别的表演 者而非良好的团队表演者*可能偏好目前具备良好能力的人， 而非具有广阔的未来成长空间的 人可能太快就

29、决定取代1个人，而非 一起工作出结果No.Competency待加强具备优点过当使用26Humor幽默感显得缺乏幽默感不知道如何也不想要再工作的场所 运用幽默感可能不太会讲笑话对别人的幽默浇冷水认为幽默并不适于工作场所可能因为太过严肃而避免看来或者 听起来可笑的事缺乏敏感的心可能会用嘲弄或者政治上的方式抵 抗幽默感可能会在错误的时间或者地点用错 误的方式使用幽默*有一种积极向上的幽默感勇于嘲笑自己，也能和其他人 一起开怀大笑滑稽有趣但不过头，利用幽默 缓解紧张可能会因使用不适当的幽默，在不 适当的时间，造成团体运作的中断可能或会因使用幽默，偏离真正问 题可能会使用幽默来挑剔他人和掩 饰攻击可能

30、会使用幽默来挖苦或讥讽他 人*被认作幼稚，好和或者不正经他/她的幽默可能会被误解27Informing 提供信息不是一位一致的沟通者告诉的太少，或者太多告诉的太迟了，时间已晚可能说得不清楚，或者只有一部分说 的比较清楚在发生的当时，可能没有真正的考虑 清楚谁需要知道没有寻找或者倾听他人需要的资讯可能告知了但缺乏贯彻不是隐藏资讯，或者认为告知讯息并 不重要只采用1种模式，用纸写的、或者口 语的方式、或者只用电子邮件信箱提供人们在工作中需要了解的 信息，为自己是团队、部门和/ 或组织的一员感到咼兴*为人们提供信息，使他们能够 做出精确的决策*及时提供信息提供太多的信息*可能会因给别人太多他们无法处

31、 理、或结果与初步资料不合的讯息而使人感 到困扰No.Competency待加强具备优点过当使用*28Innovation Management 创新管理无法正确判断什么有创意对市场不了解以致无法改革创新*无法从很多的创意当中，选出最有用 的点子不事创新改革可能不开放给其他人提供有创意的 建议可能会陷入他自己喜欢的创作区域 与创作方法可能不了解真正的创意、及改革的过 程*可能很快就决定方案并做结论可能是个完美主义者，因而尽量避免 冒险，并害怕失败与犯错可能不用实验做为凭借与改进，且可 能妨碍其他人的改革创新善于将别人的创新想法推向市 场准确判断哪些创新想法和建议 有用善于管理他人的创新过程*发

32、动大家集思广益知道如何在市场中演绎好创意可能不当地趋新避旧可能较喜欢有创意的人，而轻视那 些较没创意的人在别人面前，想法与规划方面可能 显得太激进29Integrity and Trust诚实止直与信任并不是广被信任可能会模拟两可，或者不坚持立场*在不同的时间，可能给丁平等待遇或 者不平等待遇他的说法并不按部就班，所以并不一 致许下不能或者不会达到的承诺缺乏贯彻而导致其他人的问题把自己造成的错误怪罪在别人身上*被视作只会为自己表现 深受大家信赖 被认可是一个直率诚实的人 以一种适当而有益的方式还原事实 承认错误 不会有自私自利的形象可能有时候太直接，而使人不及提 防且感到不快可能太逼迫人要公开

33、、诚实，已至 到决裂的地步即使在合理的情况，可能因为太追 求事实真相，以致无法做出合理的 结论、呈现意见、或平缓责难No.Competency待加强具备优点过当使用30Intellectual Horsepower 矢口慧智慧可能思考不够周详总是要求每件事都很简单情绪化可能妨碍其谨慎的思考没有耐心可能妨碍其谨慎的思考可能在思考上缺乏弹性，总相信他的 做法是最好且唯一的做法当别人谈论一些概念性的事务时，可 能会觉得沮丧再抓住事情重点的速度上,可能有点 慢聪明，有智慧*轻松自如地处理各种概念和复 杂事物*被大家认为头脑清晰而敏锐， 既能干又机敏可能用其智力去控制或威胁他人 可能无法好好和那些智力稍

34、弱的 人相处可能只能接受自己的解决方案可能对一些流程缺乏耐心31Interpersonal Savvy 善于社交与不同种类的人关系处得不好可能不易与人建立良好关系T可能缺乏亲和力或良好的聆听技巧不愿花时间与人建立和谐关系可能有时表现得太不成熟而直接可能过度工作导向或过于热切*可能没有耐心按照议程进行事情；对 其他人过于武断或傲慢*可能无法体察别人的感受面对冲突、攻击、或批评时，可能会 呆住或惊慌失措与周围的人相处时，可能会害羞或缺 乏自信与各种人的关系都很好，包括 上级、下级、同僚以及组织内 外的人*构筑融洽关系*建立积极有效的关系*善于社交，老练圆滑*轻松化解咼度紧张的局势*关于谐调的人际互

35、动技巧可能还 过得去可能会花太多时间建立关系及培 养热情有些人可能会认为他不够实际在必要的时候，可能不是个可靠的、能应变的领导者在面对严重的冲突时，可能会感到 棘手、呆楞No.Competency待加强具备优点过当使用32 Learning on the Fly快速学习对于第一次碰到或不寻常的问题，无 法敏锐而灵活地学习处理可能无法细心地分析问题，或多方寻 求线索与类似的资讯可能因害怕而无法把握机会去探索 未知对新事物学习缓慢可能局限于过去的经验、尝试过的方 法，不喜欢处理模棱两可的事，且很 快就决定解决方案无法看出事实真相，凡事只看表面 太快就想用最容易的解释方法解决 事情很容易就放弃，并且

36、采用没有太大益 处的解决方案只做表面的事情，不愿深入为之*面对新的问题能快速学习坚韧而多才多艺的学习者*坦然接受变化既分析成功，也分析失败，从 中得到提咼*喜欢试验，为了找到解决办法 而去做各种尝试*喜欢挑战不熟悉的任务*很快就能抓住任何事物的本质 和基本结构可能对别人置之不顾可能因为他自己需要改变而让其 他人受打击*可能倾向于太常改变事情人们可能会把他的开放解释为犹 豫不决或优柔寡断可能会不顾实际状况而纯粹为改 变而改变*可能不善于日常行政业务或不具 挑战性的任务与工作No.Competency待加强具备优点过当使用33Listening 聆听不擅长于聆听中途打断别人的话，且若对方说话稍 有

37、犹豫，就抢接别人的话打断别人，自行提供看法、并提出解 决方案与决策没有从与其他人的互动中学习到很 多表现得不想聆听，或只顾忙着想着自 己该如何回应很多时候都无法了解别人试着传达 的重点可能显得傲慢、缺乏耐心、或不感兴 趣可能只听某些人的话，却不理会其他 人的无法精确重述发生在他人的案例 能够如何聚精会神和主动地聆听 有耐心听别人把话说完 能够准确复述别人的观点，甚至在不 赞同这些观点的时候也能做到可能花费太多时间聆听可能避免掉一些必要的行动别人可能会把他的聆听当做是同意34Managerial Courage 管理魄力对别人没有米取坚决立场碰到强烈反弹的状况就退缩不知如何表现坚决的立场知情却又

38、不揭露不碰触问题遇到当权者就畏缩畏缩不前，让别人来主导是个避免冲突的人，不愿介入争论的 核心*害怕犯错、卷入输/赢局面、或执行 困难的人事决定* 当说必说* 对别人提出及时、直率、全面、“引发 非议的”积极而纠错性的反馈意见* 让别人知道自己的立场* 勇敢地直接面对任何人或任何情况（不包括下属）的人的问题* 如果有必要，不害怕采取负面行动*可能过份挑剔在提供回馈或指出问题时，可能会 太过直接或过于严厉对所提供的回馈，可能过于负面或 过于止面*可能过于强调黑暗面可能介入太多的纷争No.Competency待加强具备优点过当使用*35Managing and Measuring Work 工作的管

39、理与衡量不设定目标来管理自己及其他人没有秩序地分派、评量工作不清楚谁负责什么事可能杂乱无章地，只是把工作丢出来 给人做，或者缺乏目标与先后顺序可能不善于管理时间，且也不愿抽出 时间来做有秩序的管理对进展中的工作没有提供回馈没有设立基准与方法让人去评估他 们自己* 清楚的指派任务与决定的权责归属* 设定清楚的目标与衡量标准* 监督过程、进度与结果* 设计工作的反馈循环可能过份主导大权可能会回顾张望可能指示太多而不授权给人*36Motivating Others 激励他人不知道什么事或如何做才能引发别 人的动机在他下面的人，不会尽力做事不能释放权力，且很多人都不想为他 工作，或在他身边工作可能会把

40、同一套法则用在所有人身 上,并把动机的模式过份简单化，或 不像其他人那么在乎；可能是个只想把事情做完的驾驶员*与不喜欢他的人无法好好相处可能无法仔细观察别人，也可能无法 注意到别人的需求与暗示容易主观判断，并将人们刻板分类* 有意地、或无意地让别人失去动力* 营造出一种让别人愿意做到最好的氛 围* 能够激励各种下属，团队或项目成员* 能够抓住每个人的独特特质，并利用 它来发挥出每个人的最大潜力* 把任务和决策压下去给别人执行* 授权给别人* 欢迎每个人提供信息，分享所有权和 可见性* 让每个人都感觉自己的工作很重要* 人们都愿意为他工作或与他共事可能因为太强调个人而不擅长建 立团队精神*可能因

41、为对待每个人的方式不同， 而让人觉得没有被公平地对待即使在情况需要时，可能仍不采取 强硬态度可能要花很长的时间才能接受意 见可能不愿意分派有严格期限的工 作No.Competency待加强具备优点过当使用37Negotiating谈判能力不是个良好的谈判者，无法争取太多 利益可能使用无效率的战术一不是太强 硬就是太委婉；可能想赢得每次战 争、或为了达成协议而做太多让步不善于处理冲突，对于处理攻击、争 论、无商量余地的事情亦有困难可能畏缩，且不敢表现强硬立场是个差劲的聆听者可能不去寻找或不知道如何找出共 同点可能言不及义，或对双方关系造成太 多伤害可能不知如何做外交、直指核心、且 维持礼仪*能够

42、与内外部群体在各种困难 情况下有技巧地谈判能够解决争议，将反对的声音 减弱至最低能够在不损害关系的情况下让 别人做出让步能够做到既直率而有魄力，又 有外交风度*能够快速取得谈判各方的信任*有很好的时间观念可能造成事后对他人的伤害可能任意摆布别人的感情可能总是渴望获胜可能长期坚持某个立场*可能变得过于通融，且不愿意放弃可能很想摆平每件事可能花费太多时间决定事情38Organizational Agility 组织的灵活性*无法元成其工作领域外的事情可能缺乏人际互动技巧，无法将跨其 工作领域的事情完成在组织内可能无法与人好好谈判可能因为太胆小或因为怠惰，无法处 理调度组织间的事务可能排斥组织的复杂

43、性可能缺乏经验或只是不知道该去哪 里或去找谁（处理问题）可能会不耐烦于学习可能既不知道也不想知道组织中的 事情究竟是如何运作的*非常了解组织的运作方式 了解如何通过正式渠道和非正 式渠道来完成工作 了解主要政策，做法，与流程背 后的起源和原因 了解组织的文化可能会为了利益花太多时间在处 理调度事情上可能花太多时间精力解决缺乏实 质内容的议题可能太过政治化No.Competency待加强具备优点过当使用39Organizing组织能力不会有效地整合资源不知道如何找到或安排人员、材料或 预算等等可能是个差劲的代表及规划者，不是 非常想与别人合作同时间里事件增加时，表现会变差可能太仰赖自己一个人*可

44、能会抢最后一分钟，必须花较长的 时间才能完成一件工作可能不会预期或无法了解多样不同的事件同时进行的情况善于通过配置资源（人力、资 金、物力、支援）来将事情做 好*能够协调为达到某个目标而同 时进行各项活动高效利用资源整理好资料和文件以方便使用可能无法忍受正常该有的混乱可能太常想要用自己的方法处理 事情可能无法接受建议及意见投入当事情没有如预期进行，他（她） 可能失去效能40Dealing with Paradox 处理矛盾问题不是非常有弹性无法随时换档只有一套方法（虽然可能连那一套都 作得不太好）深信个人的一致性并遵循少数原则试图用同一种方法完成所有的事不会采取一个均衡的方法（处理事 情）别人

45、可能认为他（她）太固执于遵循 或过度使用他（她）自己觉得好的那个 方法可能太过仰赖个人的能力*在同样的会议或情境中，转换行为模 式会有困难行动时能够采取各种看似矛盾 的方式*面对难题有很强的适应性和灵 活性*可以把似乎对立的事物结合起 来，比如富有同情心的强硬； 既能坚持自己的立场，又不会 挫伤别人；制定既严厉又灵活 的标准能够根据情况相机行事*被大豕认为能够在各种要求相 互冲突的情况下兼顾各方可能被视为双面人或优柔寡断可能太容易变换风格或模式可能误解了技巧的意义*当别人看到他（她）在其他情境下 的表现，可能会觉得不解可能会被误解No.Competency待加强具备优点过当使用41Patien

46、ce 耐心时间还不到就行动对别人的慢步调的或迟缓的处理方 式不耐烦别人可能会认为他是自我中心的类 型或用自己的方式自己的步调做 事勺类型不会花时间去倾听或了解认为所有的事都应该要进行得更快 谏些因为他（她）自己想要早点结束会议， 而打断一些对事情有益的会议的进 行经常打断或完成别人的要说的话*设定自己的处理事情规则；不等待别 人别人可能认为他（她）是自大的、冷 漠的或什么都了解的样子可能会骤下结论而不会仔细思考事 情*容忍别人和过程在行动之前选聆听和核实情况在做出判断和行动之前先尽量 了解别人和有关资料先等别人赶上来，然后再行动 *知道应有的流程和适当的速度 应该是什么*遵守已确立的流程可能太

47、慢米取行动可能试着取悦每一个人别人可能搞不清楚他（她）是只专 心的聆听或接受他们的立场在赞成反对人数相近的议题上，容 易浪费太多时间可能因为迟迟不采取行动而让事 情恶化No.Competency待加强具备优点过当使用42Peer Relationships 同事关系不擅长处理横向跨领域的关系不想吃亏，不了解同事的期望或需求不愿意谈判喜欢一个人，不被视为团队的一员， 心目中没有怀抱对团队的理想可能不愿意与其他团队成员分享资 源*可能不尊重（团队的）功能或规定可能很喜欢竞争，为了利益处理运作 事情，不与他人分享资讯可能会因为他（她）不参与而阻碍整 个团队运作处理横向冲突时，可能粗率而不合作* 能够

48、很快找到共同立场并以对大家都 有好处的方式解决问题* 既能代表自己的利益，又能做到对其 他群体公平* 能够与同事一起解决冋题，将反对的 声音减弱至最低* 被大家认为是有团队精神和合作精神* 提倡协作* 能够做到对同事坦诚可能和太多同事关系不错，可能太 过在乎要让每个人都满意可能太随和可能花太多心力在与同事的关系 上而牺牲了其他事情可能不太能接受人与人的关系有 所不平等43Perseverance毅力*太快放弃或转移到进行地比较顺利 的事情*不会尽力地去完成事情*不会一再地用不同的策略去尝试处 理事情可能将别人的拒绝看得太针对他自 己遇到冲突、否定或攻击时可能会犹豫 要不要继续可能会为了将事情解

49、决而太早妥协妥协的结果可能完全偏离原本的目 标可能就是不想负责，想当旁观者*做任何事情都充满活力和动 力，一定要完成*不到最后不轻言放弃，尤其是 在面对阻力或挫折时也不放弃*面对非常不利的情境时，可能会固 执地不顾一切地努力可能会被视为固执或不妥协可能无法适当安排事情的优先顺 序可能很难改变原本习惯的程序可能会搞不清楚什么是个人必须 做的事，什么是最迫切要完成 的事No.Competency待加强具备优点过当使用44Personal Disclosure 开诚布公孤僻，不想谈论个人的事情多数人都完全不了解他（她），不知 道他（她）的来历可能不想与别人分享个人的缺点、怪 癖可能会担心他（她）开放

50、自我会得到 的结果可能是害羞的不问别人的个人讯息不知道什么事是值得分享的或不知 道为什么这些事值得分享他（她）可能会认为有些事有隐藏的 必要可能太自我保护，不想和别人分享太 多与别人分享自己对个人能力、 缺点和弱点的想法*承认错误和缺点包容别人的观点和情感容易了解那些与自己经常有交 往的人他（她）过度的直接可能会拒一些 人于门外可能会因为他（她）的诚 实，而让他（她）自己陷于批评*开放或直接的结果，可能造成别人 对他（她）的不信任开放的风格可能无法取信于某些 人45Personal Learning 个人学习不愿改变或适应他的环境与状况*可能抱持这个观点认为：真实对待自 己是最重要的事可能是一次只做一件事的人，或是只 想着自己在做什么事的人，而不会去 想其他人的反应及需求*没有意识到个人改变的需求不会寻求或听从与个人有关的回馈不懂得观察、研究别人，也无法看出 或了解别人对他的反应可能自大或自我防卫迅速意识到有必要改变自己的 个人、人际交流和管理行为*在试图感化别人和执行任务时 观察别人的反应，然后做出调 整*征求反馈意见*对个人要求上